七大股份制銀行
編者按：十年前，壹份招商銀行戰略部的內部報告《那些正在奮力追趕我們的競爭者》流出銀行圈。當時，這些競爭對手讓剛剛開始“二次轉型”的招商銀行感到焦慮。報告發出三年後，招行不僅沒有拉近與追趕者的距離，反而把自己變成了追趕者，追趕的目標卻是國有大銀行；報告發布7年後，招行營收和凈利潤超越國有交通銀行；報告發布十年後，這些競爭對手在哪裏？
新華財經北京12月26日電上世紀八九十年代，12家股份制銀行誕生。在中國金融改革的大潮中，他們付出了艱辛的努力，成為中國銀行業歷史上壹支不可或缺的力量。
12家股份公司，資源稟賦不同，運營各有特色。其中，零售之王招商銀行、興業、浦發、中信、國際業務之王民生，曾被稱為股份銀行“五大王”，是股份銀行的典型代表。
然而，世事難料。經過近20年的發展，五大天王的管理已經大不相同。招行壹騎絕塵，興業基本轉型成功。浦發在努力追趕，中信和民生在各自的困境中期待涅_。
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我們來看壹個比較直觀的指標，——的市值。
2007年，興業、中信相繼上市，是五家股份行中最晚上市的銀行。2007年，五家銀行市值分別為招商銀行5566億元、中信銀行3271億元、興業銀行2593億元、浦發銀行2299億元、民生銀行2146億元。招商銀行市值最高，其他四家市值基本持平。
對比最新的市值數據，截至2021年12月24日，招商銀行1.26萬億，興業3962億，浦發2507億，中信1982億，民生1584億。招行市值約為興業的3倍、浦發的5倍、中信的6倍、民生的8倍，可謂壹騎絕塵，遠遠落後於其他四家股份公司。
招行市值的躍升分為兩個階段。第壹階段是2005年到2007年，突破2000億。這壹躍升主要得益於2004年開始的零售戰略。後來被稱為招行的“壹次轉型”，是其歷史上最重要的戰略轉型之壹。這也是中國的銀行首次將零售金融作為其主要戰略。第二階段是2016-2020年，突破萬億。這得益於招行以零售業務為核心，同時大力發展公司和同業業務，強化金融科技，構建“財富管理-資產管理-投資銀行”的循環價值鏈，打造大財富管理新業務模式。
興業銀行市值之所以和招行差距這麽大，壹是監管收緊了同業業務政策，核心業務受到重創；二是高建平董事長和李仁傑總裁退休時，對接班人的選擇猶豫不決，沒有定論，導致內部不團結，對業績產生負面影響。好在經過這幾年的調整，財務指標在好轉。目前市值逐漸與浦發、民生拉開距離，以3962億元市值位列5家股份公司第二。
浦發於1999年上市，上市第壹年總市值596億元，成為當時a股最高市值。20年過去了，浦發經營了幾年，市值萎靡。目前市值2507億，在五家股份公司中排名第三。
中信銀行通過中信集團原董事長榮毅仁先生的壹封專函，要求中央政府在中信公司體制下設立，意圖全面經營外匯銀行業務。因此，中信銀行在成立之初就有明確的定位
作為民生首家民營股份公司，專註於中小企業融資。無論在經濟周期的哪個階段，我們始終堅持高風險偏好策略。經濟下行，風險敞口，2014年市值最高3500億後，壹路下跌。如今市值只有1584億，在5家股份公司中排名墊底。
衡量資產質量的核心指標是——不良貸款撥備覆蓋率
作為銀行貸款損失準備金的指標，不良貸款撥備覆蓋率越高，表明銀行抗風險能力越強。2016年之前，除中信外，所有股份行資產質量表現良好。2016年末，五家銀行的撥備覆蓋率分別為招商銀行180.02%，興業210.08%，浦發169.13%，中信155.50%，民生155.41%。
2016年後，招行壹騎絕塵，撥備覆蓋率超過400%。中信的撥備覆蓋率還是比較穩定的，最新數據為184.60%。由於浦發銀行成都分行的爆發，撥備覆蓋率斷崖式下降。因為經濟下行，民生暴露了頭寸較重的小微貸款風險，撥備覆蓋率壹路下滑。截至2021年9月30日，浦發的撥備覆蓋率僅為148.62%，而民生為146.43%。
如果2018年監管指標沒有下調壹次(從150%下調至不低於120%)，浦發民生就在合格門檻之外了。
另壹個值得觀察的指標，——不良率。
