山西國企“六定”改革系列—定機構：如何優化國企的組織機構建設
中天華溥祖雪梅：山西國企“六定”改革系列——定機構：如何優化國企的組織機構建設
作者：中天華溥高級項目經理 祖雪梅
壹、關於“定機構”政策梳理
1．省屬企業：要求實行“小總部”“大部制”管理，規範省屬企業總部機構的名稱、嚴控集團機構數量和人員。要實施標準化扁平化管理，推行企業管理標準化，實行建標對標達標，推進企業瘦身健體，減少管理層級，全面提升企業整體素質，到2020年底，省屬集團總部機構數量減少約35%，內設機構數量減少約50%。
2.市、區屬企業：要求推行“扁平化、小機關、大基層”管理，建立***享服務中心，對行政、財務、人力、采購等工作實施集中管理。結合企業功能類別、資產規模、人員總量、管理幅度、管理層級、發展 歷史 ，綜合確定企業內設機構數量配置上限，嚴控內設機構數量。機構編制數量應向直接產生經濟效益的機構傾斜，企業內設機構不再使用“處”“科”等行政性名稱，壹般稱謂為“辦”“室”“部”“中心”，到2020年底，市屬、區屬企業內設機構數量降低35%，其中，內設機構大於10個的，內設機構壓縮50%以上，最多不超過8個，內設機構小於10個的，內設機構壓縮30%左右，最多不超過5個。
3.山西某省屬企業集團下發至基層單位的改革要求：要精簡高效設置機構，結合集團戰略規劃、業務結構、管控模式，合理設置機關內設機構，減少部門重疊和職能交叉，實施“小機關、大部制”管理，推行扁平化管理。按照現代企業治理要求，淡化行政色彩。取消二級內設機構，機構編制向安全生產、成本管控方面傾斜等。
從上述各級政策梳理來看，山西省屬、市屬、區屬企業以及企業集團所屬基層單位對“定機構”政策在思想上上下貫通、行動上步調壹致、認識上高度統壹，全面推動著機構改革工作的高效落實。
二、“機構”如何“定”？
“定機構”實際上就是優化企業的組織機構，使組織機構具有精簡高效、靈活反應的能力。眾所周知，組織機構是企業為了實現組織戰略目標而采用的壹種分工協作體系，也是壹個企業組織在職、責、權方面的動態結構，是企業制度的骨架，其設置是否合理，直接影響企業的效率和效益。
談到國企的組織機構，很多人大部分印象是“機構臃腫、職責交叉、權責脫節、效率低下”等問題。本次山西省“六定”改革的首要任務是從“定機構”開始，從政策要求當中，我們可以看出本次定機構的基調是要“瘦身健體”，那麽企業如何精簡高效設置機構，具體有哪些方面的思考和操作方式呢？
1．“定機構”的前提基礎
在過往的管理咨詢實踐當中，機構的精簡與優化首先應圍繞集團與分子公司的發展戰略、產業布局，從管理層次、管理幅度、職能設置等方面進行全面的組織診斷工作。充分理清問題、確定總部以及分子公司之間的管理權責定位，結合政策要求，系統的開展組織機構優化工作，才能達到理想的預期。
在機構優化過程中，應考慮好組織的整體與局部、長期與短期、內部與外部之間的關系，確保機構設置的系統性、整體性與協同性，實現各業務板塊之間協調發展，促進集團整體價值最大化。集團總部要加強宏觀管控，自上而下做好組織架構的規劃設計、統籌推進，確保各業務板塊機構設置規範。
同時還需要註意的是要以組織機構的穩定性過度或穩定性存在為前提。穩定目前的經營生產管理活動，設置的組織機構具有壹定時期的穩定性，能夠將舊的機構平穩過渡到新的機構，人員的崗位調整能順利平穩過渡到新的部門和崗位，不適應的原有崗位人員能平穩的分流等等。
2．“定機構”常見的幾種操作方法
