六大戰略有哪些 [六大戰略執行系統]
壹、什麽是真正的執行：
定義：沒有任何借口，不折不扣的拿到結果。
執行是目標和結果的橋梁，優秀的團隊必須具備優秀的執行力。
二、為什麽企業的執行力會出問題？
事前：領導清楚，下屬不清楚。
事中：領導不清楚，下屬清楚。
事後：領導、下屬都清楚。
三、是什麽讓優秀的企業邁向成功？
事前：定結果，定責任、定措施。
事中：做檢查。
事後：做激勵，做改進。
四、執行系統的六大體系：
第壹體系：結果體系
壹、蒙蔽結果的三大假象：
1、態度不等於結果。
態度和結果是兩個獨立的系統，在企業中，我要重表揚勇於承擔責任的員工，同時，也要處罰不能提供結果的員工。
2、職責不能等於結果。
職責只是對工作邊界範圍的抽象概括，沒有結果意識，崗位職責只是壹紙空文。
3、任務不等於結果。
心中有結果，工作才會有效果。
完成任務，只是對過程程序負責，收獲結果才是對結果和價值負責。
結果思維：黑貓白貓抓到耗子才是好貓。
二、結果的三大要素：
1、有時間。（精確到年、月、日、時）
2、有價值。能夠跟公司交換籌碼，可以支撐公司戰略。
3、可考核。工作做得好不好，有沒有可衡量的標準。
執行結果的死穴是：含糊。
執行結果的關鍵是：明確。
三、結果從何而來？
1、空間上來自崗位職責。
責任的描述是崗位職責，崗位職責的細化是指標，指標在執行中
體現的是結果的定義。
職責——指標——結果
2、從時間上來自 工作計劃 。
四、結果管控的兩大工具：
1、月計劃月結果。
2、周計劃周結果。
戰略結果來自於月計劃，月結果。
作用：1）計劃表是戰略目標的分解，結果表是戰略目標的積累。
2）計劃表是檢查和評價的依據，結果表是事實數據的體現。
3）讓團隊養成以結果為導向的工作習慣。
總結：明確的結果定義是執行的起點，隨時問我想要什麽結果。 分享：
（壹）人生痛苦的三大死穴：
1、放不下面子。
2、看不破紅塵。
3、舍不得錢。
（二）誠信與忠誠誰更重要？
（三）如何經營夫妻關系？
1、男人的三大核心需求：
1）崇拜感：女人是成就男人的使用說明書——哇
毀滅男人得壹個字——呸
2）理解與支持，人為知己者死，與另壹半***同成長。
3）溫柔。
2、女人的三大核心需求：
1）安全感；
2）被哄寵；
3）浪漫。
第二大體系 責任體系
壹、責任的定義：
1、稀釋定義：
領導認為：重要的事情=大家做，大家做=人人做
員工人為：大家做=別人做 別人做=我不做
定義：責任在人多的環境裏，就會像化學溶劑壹樣被稀釋。人越多，責任感就會越稀薄。
結論：沒有人會負責到底，除非變成我的責任。
2、跳動定義：
責任就像壹只猴子，跳來跳去，老板不懂得正確回答問題，瞬間所有的猴子就會跳到老板身上，最終累死。
為什麽猴子喜歡亂跳？因為這是人的本性。
下屬拋猴子的四大絕招：
第壹、提問。
第二、混淆責任。
第三、找借口、找理由。
第四、利用領導的成就感。
化解猴子跳的六大絕招：
第壹、鎖定壹對壹的責任。
1）不考核部門，只考核部門經理。
2）回答只能用我，不能用我們。責任用我，功勞用我們。
3）壹件工作只安排壹個責任人。
第二、責任承諾達成***識。
承諾是最有效的溝通，也是激發個人潛能的關鍵。
例子：卡洛斯戈恩如何獲得日產團隊的信任與支持？那是1999年，雷諾汽車公司註資43億美元，試圖挽救已經虧損7年、負債幾百億美元的日產汽車公司。 時任雷諾汽車副總裁的卡洛斯·戈恩臨危受命，出任日產汽車公司CEO 。他采取了壹系列大刀闊斧的改革措施， 經過不到兩年的時間，連續七年虧損的日產實現首次盈利。
答： 敢於公眾承諾。
總結：千斤重擔眾人挑，人人頭上有指標。必須與各部門簽訂目標責任書。目標責任書要做到：數據化，合理化，公眾化。 第三、與員工溝通責任背後的意義。
員工為什麽會得過且過？
從要我做到我要做，不是簡單的下達指令，而是心態的轉變。 人生感悟：為自己活怎麽活都覺得累，為別人活怎麽活都很美。 有使命感的員工，就是有魂的員工；沒使命感的員工，就是行屍走肉的員工。
老板必須要有三心：成就大業之心；成就客戶之心；成就員工之心。
老板成就大業的基礎：旺盛的體能。
第四、培訓員工承擔責任的能力。
