天之所助也,順也。人之所助也,信也。 如何解釋？
易 曰：「自天佑之，吉無不利。」子曰：「佑者助也。天之所助者，順也；人之所助者，信也。履信思乎順，又以尚賢也。是以自天佑之，吉無不利也。」
這壹段的重點就是 天之所助者，順也；人之所助者，信也。 這裏的天，即是古文中最普遍的意思，即是道（自然規律）在某壹時刻的具體體現，其形象代表則是我們頭頂上的這塊青天。那麽我們在世上所作絕大部分的事情均無法獨自完成需要其它助之。而能助之成功者有兩個，壹個就是客觀規律，壹個就是人。如何取得客觀規律的保障，那就是順，（按今天話說要符合客觀規律）。另壹個如何取得人民群眾、階級弟兄們的幫助，那就是信。也就是說做好壹個項目只要從這兩個基本點（壹曰天，壹曰人）入手即可。
客觀規律這方面在西方的項目管理書籍中對項目管理的過程，規律等等也探討的十分OK,我們要好好學習西方哦。而對客觀規律需要順，相信弟兄們深有體會。明明客戶交流仍然不暢、業務未能理解就匆匆上馬的悲劇，本應需要十幾個人月的活，應被老板安排成壹不怕苦二不怕累人有多大膽地有多大產四個半月拿下的殘局…
但我相信順著軟件開發的規範和UP等標準的普及以及大家的經驗不斷累計，這些事情會越來越少。同時，這些只要不斷深入學習西方的東東就可以達到。因此、此篇著者主要想探討第二個問題 －－－ 人。
對於人在軟件項目中的重要地位，大家都是紛紛贊同。但是、如何得到人之助呢？各種軟件管理書籍往往不是毫不談論，就是如何安排人員啦、如何激勵啦，如何有效交流啦等等句句都是重點，處處都要留心留心留心，於是我們對此是頭大頭大頭大。看些書籍所學不少，但收效甚微。於是大家仍是自家的和尚撞自家的鐘，八仙過海，各顯神通。
熟悉人性的孔老夫子道出人助最最核心的要素 －－ 信。也就是取得人民群眾、階級弟兄們的支持，同心協力來全心全意為人民服務，創造社會主義財富:)，最根本的東西是信。
中華兒女擁護偉大領袖毛澤東而萬裏長征、八年抗戰、建設新中國，尤其是萬裏長征這麽艱巨任務，不是因為前方有黃金萬兩（搞個什麽內部股份）、不是說平天下後，為諸位封候拜相（提拔個CEO,CIO什麽的當當），世代享受皇糧（給個什麽高薪老保），最主要的是大家相信毛主席相信他能帶領紅軍活下去，相信能夠帶領紅軍打出壹個又壹個勝仗，相信將來能帶領紅軍發展起來，相信他不會象洪秀全壹樣，革命成功就忘了老百姓。對於這種人們相互依賴相互合作的原動力而言，信的力量遠遠大於激勵等等任何壹個方面。長征尚且如此，何況我們開發個小小的軟件項目呢？
實際上、“信的力量”在西方管理上也開始註重，作為現在風靡的管理學重要理論《行為組織學》的創立者梅爾教授就曾做過這樣的試驗，壹隊女工人由梅爾親自帶領她們，開始梅爾和她們壹起幹活，並征求她們的意見並盡量滿足她們，如壹周兩天休息（那時還是壹天休息日），上下午中間都有休息並提供咖啡等等結果發現工作量不但沒有減少，反而增加。其它調查人員問她們原因，答曰：“工作愉快”。後壹段、梅爾教授不再幹活，並開始逐個取消原來的承諾，如咖啡，中間休息，結果發現工作量不但沒有減少，反而還有少量增加。問其原因，答曰：“相信。相信梅爾教授是因為困難才取消的，只要梅爾帶領她們，相信以後還會有的”。又說：“誰告訴妳們還會有的，妳們又沒見到梅爾教授本人啦，妳們怎麽這麽確定”。回答還是那兩個字“相信”。因此、梅爾教授再企業管理裏面闡述了組織管理中領導者魅力領導力的重要性，以及在壹定程度下，物質等條件顯得並不十分重要。
在軟件項目管理中，信這個問題有很多方面需要關註的，下面以我自己的理解體會說說。
信的起點 自信
自信來源於兩個方面
對於Leader，壹個來自對軟件技術的把握，項目開發過程及管理的熟悉。壹個來自於自己平時自信的素養。而這些自信是建立在自知之明上。如果、自己都沒信心，寧願回家賣紅薯，做了不如不做，結局肯定慘烈。
