為什麽企業應采取虛擬生產？
窮人：缺少資金、渠道、人才、技術都可能造成發展的停滯，想要發展，想要獲利可沒那麽容易。
溫州人：缺乏資源怕什麽，可以借助外部的資源來彌補自身的不足呀，只要自己有核心競爭力，努力維持自己的強項，把自己不擅長做的事情交給擅長做的人，就能達到大家都賺錢的目的。
企業要發展，就要不斷擴張，而擴張就要投入，資金、人才等都是關鍵的因素。但是，如果沒有較多的資金，沒有合適的人才怎麽辦呢?難道企業就無法再發展了?答案當然是否定的。
溫州的企業都是從小企業開始做起的，要發展，就要投入，在限於資金與人才的情況下，精明的溫州人並沒有坐等發展，而是主動出擊，想到了運用虛擬化經營的方式，使企業既能減少投入，又能夠快速地發展。
虛擬化經營指的是企業在資源有限的條件下，為了取得競爭的優勢地位，采取虛擬生產、虛擬營銷等策略，通過協議、委托、租賃等“借雞下蛋”的方式，將生產、銷售“外包”出去的壹種經營管理方式。
簡單地說，就是貼牌加工和授權銷售。虛擬經營所實現的企業經營擴張不是資產的擴張，也不是組織規模的擴張，而是經營功能與經營業績的擴張。
按照這種方式管理經營，企業只保留了核心的功能，即把自己不擅長、實力不夠或沒有優勢的其他低增值部分分化出去，通過與他人聯盟達到借助外部力量、整合外部資源、彌補自身劣勢的目的。企業自己則將人力、財力、物力集中起來，全力開發企業的關鍵功能，以保持企業的核心競爭力，在市場中立於不敗之地。
目前，溫州有70多家企業采用虛擬化經營的方式，‘例如，“美特斯·邦威”、“森馬”、“拜麗德”、“高邦”等壹批知名的品牌服飾都屬於虛擬化經營的企業，他們的虛擬化主要體現在生產虛擬化，即貼牌生產，而他們的加工企業大部分集中在“珠江三角洲”和“長江三角洲”等地。為此，溫州每年有100億元左右的加工外流費。美特斯·邦威是國內服裝行業率先采取“虛擬化經營”模式的企業，集團董事長周成建說：“美特斯·邦威已有好幾百家企業為他們公司生產加工，每年支付給生產廠家的就有壹二十個億。”
創建於1994年的美特斯壹邦威是壹個做服裝的企業。1995年，美特斯·邦威的銷售額只有1000多萬元；2000年的銷售額達5.1億元；2001年，美特斯·邦威的銷售額就達8.7億元；2002年，銷售額已經突破15億元；2003年，則已經接近20億元了。
在不到10年的發展中，美特斯·邦威的銷售額增長了近300倍，發展速度近乎直線式，銷售網絡則擴展到全國26個省（市、區）的100多個城市。但是，妳能想象美特斯·邦威是壹家沒有工廠的服裝公司嗎?
“妳完全可以用壹個最簡單的詞來解釋它：‘借雞生蛋’，現在浙江的許多大企業已經開始學習虛擬經營了。”周成建這樣解釋自己的成功。
周成建說，其實虛擬經營是壹種借力，象美特斯·邦威之所以能在短短的這幾年迅速地發展起來，主要就是采用了虛擬經營的生產方式。這種生產方式的特點是能使避開大而全、小而全的這種重復建設，走專業化分開之路，是企業突破資金、設備、技術等限制，實現快速發展的有效途徑。
周成建說：“作為個體工商戶，在積累的資本非常有限的情況下，如果不采用虛擬運營的這種方式，就有可能走不到今天這樣的規模。這麽多工廠都要自己去建的話，起碼需要好幾年的時間，更何況還有近千家專賣店呢?