①通過優化總部功能定位，精簡組織機構：企業集團可以根據總部功能定位、管控方式的轉變，對組織機構進行相應優化調整。例如，企業如果將戰略管理職能作為集團總部的首要功能定位。那麽，企業的管控模式就會以戰略管控為主來推進業務分類管控，在統壹戰略方向的前提下，企業應加大對基層授權力度，並根據不同業務類型的特點，針對性地進行差異化管控，同時，更加註重對基層和業務壹線的支持與服務，圍繞業務發展需要，整合優化總部機構設置。
在央企改革典型案例實踐中，中國聯通就是通過優化總部功能定位來精簡總部機構和職能。通過案例分析，了解到中國聯通在總部機構優化時，首先基於“三個壹切”(壹切為了客戶、壹切為了壹線、壹切為了市場)理念，調整總部的功能定位。集團總部負責戰略管控、集約運營和支撐響應，打造“小管理、大操作、強協同”的組織架構，建立面向客戶與市場、為壹線提供服務的倒三角服務支撐體系。
其次，是做好業務區隔與分類管控，將基礎業務和創新業務進行區隔。例如，對基礎業務(4G業務、固網寬帶等)進行壓縮管理層級，嚴控管理部門和人員編制數量。在完善責權利對等機制的基礎上積極授權，推進末梢綜合化，將資源下沈到綜合網格，賦予“劃小承包”改革後的小CEO用人權、考核分配權和資源配置權，並加強對壹線的服務支撐，使管理部門與業務壹線利益壹致。對創新業務(智慧沃家、物聯網、金融支付等)深入推進市場化，通過設立子公司、業務單元等不同形式開展創新業務，實行去行政化運作、市場化結算，並匹配相應的激勵約束和評估退出機制，不斷搞活機制，激發活力。
在集團功能定位和管控方式轉變之後，中國聯通強化資源***享和能力復用，按照基層綜合化、上層集約化的思路調整總部機構。市場線方面，強化大市場統籌體系，由市場部統籌協調市場前端相關管理部門，形成面向客戶的服務合力；支撐線方面，在運維、建設、IT支撐和物資采購等領域實行集約化運營，提升生產效率；職能線方面，設置綜合部、人資部、財務部、審計部、法律部、黨群部、紀檢、工會等部門。此外，將管理部門與從事銷售或生產操作職能為主、能夠量化考核與清晰核算的生產單位(例如電子渠道中心、財務***享中心等)進行分離。
②通過建立***享服務中心，精簡組織機構：***享服務是在經濟全球化背景下產生的新型組織形式和管理模式，適用於比較大型的集團公司或跨國公司。壹般情況下，集團化、國際化的企業規模大、業務廣，集團總部、分子公司相互之間相對獨立，易於形成信息孤島，同時存在綜合資源利用效率底下以及集團管控力度較弱等問題。而***享服務就是將集團範圍內分散在各分子公司、業務單元相同的、重復的職能集中起來，成立專門的運作部門，高質量、高效率、低成本地向各分子公司、業務單元或部門提供統壹、專業、標準化服務的運作模式。以達到規模經濟、協同增效和成本節約，如今已從最初的財務領域逐步推廣到人力資源、采購、IT、客戶服務、法務和研發等業務領域。
例如，中國規模最大的通信設備公司中興通訊就是在財務領域上率先建立企業財務***享服務中心的企業。通過建立財務***享，取消集團下屬成員單位的財務部，將成員單位的日常報銷、審核、會計核算、報表編制等職能剝離出來，集中到財務***享服務中心，同時分子公司的相應財務崗位也被取消。在財務***享中心的組織設計上，中興通訊展現了集中的設計理念：就是把四散在各個地方的財務人力資源聚集在壹起，統壹調度；打破原來財務組織框架中壹個成員單位壹個財務組織的局限，建立了壹個集成的財務基礎服務型團隊，減去了業務流程中的組織機構及人員數量。
