《第五項修煉》讀書心得3
對真相的承諾：根除那些限制和欺騙自己、不讓自己看到真實情況的習慣；不斷質疑對真實情況為什麽會如此的理解；不斷擴大我們的意識範圍；不斷加深對眼下各種事件背後的結構模式的理解；更多地覺察到自己行為背後的結構性沖突。
這裏的真相與我過去理解的真相是不同的。我過去理解的真相是事情最原本的樣子，現實的狀況，我改變不了的現象。書中描述的真相是指限制或者欺騙自己看不到真實情況的習慣。因為這些習慣阻礙我們離事情原本樣子越來越遠。怎樣應對結構性沖突：
1、建立內部預警信號。情緒是壹種很好的信號，比如工作中的爭吵，工作達不到要求，我很惱火。惱火就是壹種情緒信號。
2、信號出現改變行為。比如惱火信號出現時，以前我會對改變別人感到無能為力。自己會悶著頭努力推進。如果再碰到這種情況，我要改變行動方法。
3、尋找途徑解決問題。加強團隊溝通，增強自己的溝通技巧，重新審視工作目標是否合理。
第八章自我超越
人生最強的對手，不是別人，而是我們自己，在超越別人之前，先得超越自己！自我超越是個長期過程，那不僅僅依靠心理調節，還需要充分的知識、條件，以及心態、水平、境界、資源、能力的提高。
我現在明白了壹些有成就的人為什麽會去信神、佛、教，並不是他們拋棄了科學，而是他們明白了精神和直覺的重要性。人的三種境界：感性-理性-感性。
第九章心智模式
我們的“心智模式”不僅決定我們如何理解世界，而且決定我們如何采取行動。我們的理論決定我們去測量什麽。
心智模式會影響我們的觀察。不同心智模式的人去觀察同壹件事，會給出不同的描述，因為他們看見了不同的細節，並且作了不同的解釋。
以前我認為殼牌成功，來源於危機管理、前瞻的戰略。看來成功可以從不同層面解讀。
反省：我對電商的認知，可能就和馬雲對零售行業這個認知是完全不壹樣的。原因就是心智模式在電商這個領域是有差別的。所以，如果我想要改進自己的行為，提升自己的能力，就要改變的自己的心智模式，讓自己理解和認識這個世界的方式更合理，這才是關鍵。願望+反省自己的心智模式=學習能力。
洞穴寓言，2000多年前的這則寓言，哲學的魅力。寓言中，走出洞口時，眼睛受陽光刺激，什麽也看不見，只是壹片虛無。回到洞內，告訴同伴，他們不相信，甚至會認為他瘋了想殺死他。這個人也追悔莫及，他恨自己看清了壹切，因為這給他帶來了更多的痛苦。回到洞內並不可怕，可怕的是當洞悉了洞外、認清了彼岸的虛無現實再回到洞內，回到此岸。洞外虛無、洞內負重。·洞外是不辨方向的壹片真空，洞內是不可自明的負重前行。我現在學習中就有這種感受：通過學習，擺脫了壹些束縛，但又有找不到確定性的茫然心態。
第九章心智模式
反思技能和探尋技能的開發，行動步驟：
1、正視我們“聲稱的理論”(我們所說的)與我們實際“實行的理論”(在我們所做的背後所隱含的理論)之間的區別。
2、識別“跳躍性推斷”，註意我們如何從觀察到壹般化概括。
3、暴露“左手欄”，明確說出我們通常不說的話。
4、探尋與宣揚的平衡，有效學習協作的技能。
第九章心智模式
左手欄。這種工具非常有效，讓我看到我們的心智模式是如何在特定情況下運行的。它能揭示我們如何通過操控環境來避免面對自己的真實感受和想法，從而進壹步阻礙我們改進事與願違的狀況。
心得：把鏡子轉向自己，發掘現象，嚴加審視，有效地表達，開放的心態。當我把自己看成是系統的壹部分，我已經不是我壹個人的事情，我需要壹面鏡子，壹位對手，壹位良師益友，可以督促我的改變。
從新知識中提取關鍵概念，並把這些概念組織成壹個心智模型，同時把這種模型和已知聯系起來。
第十章***同願景
先了解壹下本章的內容：
1、***同的關懷
2、***同關系為什麽關系重大？
3、建立***同願景的修煉
4、願景的推廣：加入、順從和投入
5、***同願景與第五項修煉
心得：
什麽事***同願景？