假設：壹個國家沒有教育會怎樣？
壹個企業沒有培訓會怎樣？
80、90後的員工喜歡怎樣的企業？
提示：核心高管不能空降，中基層管理可以空降；高管空降必須從基層做起。
案例：阿裏巴巴 馬雲
企業用的最好的高管是老板親自培養的。
企業擴張時人才的擴張，企業發展是人才的發展。
老板需要的是造血，而不是輸血。
員工的成長速度決定企業的發展速度。成熟的老板壹定會對團隊提供系統的培訓。
第五、責任的歸位。
1、作為領導，千萬別壹竿子插到底。
危害：1）員工的依賴性會越來越強；
2）所有的人都等著妳失敗，因為只有妳失敗了才能證明他們在妳這裏是正確。
須做到個人執行能力向團隊執行力過度。
2、千萬別越級匯報
危害：1）老板被瑣事困住，無法處理更重要的事情。
2）架空中層管理者，引起管理混亂。
3、讓責任回到下屬身上。
員工經常會因為執行過程中向管理者提問，其目的是：
1）尋求解決問題的答案；2）推卸責任。
如何回答員工的提問：
1）告訴員工解決問題的思路。不是給直接答案，答案留給下屬自己想。
2）反問妳認為怎麽辦？我請妳來是解決問題的，不是傳遞問題的。公司請妳來是解決問題的。請下屬給我選擇題，而不是問答題。 第六、淘汰不承擔責任的員工。
試問：壹輛寶馬車能開多少年？過河要不要拆橋？ 企業員工的分類：
1）20%的員工，態度好，能力好。（重用）
2）70%的員工，態度好，能力壹般。（培訓）
3）10%的員工。態度糟糕，能力糟糕。隨時儲備人才開掉。 企業員工，不是強者淘汰弱者，就是弱者淘汰強者。
淘汰什麽人？
1、淘汰惡人。嚴重違反公司制度和違背企業價值的人。
首惡不除，將會滋生眾惡。
2、淘汰庸人。佛渡有緣人，讓沒有緣的人離開，有緣分的人才會更加珍惜。
有緣人：認同公司文化、為公司創造價值的人才是有緣人。
第三大體系 措施體系
提問：如何擺脫對能人的依賴？
1、培養更多的能人。
2、用流程來代替能人。
王石：地產公司要向制造業學習才有出路。
萬科七大流程體系。
肯德基，麥當勞流程管理。
壹、公司層面關於流程管理。
1、 什麽是流程？
定義：以客戶價值為中心，由壹系列規定組成的工作過程。
2、流程分類：財務、人事、營銷……
3、流程分級：
壹級流程：公司董事會掌握。如：戰略投資
二級流程：跨部門流程。如：采購、招聘。
三級流程：崗位級。如：拜訪流程，設備維修流程。
4、流程的表現形式：
1）圖示流程；2）文字流程
5、流程制定步驟：
1）確定流程名稱；2）確定流程負責人；3）確定流程設計的相關
部門人員。4）確定流程運行順序。5）確定相關工具。（報清單）。6）把圖示流程變成文字流程。
6、流程管理成功的五大關鍵。
1）推：高層為第壹推動力。
2）拉：通過培訓，拉著員工養成流程工作的習慣。
3）引：引導中層及關鍵人員參加。遵循誰執行誰制定的原則。
4）跟：跟進檢查流程執行情況。
5）優：定期召開流程優化的會議。
總結：流程管理就是建立自動運行的執行體系，讓員工主動工作。
二、個人層面的措施。
1、後備方案。
我不相信目前狀態的萬無壹失，要從最壞的角度來考慮目前的狀態，我們才能控制最終的結果。
舉例：泰坦尼克號為什麽讓1500人葬送大海。
答：過於自信，過於樂觀。
張藝謀如何讓奧運會開幕式萬無壹失？李寧火炬
答：後備方案。
2）頭腦風暴
通過會議的方式讓所有人在自由，愉快，沒有設限的氛圍中自由提出想法，從而相互啟發，相互碰撞，從而激發更多的創意和想法。 原則：不評價；追求數量不追求質量；天馬行空，沒有限制。
總結：目標必須轉化成具體的，可操作的行動措施，否則達成目標就
成了壹句 口號 。
第四大體系 檢查體系
壹、問：用人要不要懷疑？或授權要不要檢查？
1、授權不檢查，妳就是在放縱錯誤。
舉例：親信駕駛員挪用資金。
2、以被領導檢查為榮，以不被領導檢查為恥。
舉例：開縣井噴。
制度的起點就是先小人，後君子，最後大家都是君子。 如果先君子後小人，大家都是王八蛋。
二、公司檢查的五大平臺。
1、自我檢查。
口訣：任何工作提交之前檢查三遍。
2、上級檢查。
上級檢查關鍵事。做到：
1）部門重點工作，重點檢查。
2）關鍵時間、特殊時間檢查。
3）關鍵的人。如：新人，經常犯錯誤的人。