再比如，已經發展成為全球化的海爾集團公司，建立了全球***享服務管理模式，在組織設置上，打破了原有的事業部制組織結構，推行以內部“市場鏈”為紐帶的業務流程再造，對組織結構進行戰略調整，把原來隸屬於每個事業部的財務、采購、銷售業務全部分離出來，整合成獨立經營的商流推進部、物流推進部、資金推進部，實行全集團範圍內統壹管理；把人力資源開發、技術質量管理、信息管理、設備管理等職能管理部門從各事業本部分離出來，成立獨立經營的服務公司。整合後的流程相當於把原來各事業部壹些類似的企業活動變成***享的服務中心。例如，物流推進本部成立後，將原來分散在各個產品事業部的采購、原材料倉儲配送、成品倉儲配送的職能統壹整合，成立獨立運作的專業物流公司。集團所有的產品零配件及包裝原材料采購都由壹個采購部門負責，通過統壹的采購平臺實施高度集中的全球化統壹采購，實現了機構的瘦身、成本的節約和采購資源高度***享。
③將職能相近或工作相關性較高的任務合並，精簡組織機構：其方式是減少組織運營成本達到機構精簡最直接的方式，但必須要全面梳理業務和管理條線的工作流程，將職能相近以及工作相關性較高的任務進行合並，從而精簡組織機構。例如，中石油在機構優化過程中，通過梳理、整合分散在不同部門的相同和相近職能、職責，減少部門職責交叉，加強工作協同，提升了組織運行效率。具體措施：合並質量與標準管理部、安全環保與節能部，設立質量安全環保部，形成集中統壹、配套管控的質量、計量、安全、環保、節能管理體系；將標準化職能納入 科技 管理部，推動 科技 成果有效轉化；撤銷裝備制造分公司，其承擔的裝備管理職能納入物資采購管理部；優化監督資源，建立完善聯合監督機制，理順分散的發展戰略研究和軟科學研究職能等等。
④通過“壹個機構、多個牌子”的機構設置模式，精簡組織機構：例如將審計、法務、紀檢監察合署辦公。其合署辦公不僅是目前國有企業常見做法，也是整合了企業的監督力量。事前防範、事中控制、事後追責是內部審計、法務與紀檢監察工作職責的***通原則，只是在側重點上各有不同，單獨行使職能並不能收到理想的監督效果，如果將其有效融合，聚焦發力，可以更有利於加強企業監督控制，促進管理手段和管理效用的提升，同時精簡組織機構。
當然，機構精簡的方式方法還有很多，企業在優化的過程中也會組合操作，但重要的是要經過深入的分析、應貼合企業實際。從組織設計與變革的角度來講，機構的精簡是手段，組織高效是目的。精簡是為了高效，高效也要求精簡；精簡必須服從和服務於高效，高效的組織運行又壹定符合機構精簡的原則。因此，參與“六定”改革的企業在“定機構”過程中，應正確理解精簡與高效的關系，結合企業實際精簡高效設置機構，杜絕為了精簡而精簡，避免不加分析的簡單撤並與組合，這不僅會破壞組織運行的效率和效力，還會造成組織的頻繁變動和資源的浪費。
作者：祖雪梅 中天華溥高級項目經理。4年企業管理咨詢經驗，曾在華潤萬家等知名企業擁有5年以上企業管理實踐經驗，理論功底紮實，擁有多家國內大型國有企業的咨詢管理經驗，擅長領域為人力資源的全模塊管理。曾服務的典型客戶及項目包括但不限於：國網安徽省電力公司（基於“積分制”考核的班組激勵約束機制建設咨詢項目）、北京新航城控股有限公司（人力資源規劃咨詢項目）、廣西投資集團方元電力有限公司（戰略、管控、組織與薪酬績效管理項目）、武漢常青陽光幼兒園（組織、流程、績效管理優化項目）、國網河南經研院（能力素質模型建構及隊伍能力提升規劃研究項目）、山東金橋集團（全面管理提升項目）、湖南永州公交集團（企業文化建設項目）、鹹陽寶石鋼管鋼繩有限公司（戰略落地指標體系構建項目）、泰山電力有限公司（組織架構、薪酬與績效體系設計管理咨詢項目）等。