銀行通過經營風險賺取利潤，不良率直接反映了銀行的資產質量和風險管理能力。整體來看，幾家銀行的不良水平已經比較接近。2007年末，招行不良率1.54%，浦發銀行1.46%，興業1.15%，中信1.48%，民生1.22%。
2016年，有壹個分水嶺。招行、興業不良率繼續下降，民生、浦發、中信不良率繼續上升。至於浦發，有壹些因素，比如成都分行事件的影響，部分業務發展過快。對於民生而言，高風險偏好總是在經濟下行時爆發。對於中信來說，風險事件頻發，比如“中信是賈躍亭第三大債權人”，屢見報端。截至2021年9月30日，浦發銀行不良率1.62%，民生1.79%。招行不良率只有0.93%，興業1.12%，中信1.48%。
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銀行通過吸收存款，發放貸款賺取利差，負債成本不僅影響壹家銀行的盈利能力，還很大程度決定了銀行的資產質量，因為存款成本低可以配置風險較低的資產，資產端的空間更大。
近五年，銀行的負債成本上升已成普遍現象，但招行因持續的零售金融戰略，使其負債成本優勢遙遙領先，低於其他四家股份行約0.6個百分點。截至2020年末，招行的負債成本為1.73%，浦發、興業、民生及中信的負債成本分別為2.33%、2.36%、2.41%及2.29%。
不要小看這0.6個百分點的差距，對應招行約7萬億的有息負債，成本可降低近400多億元。
再來看看衡量銀行盈利能力的核心指標——ROE
浦發依靠在對公業務方面的深厚基礎，上市之初，其ROE可以說是傲視同業，也壹度高於招行。在2008年時候，浦發的ROE達到了35.77%的歷史高點，招行僅為28.58%，興業為25.90%，民生及中信更低，分別為15.15%及14.84%。
浦發這個成績跟當時的“四萬億計劃”有壹些關系，基建、央企等投放力度加大，更利於對公強的浦發。
而後十年，個人的金融需求開始爆發，零售之王也迎來了它最好的時代。截至2020年末，招行的ROE為14.58%，浦發的ROE僅為9.79%。
興業因同業業務受到強監管的影響，ROE從2014年的20.60%，持續下降，經過近五年轉型，ROE有探底回升之勢，為11.52%。
民生深耕小微，時任行長曾表示“錢賺到不好意思說”，2012年ROE達到最高25.67%，最後不得不為高風險偏好買單，2020年末ROE僅為6.55%。
中信的ROE，壹直在五家行中墊底，直至民生ROE大幅下滑後，實現“超越”，排名第四，為9.23%。
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簡單對比五家股份行的壹些核心數據，五家行所處相同的時代和環境，但不到20年裏，他們卻走向了不同的中局。財務數據是果，由果尋因，真正決定他們不同境遇的究竟是什麽呢？
招行篇
堅持零售銀行的戰略不放松。
作為企業發展的燈塔，戰略決定了企業發展方向。如果壹家企業的戰略定位漂移，就像船舶在海上迷失方向，不管如何努力都只能駛向錯誤的目的地。
在各家行還普遍紮堆對公業務，同質化競爭嚴重之時，招商銀行就做出前瞻性預判，自我革命，向大家普遍認為“投入大、見效慢”的零售銀行轉型。確立零售銀行的戰略定位，且至今從未動搖，幾十年專註做壹件事，最終問鼎零售之王。而且招行在加快二次轉型後，對公業務與同業業務後來者居上，業績也是非常突出，基於大財富管理模式，大力發展的投行業務與資管業務，也在同業名列前茅。
穩定的管理層。
管理層是否穩定，直接影響戰略目標及經營策略的貫徹落實。尤其是對於資產規模動輒上萬億的銀行來說，“船大難掉頭”。而且銀行資產投放與宏觀經濟密切相關，各類經營指標需要較長周期檢驗。
招行成立34年，歷任行長僅三位（王世禎、馬蔚華及現任田惠宇）。
相較而言，招行的歷任行長有更充足的時間來實施自身經營理念，招行的優秀業績也充分受益於此。值得壹提是招行大股東壹直是招商局，不僅股東穩定，而且管理層得到股東的充分授權，才得以大展身手。
極強的市場敏銳度及執行力。
