淺析企業戰略成本管理模式——以小米集團為例
淺析企業戰略成本管理模式——以小米集團為例
在經濟全球化的今天，我國各類科學技術水平顯著提高，企業外部生存環境日益艱難，在面臨國內市場競爭不斷加劇的同時，還需要應對來自國外市場環境競爭的壓力與沖擊。
在如此激烈的競爭環境背景下，創造核心競爭力和保持競爭優勢直接關系到企業的生死存亡，企業不得不提高自身經營發展能力，以期有效應變市場經濟中的風險和機遇。
加強成本管理則是企業增加經營利潤，提高發展能力的核心關鍵因素，也成為企業戰略管理的必然選擇。
案例：小米集團
企業簡介：小米科技有限責任公司成立於2010年3月3日，是壹家專註於智能硬件和電子產品研發的全球化移動互聯網企業，同時也是壹家專註於智能手機、互聯網電視及智能家居生態鏈建設的創新型科技企業。小米的LOGO是壹個“MI”形，是Mobile internet的縮寫，代表小米是壹家移動互聯網公司。
小米公司的創始人在企業運行初期便意識到公司的短板是現金流不足，因此為了彌補不足，小米公司從進入市場開始便確定了成本領先戰略，從增收和節流兩個方面入手，並且把節流作為壓縮成本的主要方式。
在眾多競爭對手中，小米公司實現營業額反超，這無不彰顯著互聯網公司在當代市場的巨大潛力，也體現了運用互聯網思維顛覆傳統企業遊戲規則的重大成功，而戰略成本管理是小米公司得以開拓壹片藍海市場的重大戰略。
小米長期戰略：通過鞏固中低端市場擴大高端市場，投入研發核心產品;繼續發展小米手機的線下體驗中心，拓寬銷售渠道，完善售後服務;豐富營銷手段，增加消費者購買體驗;繼續建設全產業生態鏈。
小米商業模式主要是鐵人三項模式：硬件+新零售+互聯網服務
雖然小米重要的用戶入口是硬件，但管理者並不希望硬件成為小米利潤的主要來源。其通過高效的線上線下零售渠道交付用戶，以新零售打造全新布局。
輕資產模式，對供應鏈的掌控能力弱，容易出現缺貨斷貨現象;積極開拓海外新興市場，在印度市場表現突出。
小米公司基於內部價值鏈的戰略成本管理主要通過以下途徑實現。
1、全力助推開放式創新，降低研發成本。
小米公司在研發團隊組建及相關生產開發工作上面投入了大量的資金成本及人力服務。讓顧客參與開發過程，可以使公司充分了解用戶的產品需求，增強用戶參與感，不僅減少了公司研發創新團隊的測試成本，還避免了未來產品不符合顧客購買理念的風險，極大地提升了公司的創新研發能力。
2、嚴格管控價格和數量，降低采購成本。
小米公司在零部件配置的價格方面，與不同的生產供應商保持合作，選擇符合產品質量要求並且報價較低的上遊企業，如小米手機的CPU采購來自於高通，屏幕則選擇夏普為主要供應商。
小米公司在產品數量方面嚴格進行庫存管控，避免產品積壓帶來的沈沒成本和滯銷風險。同時雷軍還特別關註零部件的材料質量，在公司內部建立了完善的產品質量管控，保障了產品的生產質量。
目前，小米公司的主要戰略還是成本領先戰略，而未來小米公司則要向差異化戰略發展，只有這樣才能在日益激烈的市場競爭中發展壯大自己，而成本控制的方法也要隨著競爭戰略的變化而發生改變。
小米的創始人雷軍對戰略成本管理有以下看法：
1、成本意識要從公司創建開始建立。
在互聯網泡沫時期，資金成本比較低，創業公司比較容易就融到了錢，有些創業者就開始「豪華型」創業。這類創業者沒有過苦日子的經歷，以為未來會壹帆風順，就開始大把燒錢，租用奢侈的辦公室、舉辦鋪張的會議、亂砸市場費用等等。
壹旦遇到困難，或者市場環境發生劇烈變化，這類的公司很容易就倒閉了。所以如果創業者平時沒有養成成本意識，等到真正遇到問題的時候再去建立是非常困難的，由奢入儉非常難。
2、成本意識只有從老板開始，才有可能貫徹全員。
如果老板不以身作則，不反復強調，不建立成本控制的體系，整個公司成本管理壹定非常混亂，這樣的公司也不容易成功。