***同願景不是理念，它是人們內心願力，壹種由深刻難忘的影響力所產生的願力。個人願景是人們在自己頭腦裏的圖景和畫面，而組織的***同願景則是整個中的人們內心的圖景。它是學習實踐的焦點，也是動力，***同的認同感。能激發每個人奉獻和承諾。激發每個人熱情和抱負。能給每個人帶來勇氣，敢於承擔風險，勇於探索。
壹位名人的話：壹個有願景的領導者並非四處去演講鼓舞人群,而是在處理日常任何問題時，心中不離自己的願景。
第十章***同願景
建立***同願景的修煉可以采用的方法：
1、激勵個人願景，創造壹種氛圍，激發個人願景，大家分享各自的願景。
2、意識到從個人願景到***同願景。每個人分擔著對整體的責任，而不只對自己的那部分負責。
3、領導者必須不斷分享自己的個人願景，而且還要準備問壹個問題：“妳願意跟隨我嗎？”。
4、通過分享、溝通、聆聽，以找到超越和整合各種願景的最佳行動路線。
第十章***同願景
知識點：
對願景的幾種態度：承諾投入、報名加入、真心順從、形式順從、勉強順從、不順從、冷漠。
恐懼的力量驅使負面願景、願望的力量驅動正面願景。
***同願景與第五項修煉，對願景的熱情不斷提高的正反饋過程，遇到了不斷增加的多樣化、分歧和限制願景傳播的負反饋過程，形成兩者相互作用，這是增長極限模式。要發現杠桿作用點，要通過理解限制因素、理解引發負反饋作用的隱性目標或規則，探尋各種不同的願景並發掘深層次***同願景的能力，就是限制因素。
***同願景與系統思考，***同願景畫出我們想要創造的未來圖景。系統思考則揭示我們如何創造了我們目前的現狀。隨著開始學會觀察現行的政策和行為是如何塑造了大家的現實，就會產生壹種新的願景生長的土壤。壹種新的信心來源出現了，它植根於對塑造現實的各種影響力的深度了解，從哪裏可以找到影響這些影響力的杠桿。
心得：先想想我個人的願景是什麽？為什麽？怎樣做？再想想我相信什麽”？我要創造什麽？。
第十壹章團隊學習
“協同校正”感覺就像布朗運動，以前去華為學習時的心得：華為以前每個個體的能量都很大，每個人幹活都很努力，但確實“布朗運動”，這時候需要壹個“堤壩”去管理和規範個體的能量，把所有發散的能量導向壹個方向，形成壹股合力。IPD就是這樣壹個“堤壩”，把大家的力量從“布朗運動”變成了壹個比較有序的運動。產品的成功必須依賴於壹個團隊，必須依賴群體英雄，而不是個人英雄，只有管理制度和流程、人才、文化、彼此形成穩定的三角，才能讓英雄“倍”出，讓成功可以復制。
知識點：
壹、團隊智慧的潛力。----能協同效正的團隊
1、團隊學習的三個關鍵方面：
（1）對復雜問題要有深入的思考和明晰的理解。這裏團隊必須學會如何挖掘個人的思想潛力，以超越個人的心智。但組織中有很多強大的影響力會使團隊的智能低於個人智能，而不是高於它。
（2）需要有創新的、協調的行動。每壹個團隊成員都保持對其他成員的清晰意識，行動中相互依賴，相互互補。
（3）團隊成員對其他團隊起作用。不斷通過傳授、培育學習實踐。
2、團隊學習包括：
（1）深度會談
（2）商討
3、妨礙團隊深度會談和商討的影響力——習慣性防禦
二、團隊學習的修煉
波姆：“科學的目的不是‘知識積累’，而是創造‘心智圖譜’，指導我們形成感知和行動，讓我們不斷‘在自然和意識之間交互參與’。”
壹旦大家看清自己思想的參與特性，就會開始把自己的思想區分開來，還會開始對自己的思想采取更有創造性的姿態，從而減少反應式的立場。
1、深度匯談的三個必要基本條件：
? （1）所有參與者都必須“懸掛”自己的假設。
? （2）所有參與者都必須把其他人看成同事，平等相待。
? （3）必須有壹位“輔導員”來為深度匯談“護持場境”。
第十壹章團隊學習
知識點：
三、面對“現實”：沖突與習慣性防衛。