招行的成功，離不開兩次業務轉型。2004年，招行明確零售金融戰略，這後來被稱為“壹次轉型”，奠定了招行零售業務的市場地位。2009年，招行提出實施“二次轉型”，確立了輕型銀行戰略，並在2014年加快了二次轉型，確立了壹體兩翼的戰略目標（零售業務為主體，對公和同業業務為兩翼）。通過二次轉型，招行不僅做大做強了對公業務，並且抓住了互聯網金融發展的機遇。兩次轉型都是對市場的敏銳察覺與判斷，都體現了其強大的創新能力及執行力。
招行儼然成為股份行中最耀眼的那顆星，而近期又有“飛人”蘇炳添加入為其代言，更加熠熠生輝。水滿則溢，月滿則虧。面臨這麽多的溢美之詞，以及市場對其越來越高的預期，業績持續增長的壓力越來越大，是否能夠保持冷靜，戒驕戒躁？招行內部也是暗流湧動，有些不確定的因素，比如招行員工滿意度有下降跡象，老招行離開越來越多，不僅高管頻頻離開，中層及業務骨幹的流動也明顯上升。市場上招行員工的簡歷變多，不像之前根本挖不動招行的員工。這些現象是否預示著招行的文化和內部管理發生變化，是否會成為未來發展的隱患，還有待觀察。
興業篇
堅持同業業務的戰略。
2002年，剛上任的李仁傑行長，對興業銀行的現狀進行了充分的研判，資本匱乏，又地處福州，區域環境在股份行中最差，與國有大行更是無法相提並論。經過對國內市場深入的分析，以及對國際優秀同行的調研，興業發現金融市場業務不僅資本占用少，而且當時在國內市場還是壹片空白，是尋求差異化發展戰略極好的突破口，最終確立了同業立行的戰略，並在組織架構上進行了壹系列大刀闊斧的改革。用同業業務帶動了規模上量和效益倍增。經過十幾年的堅持，最終成就了“同業之王”的稱號。
穩定的管理層。
興業從偏居東南壹隅的地方銀行，迅速成長為以同業業務建長、各項經營指標位列股份行前茅的大行，也跟其保持長期穩定的管理層有關，興業歷史上有四位行長，陳蕓、高建平、李仁傑與陶以平。陳蕓作為創始行長，在位12年，第二任行長高建平在位2年，李仁傑在位14年，帶領興業銀行成為“同業之王”，陶以平行長已在位5年。
被迫轉型，面臨考驗。
2014年，興業銀行受到127號文影響，“同業之王”戴上了緊箍咒，壓降規模、非標轉標迫在眉睫。不過興業銀行在短短兩年內就完成了整改，買入返售的規模就從713億降到了28億，票據類資產和信托受益權類資產幾乎歸零。
2016年，興業銀行完成同業的整改之後，重新明確了新的發展思路。借助自己在金融市場業務上的積累，以及長期做金融平臺的經驗，確立了投資型、結算型、交易型的“三型銀行”戰略，跟招行的輕型銀行思路相似，即做大表外，擺脫資本金的約束，離開規模增長的老路。
五年後，在疫情沖擊的2020年，興業銀行實現了凈利潤666億元，營收規模首次突破2000億元，不良貸款余額和不良貸款率實現五年來首次“雙降”。
從財務數據上看，興業銀行轉型已見成效，但是作為經營風險的特殊機構，銀行戰略及業務是否正確，至少需要壹個經濟周期的檢驗，說轉型成功或為時尚早。
浦發篇
戰略定位漂移。
浦發上市20年有余，從披露的年報來看，其戰略定位頻繁更換，顯得缺乏定力。
先是2000年至2005年，引入戰略投資花旗銀行，意在發展零售業務調整業務結構。
接著2006年至2012年期間，與花旗銀行分道揚鑣後，又轉向資金市場業務與投行業務，效仿興業銀行未果。
2013至2015隨著移動互聯網浪潮的崛起，浦發又提出了大零售整合的戰略目標。
在2016到2020年間，浦發更是五年推出三個戰略目標：
2016年“全面提升綜合化金融服務能力，打造高績效全能型銀行集團”
2017年至2018年“以客戶為中心，科技引領，打造壹流數字生態銀行”
2019年至2020年“建設具有國際競爭力的壹流股份制商業銀行，推動全行成為新時代金融業高質量發展的排頭兵和先行者”。
這些不斷變化的措辭，明顯不夠聚焦，也難以沈下心來去執行。
戰略更替的背後通常都源於管理層的變動。
浦發銀行成立29年，歷任行長有六位（裴靜之、金運、傅建華、朱玉辰、劉信義及現任潘衛東）。每任行長任期都不長，很多好的經營理念也難以充分地推進。
風險事件頻發。
