瑪薩瑪索的紅杉融資
被紅杉改變的瑪薩?
“2009年中，瑪薩拿到了紅杉的壹筆融資，說實話，這是整個悲劇的開始，我腦子再也不用去想這個品牌要去怎麽做了，而是去想網站整體促銷活動要去怎麽組織，怎麽去通過活動拉動新客拉動銷售額。”前瑪薩瑪索市場總監韓卉反思。
事實上，瑪薩頻繁的打折也是從這段時間開始的。很多人對韓卉說，這個品牌牛，在網上賣那麽貴的衣服從來不打折，那些時候，這個率真的北京女孩兒真心覺得瑪薩會成為網上的ZARA。後來，韓卉在樂蜂網擔任平臺推廣中心總經理的時候，有幸見到紅杉資本創始合夥人沈南鵬，也是瑪薩瑪索的投資人。沈在得知她是瑪薩瑪索出來的時候，搖著頭對韓卉說，瑪薩盤子太小。“目光中充滿了看不上。”韓卉嘗試著還原當時的場景。
而這就是資本，他們對瑪薩瑪索有著非常現實的規模要求。但如今回憶起來，韓卉至今都遺憾，如果瑪薩可以不打折，熬過那段品牌的寂寞期，讓用戶真正感受到，穿上瑪薩的衣服，也是在穿壹個品牌，可能境地會完全不壹樣。“站在投資人的角度，他們那樣看也是沒有問題的。”瑪薩瑪索創始人孫弘回應。他透露，在壹、二輪融資時，他都跟投資人事先達成***識“瑪薩瑪索是品牌商，利潤重於規模”，但除了2008年初創期虧損，2009-2010年，瑪薩瑪索的經營壹直是很好的，並且是盈利的。
陷入泥潭
對品牌影響最大的，正是下半年大規模的打折。雖然當時的嘗試從數據上來看，也是不錯的，廣告投放和精準營銷效果均不錯，客戶量有穩定地增長。“雖然顧客得到了實惠，但是品牌電商這種打折銷售，對品牌形象還是有折損。”孫弘反思。
電商們的如意算盤是：不怕投入不夠，就怕盤子不夠大，因為6個月以後又可以進行新壹輪融資。瑪薩瑪索也不例外，孫弘說，在砸廣告和促銷的時候，也不斷有投資人過來接觸。但誰也沒有料到的是，下半年風雲突轉，海外中概股壹路萎靡，上市窗口暫時關閉，融資窗口也在關閉。這種趨勢在電商企業裏表現的尤其明顯，從“看多”到“看空”電商。說好的融資黃了，孫弘急了。
上半年大量投放廣告，除了付出了大量的市場成本，還意味著有更多的消費者購買，從而需要大量的備貨。隨著規模的擴大，需要大量配備大量的人力、倉儲。當時有人提議在全國布局分倉，孫弘回憶起來倍感僥幸，“幸好保持了最大限度的理性，只要了壹個倉儲，很多電商都在做清理了。”沒有融資，瑪薩瑪索的現金流變得緊張起來。於是，團隊想到的是如何盡快地變現和提前清理庫存，以維持穩定的現金流，先讓瑪薩瑪索生存下來。大規模打折和低價格銷售的惡性循環，便自此開始了。
自救
事實上，也正是從那時起，孫弘已經開始進行戰略收縮，清理庫存，將廣告預算砍掉50%，企業將從350人裁員到270人，逐漸回歸到“慢”的節奏上來。不再規模激進，而是要利潤要效率，尋找可持續可增長的獲利方式。瑪薩瑪索的調整不僅回歸到壹個品牌商該有的節奏，孫弘也在嘗試壹些其他的盈利模式。
除了瑪薩瑪索的自有品牌，孫還在積極引進壹些國際知名品牌的合作，已得到Armani、BOSS等16個國際品牌的授權。他選取的品牌要有兩個條件：壹是品牌定位高 端;二是客單價比瑪薩瑪索高，以便於提升瑪薩瑪索的品味和檔次。與渠道商不同的是，這次瑪薩瑪索的布局更像是壹個開放平臺。只是合作分成，而不買斷貨品。
對於瑪薩瑪索的未來，孫和他的團隊壹直在進行多樣化探索。但與之前不同的是，瑪薩瑪索正回歸商業本質，遵循產品自身的發展規律去拓展規模，而不是僅僅只會用價格這壹種策略。“我沒有那麽悲觀，企業家帶著警惕走下去是壹個優秀企業家的本質，這不是壹個傳統的行業，有著現成的路徑可以借鑒，新的業務形態需要摸索，就如微軟講過，我們永遠離倒閉只有18個月。這是壹個在順境中都要保持清醒和警惕的思想，更何況是在中國的電子商務發展中。我們知道自己的目標本質是沒有問題的，我們需要的是在多變的消費市場和資本市場中做好自己抗風險以及尋找突破性發展機會的能力。” 孫弘說，
他的態度很堅決：不會賣掉瑪薩瑪索。不少投資方在與馬薩瑪索聯系，但是他希望引入的是能夠帶來流量或者是產業資源的戰略投資人，如果找不到誌同道合的投資人，企業將自己堅持下去。