相互沖突的觀點能夠自由流動，對創造性思考是至關重要的，它對發現新的解決方案也至關重要，因為單憑個人努力無法完成這樣的方案。沖突會成為持續的深度匯談過程的壹部分。
1、習慣性防禦妨礙我們去了解痛苦的起因。
2、習慣性防衛的根源在於：人們害怕暴露自己觀點背後的考慮。
“最有效的習慣性防衛，就像這位強勢CEO那樣，是我們看不見的。他表面上希望激勵別人表達自己的思想，但他那盛氣淩人的作風，壹定會阻止別人這樣做，從而保護他不被別人挑戰。”
“這種心智模式內化成自然習慣的經理人........要保護自己的自信，就必須拒絕接觸不同的觀點.......要想保持自信就必須維持僵硬的立場......要保持自己自信的外表，就必須隱藏自己的無知。”
“ATP管理層問題的核心是：壹系列習慣性防衛活動都深藏於”轉移負擔“的結構模式中。”
3、習慣性防衛越是有效，就把深層問題掩蓋得越徹底。
第十壹章團隊學習
知識點：
四、團隊學習與第五項修煉
每個團隊成員都有自己的心智模式，主要是線性思維模式。每個人的模式關註系統的不同部分，強調不同的因果鏈條。於是在常規交流中，整個系統的***享圖像幾乎不可能出現。這樣的交流所產生的戰略和策略，通常是在模糊不清的假設之上進壹步打了折扣的妥協方案——到處自相矛盾。”
?“不把習慣性防衛看成別人的行為，而把它看成大家***同造成的行為，從中發現我們自己在其產生和持續運作中的作用，就幫我們找到了解決問題的杠桿。假如我們只看到‘外部的’習慣性防衛，而看不到它其實也隱藏在‘內部’，那我們越是努力解決問題就越會加劇習慣性防衛。”
其中ATP案例、深度會談邀請書以及其中的“基本規則建議”，收獲很大。
反思我對”團隊的智慧”失望的原因：客觀現實的層面看，是體制問題、已經形成的文化風氣。從個人主觀的角度看，是不安全感、不信任感、勉強順從和意思的怨恨。
第十二章反思型文化的基礎
1、建立深度交流的反思型文化
（1）反思型開放——真正特點——是真正的思想解放，那是深層聆聽和真正交流的第壹步。
（2）參與式開放（又稱表現式開放）——即公開談論自己的觀點
2、 人的成長
“我覺得第五項修煉中最根本的修煉，就是自我超越——即創造組織環境，讓人們獲得真正的成長。”
在我的人生字典裏，很少有真正與人合作的動機和意願。因為我長期困在壹個證明自己的模式裏。這種模式導致我不斷的與身邊的人去比，比誰跳舞跳得好？比誰畫畫畫得好？比誰唱歌好？比誰上課上得好？比誰漂亮…….這樣的模式導致我很難與人合作，因為過分的計較。
但這壹部分的閱讀，讓我看到人生原來還有壹種成就，它是考妳與人合作的能力，考妳如何通過與人合作，來創造壹個更加優質的平臺，來開創遠超個人價值的組織價值。
3、 有轉化力的人際關系。
“坦塔維—蒙索的故事告訴我們，人的成長要從承諾投入真正重要的東西開始。”
羅卡社區組織的案例中：“面對面互相支持”、“維和圓圈小組”。讓我感受到了全面支持的關系對於壹個人的影響力。
第十二章反思型文化的基礎
從我做起，從我自己情願看到自己的缺點和毛病開始，這些缺點和毛病對周圍的人來說是如此明顯。我絕對不可以要求組織中的其他人比我更開放，更願意學習和改進。對個人成長，它需要壹個願景和目標、規劃和部署、執行與反思、修正與調整……
把組織看成生命系統，我們今天所有的問題，都來源於我們的思想方式和自然運行方式之間的差距。我非常習慣於‘必須有人控制’的心態，想象控制和意誌之外，那個自然的、不確定的狀態背後的空間和可能性。
第十三章學習型文化的推動力
是什麽動機在激勵人們去建設學習性組織？
1、尋找更好的模式來管理和推動變革。
2、建立組織整體不斷適應變化的能力。
3、探尋壹種更好的管理和組織職場工作的方法——更實用、更人性化。
讓我看到了自己還不夠開放和坦誠不公，不能夠公開提出不同意見，不能夠有意識地浮現沖突，繞圈子。我需要去工作和學習的實踐去慢慢體會......