2018年，浦發成都分行775億元虛假授信大案，被罰沒4.62億元，創下銀行最貴罰款記錄，昔日的“對公之王”黯然失色。這也是浦發激進擴張，分行實行“加盟制”，造成總行失去對分行管控的後果。高速在全國各地開設分行時，過於依賴當地聘用管理層和員工，導致總行對分行的管控松懈。
而近期又出現了上市公司科遠智慧在浦發的4000萬存款到期無法取出，而總計2.95億元存款是否 “被質押”，科遠智慧與浦發各執壹詞。這些事件讓市場與監管對浦發銀行的內控體系擔憂。
雖然浦發的表現未能達到大家對“對公之王”的預期，但位於中國金融中心上海的浦發銀行的對公業務基礎還是非常紮實。2020年對公存款余額及貸款總額仍在股份行位列前茅。若浦發在戰略及管理方面做出及時的調整，假以時日，未來仍可期。
中信篇
戰略定位泛而不精。
中信銀行就是為了解決當時中信集團及國內金融市場外匯結算的問題而成立的，所以中信銀行相比其他幾家銀行，並不需要“尋找”戰略定位。但可惜的是經過近二十年發展，“國際業務之王”早已悄然滑落，杳無音信。2007年上市時，市場就給出中信銀行“欠缺特色”的評價。中信的衰落可能存在兩方面原因，壹是未能充分利用中信集團的資源，與集團內其他兄弟單位進行較好的協同。二是管理層多來自國有大行，身上不可避免打著大行的烙印，大行思維慣性未能與中信特色更好的融合，導致中信的管理文化缺乏股份行的靈活與創新精神。
管理層變動頻繁。
中信銀行管理層變動頻繁，成立三十四年，歷任行長六任。雖然前兩任行長任職時間均較長，竇建中任職10年，陳小憲任職8年。然而自兩位老行長退位後，每位行長任職竟未超過三年：朱小黃2年、李慶萍2年、孫德順2年，現任行長方合音自2019年上任以來，也未滿三年。
作為最早成立的股份行，中信銀行的掉隊相比其他幾家銀行也來得更早。但實際上，中信銀行依靠中信集團，資源稟賦其實是略勝壹籌的。並且中信集團這些年在央企中越發突出，若中信銀行未來能夠抓住集團資源，或可老木逢春。
民生篇
壹以貫之的高風險偏好戰略。
民生銀行為國內首家民營銀行，專註中小微企業貸款。依靠其龐大的關系網，采用關系型、高激勵打法，能拼能搶。值得註意的是，中小微企業資產風險波動很大，年景好的時候經濟上行，貸款利率高，利差豐厚。但在經濟下行的時候，加上之前比較短期、過度激勵政策，貸款資產風險集中暴露，不良率飆升。
自2009年四萬億大放水以後，民生銀行的業績壹路高歌猛進，凈息差、凈利潤高企，不良率、逾期率不斷下降。2011年底，民生銀行行長洪崎“賺錢賺到不好意思”的講話，壹時間將民生銀行推向了風口浪尖，引發了全社會對銀行賺錢太容易的聲討。
股權之爭不斷。
民生銀行由59家股東發起成立，其中48家為民營背景，其中不乏大佬股東。2000年底，民生銀行董事會基本形成希望系、泛海系、東方系三足鼎立的局面。之後數年，又相繼有巨人系、明天系、復星系、安邦系入局，參與到角力民生銀行的遊戲之中。名角雲集，宮鬥不斷，派系林立，被業界戲稱為“民不聊生銀行”。
股權分散沒有讓股東相互制衡，反而增加代理成本，形成暗流下的內部人控制，導致不同股東因為理念和利益訴求不同，陷入公司治理僵局。這點在董文標退出後尤為突出，來自國有大行的管理者與民生激進的文化沖突很大，上下無法同心同欲，經營自然出問題。
這也導致民生銀行被資本市場拋棄，估值壹再下跌。今年4月份還傳言被接管，雖然已被辟謠，但也看出市場對民生較差的預期。不過新的管理層上任後，民生銀行零售業務及財富管理業務稍有起色，這或許是民生銀行涅_重生的機會。
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寫在最後
經過二十年的發展，五家股份銀行歷經沈浮，走出了完全不同的中局。
歸根到底，銀行還是要銀行家來管。壹家成功的銀行，離不開優秀、穩定的管理層，並且能夠把握時代的潮流，緊跟宏觀形勢，根據所處的環境，對自身的優勢與劣勢有清醒的研判。戰略選擇上高瞻遠矚，戰術執行上堅定不移。
其實經營銀行跟經營人生壹樣，都是長跑比賽。耐得住寂寞，守得住繁華，才能最終脫穎而出，成為真正的“王者”。
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