3、專項檢查。
要求：1）職責大於級別。2）總經理必須支持。
4、第三方檢查（跟蹤檢查）
要求：1）企業的第三方代理總裁做檢查，他跟任何部門沒有利益關
系。
2）他擁有對上級、平級和下級的檢查權。 5、總裁檢查（最後防火墻）
小老板不犯小錯，但會犯大錯；大老板不會犯大錯，但能犯小錯。 檢查範圍：1）必須是重中之重，全局性的重點工作；
2）可以越級檢查，但要把檢查結果第壹時間通報給被越級檢查主管，保持信息對稱。 三、建立戰略質詢會。 1、什麽是戰略質詢會？
對公司戰略目標在執行過程中進行監控，通過建立制度化的周、月、季、半年、年度質詢會。對計劃與實際執行的情況進行質詢和糾偏。在事實與數據基礎上，將各部門的行動統壹納入到公司戰略目標基礎之上。
2、戰略質詢會的構成： 空間上：1）公司層面的咨詢會。 2）部門級的質詢會。
時間上：周、月、季、半年，年度質詢會。 3、質詢會的作用。
1）回顧過去，發現差距； 2）面向未來，統壹行動。 4、開質詢會的三個要點：
1）對事不對人。
2）要事實，不要空談。 3）要改進，不要道歉。 5、質詢會的三個準備： 1）主持人
2）工具（月計劃、月結果表等） 3）統壹的匯報表格。 6、質詢會流程： 7、周結果術語。（見表）
結論：員工不會做妳希望做的事情，只會做妳監督檢查的事情，妳重視什麽就要檢查什麽。
第五大體系 激勵體系
壹、企業中存在三種人： 1、奉獻的人：付出＞回報 2、打工的人：付出=回報 3、偷懶的人：付出＜回報 二、好的激勵對這三種人的影響。 1）奉獻的人越奉獻拿的報酬就越多。
2）打工的人就向就向奉獻的人看起。 3）偷懶的人在公司無法生存。 三、差得激勵對三種人的影響。
1）奉獻的人吃虧，他會選擇向打工者看齊或者選擇離開。 2）打工的人就向偷懶的人看齊。 3）偷懶的人就會越來越多。 四、在企業中，三個能引爆的激勵原則。
1、即時激勵
動物為什麽會被馴服？
答：即時激勵，塑造動物行為。 為什麽比賽結束後會立即頒獎？ 執行力與薪酬無關，薪酬與公平感有關。 執行力與即時激勵有關。
即時激勵：領導者對員工的表現作出即時的肯定或否定，以完成行為塑造。
即時激勵的操作要點：
1）獎罰不過夜。在企業管理過程中，等待會產生仇恨。領導者必須要即時對員工的行為進行肯定和否定。
2）提倡什麽急獎勵什麽，妳獎勵什麽就得到什麽；妳反對什麽，妳就處罰什麽就消失什麽。
2、放大關鍵行為，形成集體記憶。
操作：1）不能偷偷摸摸的獎懲，要公開。通過獎勵壹人壹次，可以引發多人多次重復貢獻。通過處罰壹人壹次，可以避免多人多次重復性損失。
2）獎勵要物質與精神相結合。光獎物質，不獎精神會讓員工唯
利是圖；光獎精神不獎物質會讓員工失去狼性。
3、獎勵公司給予，處罰自己擬定。 技巧：第壹個承諾的人必須要有狼性。
第六大體系 改進體系
壹、建立信息公布平臺，讓員工進入戰鬥狀態。 1、看板平臺；2、短信平臺；3、互聯網平臺； 二、建立企業分享會。
作用：建立開放的分享文化，統壹價值觀。 1、文化類分享會。（務虛） 2、技能分享會。（務實） 3、分享會流程：
1）確定主題；2）確定分享人；3）確定參加人；4）確定互動時間；5）總結形成文件沈澱成文化。 三、建立企業改進會。 1、什麽情況需要召開改進會？ 1）經常完不成結果。 2）經常出現同樣的錯誤。 2、改進會流程。
1）確定需要改進的問題； 2）分析根本原因； 3）找到解決方案；
4）鎖定責任人，限期解決。
結論：沒有最好，只有更好！企業需要永不滿足！
附件1：改進表附件2：月計劃附件3：質詢會話術附件4：質詢會話術
月結果1 2
16
17
附件3：
質詢會話術1
——匯報人匯報程序與話術
壹、周結果話術（6句話） 1、我上周的結果有幾項……
2、完成了幾項、沒有完成的有幾項？ 3、完成的結果的關鍵是……
（沒有完成結果的原因、新的改進措施是……）4、總經理與各位同事有不清楚的地方，請質詢。5、請問總經理，是否通過？
二、周計劃話術（4句話）
1、我下周的計劃結果有幾個，分別是…… 2、重點結果是什麽？承諾是……
3、請總經理、各位同事質詢，多不多，少不少，對不對？4、請問總經理是否通過？