很多案例描述建設適應性組織，如團隊中的系統思考與深度匯談是怎麽把不可能變成可能；解決問題的核心——授權；組織中更強的連通感（知識儲備與個人經歷分享）；營造更有滿足感和成就感的工作氛圍，會帶來極大的業績提升；
第十四章戰略思考與8種應用策略
熟悉但已經麻木的詞匯：戰略、策略、反思、人性化等等。卻有著神奇的力量，需要我堅定內心願力、堅決的實踐、坦誠。
深層學習環路的五個環節：
1、 假設與信念
2、 習慣做法
3、 技巧與能力
4、 關系網絡
5、 意識水平與敏感度
文化不是靜止不變的。妳不能改變人的思考方式，但可以提供工具來導致思考方式的改變。
影響深層學習的環路：（1）指導思想；（2）理論、工具、方法；（3）基礎設施創新。
策略1 ?學習與工作的結合
1、反思與行動——把學習和工作結合起來。
2、持久學習
反思：工作環境中有什麽因素能激勵反思實踐，促進深層地思考問題，以及推進建設***同願景。”
第十四章戰略思考與8種應用策略
策略2 ?從現有條件和人力出發
1、那些“不可能的事
2、為民所有，為民所選
我是否真的相信自己有機會起到某種作用、作出某種貢獻。
社會有壹個緊迫的需求，而追求滿足這壹需求的卓越行動，將是不可阻擋的。
策略3 學會雙向交流的文化能力
1、 秘密的轉化
2、 使用掌權者的語言
必須用等級體系中的主流世界觀和語言來闡述目標，然後再幫助大家用自己的語言和方式來理解這種目標。”
策略4 ?建立演練場
1、 露營與等級制
2、 火墻與旋渦
策略5與核心業務聯系起來
1、 起步：發現我們究竟是誰
2、 實地研究：辨別組織創造力的源泉
新思想和實踐方法必須與組織的核心業務聯系起來，與個人和集體的身份認同感方面聯系起來，還要學會價值創造方式。
希望得到別人的肯定因為妳的主體感還不夠，妳還是不能把精力投註到做事上去。因為妳的出發點就不是做事，而是獲得肯定。
關於組織的核心身份認同感——即確信組織不只是為了賺錢而存在，也不只是為了提供現有的產品和服務而存在。
第十四章戰略思考與8種應用策略
策略6 ?建設學習型社區
1、 與傳統的非夥伴溝通
2、 跨部門聯合
3、 下壹階段的多樣性
建立領導者與之協調融合的是壹項策略，也是壹種結果。
策略7 ?與“對手”協作
我們現在需要和非常不同於自己的人合作。
策略8 ? 開發學習型基礎設施
1、 學習型基礎設施的先鋒
2、 是否有其他類型的組織，準備嚴肅對待之？
只闡述新指導思想，而沒有配合資源調配，是不和情理的。同樣，引進新工具和方法，而沒留下什麽機會去應用，也不會有幫助。學習實踐推廣是有成本的。
反思：
我感覺又到了壹個成長的節點上，我究竟是成長邁上臺階，打開現實的大門，還是依舊在現有熟悉的狀態。從我身邊的朋友身上，其實我已經有了答案。雖然這種成長很痛苦，但是，我真得放下很多情緒情感的幹擾……
第十五章領導的新工作
本章講的領導是設計師、老師、受托人，要成為領導者必須首先學會如何做人。
領導力是通過開發指導思想、誌向目標、價值體系以及整個組織的願意景來實現的。領導者必須負起責任，確保令人信服的，要以身作則、身體力行。執行企業價值觀和完成企業目標的信心，讓企業內部所有人信服。