對於Member,第壹個方面來自於對分到的任務承受度。這要求Leader任務分配時最好因人而異，恰到好處。任務最好對他是個小小的挑戰。
縱向的信 信念
這裏的信念並不需要是“為了實現***產主義而奮鬥”和華為的“為了中華崛起而加班”的多麽高尚的信念。他只要包含兩個基本東西即可。壹個切實可行的目標。壹個是達到目標後所創造了價值，帶來的使命感和成就感即可。我們在回憶以前所做的項目令我們感到欣慰高興的是自己參與的項目在客戶那裏成功的實施啦，幫組客戶達到了什麽什麽樣的目標。而不是那個項目多給了幾千個大洋。至今也沒有壹個組員是因為和我在壹起能多拿軍餉而高興的加入（當然如果銀子太少純熟赤裸剝削，這樣絕對會猿聲啼不住，本人也會幹脆引咎身退，寧願不幹，免得費了青春而無果，反正都是完蛋，不花力氣得完蛋是不是稍好壹些）。對於切實可行的目標是很重要的，需要經驗，也需要對上級有壹點反抗精神。壹般是比保守預計高那麽壹點點。我在最近壹個項目裏，項目是做幾個工具以幫助提供公司整體開發效率。因為項目時間實在太緊，而人員又是從個項目組中臨時抽出，因此我對組內未來要求並沒有按照公司的期望，只是達到公司編程人員使用之後，開發同樣內容工作量減少7％即可。而全公司此產品編程人員三四百人，這樣節省下來大量工時，這就是我們的成就。結果項目在十分緊壓情況下完成了，雖然有重多問題，但7％目標確實達到，而大家至少沒覺得時間浪費在壹個失敗項目上。
明知這個項目肯定有問題，卻要硬頭皮進去，最後多年以後還要不斷回想起這段蹉跎歲月，對於壹個程序員在世間最痛苦的事情莫過與此。試問這樣大家如何凝聚而相互激勵奮進呢？
橫向的信 信任
信任是雙向的，需要彼此信任。
首先、Leader要值得大家信任。他雖然不能百戰百勝，但至少十戰八九。他不是完全和老板穿壹條褲子，不顧弟兄死活的。他不是那種出了些問題對上級說那個那個弟兄的問題，有了表揚好處堂而皇之聚為幾有。他不是只顧任務，發號命令，從不聽取弟兄們建議反饋。他不是是個四處老好人，對於組內不良現象，不能制止，聽之任之。…
其次、Leader要信任大家。Leader要盡量把人安排到他所合適的位置，分配合適的工作。要疑者不用，用者不疑。盡量不要總是跟屁股考察詢問。我的建議是按照“特征驅動”的方式，大家將各自工作及其進度通過FDD方式反映到***用白板，來達到組員自我約束。Leader只要隨機註意抽查即可。
再者、培養組員間相互信任。
這些可能我們在《孫子兵法》壹章能更好深入討論。
總之，固定了起點，通過縱橫的交錯，就編織成了壹個凝成團的硬漢隊伍，加上刻苦軍事素養訓練和必要鋼筋大炮。相信如此隊伍可以面對任何硬仗。
理解活用了這個信，對很多領域都有很大幫助。如實施和售前更是需要這個信字，以後有機會大家可以就此探討探討。
當然、壹方水土養壹方人，西方人人際間相比中國較為淡漠，大家更多的是忠於本身專業，而非公司和團體，信的力量也漸漸減少，例如、在國外加班沒門，在中國如果天天加班肯定是老板壓榨，但是偶爾有時加班，只要我身體力行，同時和大家講明原因，兄弟們仍樂觀的壹起工作戰鬥。在國外沒有規則大家不知幹什麽，而壹旦有規則，則嚴格按照規則執行，這壹點我們要學習，這似乎也和墨守成規的墨家衰微有關。有隨著社會對西方的價值觀越來越認可，對傳統的東東往往在不了解情況就加以批判和拋棄。這兩年新的員工也漸漸看重自己待遇（並不完全是壞事，關鍵看程度），越來越淡漠，也較以前有些眼高手低（打擊壹大片了，大家別拿磚頭拍我，這是我真實體會而已，這只是整體值而非個人，大家別對號入座）。正如韓非子批判儒家仁義理智等東東，說時代變了，不要總抱著被蟲子啃爛的書了。因此、以後我們要探討壹下韓非子。
熬了壹整夜熬啊熬啊總算熬出來這壇子醬。很早想寫關於這方面的東東與大家分享，但壹直懶惰和畏怯。在此感謝泡泡的不斷精神上的支持和鼓勵，使我得以邁出此步。也望大家多多鼓勵給我以動力，把自己的壹些怪念與大家壹起分享。