比如李嘉誠，壹塊普通的手表壹戴就是二十多年，李嘉誠的公司成本控制壹定會非常出色。再比如聯想，柳傳誌認為聯想的成功在於把毛巾擰幹，這就是說聯想的成本控制也做得非常出色。
3、省錢就是賺錢，省壹塊錢就是賺三塊錢。
遇到現金短缺的時候，所有管理者的方案都是增收節流。我們都知道增收和節流兩手都要抓，但增收談何容易，市場競爭如此激烈，短期見效的可能性不是太大。而對於節流則相對容易辦到，只要自己努力，強化管理控制，成本是很容易就降下來的。
妳可以告訴所有同事：省錢就是賺錢，每省壹塊錢至少相當於賺三塊錢。原因很簡單，壹般企業賺來的錢需要支付銷售成本、生產成本等，還需要交銷售稅等，還剩下三分之壹就非常不錯了。
在成本管理上嚴格把控
控制成本實施的要領是：該花的錢壹定要花，不該花的錢壹分錢都不能花。省錢不是不花錢，不花錢可能造成更大的浪費，所以，該花的錢壹定要花，這是不能打折的事情。
比如，辦公室可以租用便宜的，但不意味著辦公室非常擁擠混亂。如果辦公室非常不舒服，員工的工作可能沒有效率，這是更大的浪費。
不該花的錢壹分錢不能花，要從每件小事做起，很多創業者覺得壹起創業的員工很辛苦，在報銷電話費、出租車費和請客吃飯費等方面非常大方，甚至基本不管。
這些錢在壹開始的時候的確不多，但這種風氣壹旦養成，很難改善。人壹多，再遇到個別不自覺的人，這幾項成本就是天文數字了。其實，回報員工的方式很多，比如給予更好的報酬或者更多的股票等，但不應該在成本管理上放松。
把費用分成固定費用和變動費用兩塊
企業的費用大致分兩類，壹類是固定費用，每月都必須支付的，比如人員費用、房租、水電費用、辦公設備等；另外壹類是變動費用，比如差旅費、電話費、招待費、市場費用等。
戰略成本管理強調的是知己知彼，揭示企業同競爭對手相比的相對成本地位，並尋求成本持續降低的途徑。也可以說是為了獲得和保持企業持久競爭優勢而進行的成本管理。
戰略成本管理盲區
盲區壹：質量和成本是壹對矛盾
全世界的中級車裏，質量最好的是凱美瑞，而成本最低的也是凱美瑞。所以哪怕新能源汽車如火如荼，但是豐田依然是2021年全世界最掙錢的汽車公司，我們不要因為成本管理能力不足，把質量和成本就對立起來。
今年外部環境如此多變，但那些絕冠全球的公司，都同時把質量和成本兼顧的很好。壹個企業同時擁有質量和成本兩項能力時，便會更快更長久的征服客戶，征戰全球。
盲區二：誇大行業/業務差異性，認為成本不重要
有壹些企業的管理者認為公司的定位是中高端，有很強的品牌溢價，所以成本沒有那麽重要。但是同樣的產品，企業的成本比競爭對手高。那麽，最終在這個市場裏，它的市場份額很可能會被競爭對手侵占，利潤也比對手低。長遠來看，企業萎靡是直接的結果。
我們總是放大差異化，而忽略成本是企業必備的壹項基本功。
小米是互聯網商業模式的創新者，但是小米總是把產品的成本放在非常重要的戰略位置，證明極致成本管理與追求創新模式，並不沖突，而且還同樣重要。
通過以上兩點，大家可以認清兩個成本認知的誤區：
第壹、質量和成本其實不是壹對矛盾，需要同時做好；
第二、不要誇大了行業和業務的差異性，合理化企業不降本的事實。
由於傳統成本管理註重短期經營利潤，忽視了企業的長久發展，所以戰略成本管理的出現是企業為適應市場競爭環境所做出的必然選擇。
另外，戰略成本管理是從企業整體宏觀角度出發，企業單方面註重某壹生產環節已不足以幫助企業建立起長久的競爭優勢，只有基於戰略層次的管理方法，合理運用戰略方法制度，才有助於企業高層管理者對企業進行準確的市場定位，還可以通過分析競爭對手的活動決策制定與之相對應的策略手段，從而更好更快地搶占市場份額。
企業進行戰略管理的主要目的是求得在持續發展中的增長和回報這兩個關鍵。也就是所謂的“向管理要效益”。作為戰略管理的壹個重要組成部分，戰略成本管理已經替代傳統的成本管理，成為企業加強成本管理，取得競爭優勢的有力武器。