而且即便不算時間，每家生產企業也至少要幾千萬元的投資，我們旗下有100多家生產企業，這算下來也是壹個天文數字。”
目前，美特斯·邦威的所有產品均不是自己生產的，而是外包給廣東、江蘇等地的20多家企業加工、制造，從而實現了生產的虛擬化。僅此壹項，公司就節約了2億多元的生產基建投資和設備購置費用。在銷售方面，美特斯·邦威則采取了特許連鎖經營的方式，通過契約將特許權轉讓給了加盟店。
加盟店在使用美特斯·邦威公司統壹的商標、商號、服務方式的同時，要根據區域的不同情況分別向美特斯·邦威公司繳納5萬到35萬元的特許費。
目前企業已經擁有800余家專賣店，除了約2％的直營店以外，全部都是特許連鎖專賣店。
如果這些專賣店都是由企業自己投資建立的話，壹方面需要較長的時間；另壹方面也需要2億多元的資金。通過這壹項舉措，公司不但節省了投資，而且還通過特許費的方式籌集到了壹大筆無息發展資金。
把生產和銷售外包出去後，美特斯·邦威把精力主要用在了產品設計、市場管理和品牌經營方面。1998年，美特斯·邦威就在上海設立了設計中心，並與法國、意大利的知名設計師開展了長期的合作，把握流行趨勢，形成了“設計師+消費者”的獨特設計理念。公司每年推出約1000個新款式，其中約有50％正式投產上市，並取得了良好的經濟效益。他們還在有“中華第壹街”之稱的上海南京路上開設了近2000平方米的旗艦店，堪稱國內服裝品牌專賣店之最。郭富城領跳的ParaPara流行舞的廣告片也頻頻出現在中央電視臺上，“不走尋常路”的廣告語成為了家喻戶曉的口號。
而“拜麗德”服飾企業則將渠道功能虛擬化。從1997年開始，“拜麗德”就采取特許經營的做法，用3年的時間在全國各地開起了300多家專賣店。如果都是通過經銷商來銷售的話，不僅難以做到形象統壹，而且會支出更多的廣告費。而“拜麗德”則輕輕松松地節省了許多渠道開拓的資金。緊接著，“拜麗德”又大膽實施了虛擬生產的模式，他們拆掉了自己的生產車間，在廣東中山指定了8家質量可靠的企業定牌生產“拜麗德”服飾。
森馬是溫州服飾的又壹品牌，也是年輕人最喜歡的品牌之壹。董事長邱光和也把虛擬化經營作為企業發展的壹條重要之路。2006年，他們的目標是銷售額實現50％的增長，達到26億元。
2005年，森馬傳出消息，要將虛擬經營生產本土化，許多溫州的中小企業立即響應願意作為森馬的綠葉，扶持森馬這朵大紅花。原來，溫州的許多服裝企業在虛擬化經營的時候，都把生產網絡選擇在異地。後來，這些企業漸漸發現，異地加工有許多的不利因素。
2005年，森馬夏裝有4個主打款供不應求，森馬針對這壹情況立即跟生產商聯系，要求加單趕制。
但是，對方生產排單已滿，無法加單，這給森馬造成了相當大的損失。這使森馬下定決心要虛擬經營本土化。
大企業要虛擬經營本土化，這可讓溫州當地的壹些中小企業非常受益。溫州騰旭服飾董事長徐雲旭笑著說，“如果實現虛擬經營本土化那真是太好了，我以前碰到美特斯·邦威的老總周成建和森馬的邱總他們的時候，總是開玩笑說，我什麽時候能成為妳們的加工廠啊。現在市政府以森馬做為試點，有這樣的平臺，對中小企業來說是壹個很好的發展契機。我們加工企業不要讓虛擬經營企業失望，要倡導維護企業的信用，要不嚇跑了壹個森馬，就不會再有企業願意去嘗試了。”
森馬相關負責人認為，對虛擬經營企業來說，要實現迅速反映，需要更好得把握生產。而把生產放在外面會比較被動，合作的企業間只存在壹種紐帶關系，虛擬經營企業對產品生產只有幹預權而沒有控制權。而實現本土化生產有利於實現企業的迅速反應。壹是縮短生產地和虛擬生產企業的時空距離，縮短新品開發、設計、生產的周期，降低貨品的物流和運輸成本，提高合理配送的效率：二是加強虛擬生產企業對生產加工和面輔料供應的控制與管理，提高產品質量的穩定性，降低產品的生產成本，提升產品的品質，增強市場競爭力。
溫州企業的虛擬化經營不僅僅在服飾業上，制鞋、工業、電器、汽車摩托車配件、打火機、眼鏡及燈具業等各行業都在廣泛地應用著。通過虛擬經營的這些企業，尤其是溫州的服裝企業的產量占全國服飾產量的十分之壹。
諸如“莊吉”、“報喜鳥”、“美特斯·邦威”、“拜麗德”、“森馬”、“雪歌”、“好日子”等服飾，都占到了國內服裝行業的前列，服裝業的銷售額增長超過了100％。由此可見，虛擬化經營帶給溫州企業的不僅僅是發展，更是財富；不僅僅是給中小企業帶來財富，更是給自己帶來巨額的財富。
溫州人語錄：
作為個體工商戶，在積累的資本非常有限的情況下，如果不采用虛擬運營這種方式，有可能就走不到今天這樣的規模。——美特斯·邦威集團董事長兼總裁周成建
專業的事情要由專家來做，我的工作就是廣交朋友，發現和組織專家，然後將各種資源整合起來後壹起達成***同的目標。——大連百年城集團有限公司董事長吳雲前