格言：行勝於言。
反思：“修煉”壹詞比“學習”壹詞更重要，修煉是要觸及心靈的，要敢於反思和突破、堅持接受。也是對我個人發展天花板的突破。
第十五章領導的新工作
先做壹個學習者。對組織學習工具和原則有承諾的管理者，必須成為實踐者，而不僅僅是宣揚和鼓動者。學習實踐是領導力的真正來源。
反思： “系統思考”不容易，因為比較難看到“系統結構”，因為自己的局限性——時空的局限性、認知的局限性。
如果不是壹邊做筆記，壹邊閱讀，我估計很難讀下去。文中描述的各種場景和案例很難與我的生活經驗進行聯系，讓我很難進行知識的連接，也就無法深入理解。
在公司發展過程中，曾經我的活力、創造性、執行力都是真我能量的表現。但是現在出現的另壹面：活力和創造性不足、職業倦怠、消極怠工、業務能力老化等等的問題。這是壹個很難突破的天花板和怪圈。問題在哪裏呢？就在於虛假自體的形成和發展的過程中，對於真我與真我能量的壓制和消解。
真我也是分階段的。它分為原始真我（比如攻擊性、侵犯性、私欲性等等）與成熟的真我（它的核心是：有邊界和空間，並有足夠的主體力量來支撐這個邊界和空間）
我必須去掉無能感。無能感才是我最真實的狀態，必須面對這個現實，新的路徑才能夠建立起來。《溫尼科特傳》
第十六章系統的公民
1 、看清系統 :我們就是系統，要看清與我們相互影響的系統，要知道自己在這些模式形成過程中扮演的角色，要能看清更宏觀的模式。
看清系統基本上包括兩方面：
1、看清相互依存關系的模式
2、洞悉未來。
第十六章系統的公民
從頭整理了壹下：
1、系統思考是壹個概念框架、知識體系、工具的集合。系統思考讓各類系統模式清晰可見，並幫助我們認識如何找到杠桿作用點來有效地改變這些模式。系統思考修煉強調世界是聯系的，以及世界是變化發展的。
2、自我超越，指把自己的生命視為壹件創造性的藝術作品，從主動創造的視角去生活。包括兩方面行動：①不斷澄清什麽對我們是最重要的；②不斷學習如何更清晰地觀察現實。
3、心智模式，心智模式是決定我們對世界的理解方法和行為方式。。心智模式包含兩方面內容：行動中的反思和技能探尋。
4、團隊學習是協同合作、培養默契的過程，是開發團隊能力和集體智慧的過程。工具有深度匯談和商討，通過這兩項實踐可以移除習慣性防衛的學習障礙。
5、什麽是好工具？工具是為提高效率而生，如果對要處理的事件背後的能力不關註——即不關註整體，那麽完全可以全權交給工具處理，怎麽簡單怎麽來。如果關註事件背後的能力——需要考慮整體的話，那麽就不能依賴工具，而是通過可以有效處理相應事件的該種工具發掘出工具的設計思想來，使得自己能夠制造工具。
第十七章未來的前沿
理解老總推介這本書的意義：
第十八章不可分割的整體
學習是壹個過程，它會增強個體和集體取得自己真正想要的結果的能力。學習不是單純的智力開發、知識積累，而是對有效行動能力的建設。建設這種能力需要時間，而且通常是大量的時間。
從把自己看成與世界相互分離，轉變為與世界相互聯系；從把問題是由“外部的”其他人或因素造成的，轉變為認清我們自己的行動如何導致了我們所面對的問題。在學習型組織中，人們不斷發現自己如何創造現實，以及自己如何改變現實。