華為的“冬天”，魏建軍的“命懸壹線”
大象倒下要多久？
讓我們再來看壹下諾基亞的例子。1982年，諾基亞第壹臺移動電話問世；巔峰時期的2003年銷售量達2億多臺，迄今為止沒人打破這壹紀錄；7年後的2011年第二季度，諾基亞出貨1670萬部，同期蘋果iPhone銷量2030萬臺。在智能手機市場，諾基亞首次被蘋果反超。巧合的是，這壹年正好是諾基亞“手機”誕生30年。此後的故事，大家都知道了。
能砸核桃又能如何？還不是被蘋果以“柔”克剛
大象如何轉身？
在蘋果獨領風騷近10年後，2019年壹季度，華為實現了單季度超越蘋果。雖然在國際市場中，華為和蘋果仍有差距，但已然呈現出平起平坐之勢。今年在各種壓力和挑戰下，華為仍實現銷售收入4540億元人民幣，同比增長13.1%,凈利潤率9.2%的良好表現。
而對於華為來說，也曾走過那個“冬天”。
最著名的是2001年任正非對員工發的題為《華為的冬天》的講話。當時有人認為這是任正非為IT業敲響的警鐘，也有人說任正非是“作秀”，還有人猜測是華為在為人事變動制造輿論。因為那壹年華為銷售額達220億元，利潤以29億，位居全國電子百強首位，無論如何都不像“冬天”要來了。
其實，企業發展過程中，提出過類似“過冬論”“危機論”的並不在少數，海爾的張瑞敏、甚至已經光榮退休的馬雲，都時刻把“危機”掛在嘴上。
危機感，企業家精神的“必備素質”。
長城汽車30年後，魏建軍同樣敲響“命懸壹線”的警鐘。
在這部時長三分鐘的微電影中，長城汽車董事長魏建軍用“反思”代替“慶祝”，用“危機”代替“成就”，用“命懸壹線”代替“前途無量”，發起了壹場關於生死的思辯，立誌於“命懸壹線”的至暗時刻中“挺過明年”。
自己的孩子，能打能罵，但不容許別人說壹點不好。相信如果上面的話，如果是由第三方說出來，想必魏建軍壹定很“紮心”。但正如壹句雞湯所言“雞蛋從外面打破是食物，從裏面打破才是生命”。
魏建軍、李書福、王傳福，甚至包括力帆的尹明善等自主品牌拖疆者，哪壹個不是靠自己摸爬滾打，死裏逃生出來的。危機對他們來說，反而是壹種戰鬥前的“軍號聲”。
1990年7月，魏建軍承包了位於河北保定城南南大園鄉的長城工業公司，當上了總經理，開始了他的造車生涯。三十年風雨，長城汽車從偏居壹隅的地方小廠，成長為連續四年年銷百萬的中國汽車領軍企業。
官方數據顯示，2019年長城全球累計銷量新車106萬輛，連續4年銷量突破百萬，凈利潤超45億元。作為中國SUV全球領導者，哈弗品牌累計銷量769,454輛，牢牢把持著中國SUV市場老大的位置。哈弗H6連續85個月位居SUV銷量冠軍寶座；WEY品牌截止目前，已經累計銷量超過35萬輛，成為中國第壹個銷量超過35萬輛的豪華高端SUV品牌。
正如《華為的冬天》壹文發表時的華為，在外人看來全是亮眼的數字和大幅利潤，怎麽也和“危機”聯系不到壹起。
長城汽車卻發出能否挺得過明年的反思，這是魏建軍作為長城汽車掌舵人，對於企業過去、現在和未來壹切成敗得失的高度總結，是長城汽車的經營哲思。真正的強者，善於從順境中找到陰影，從逆境中找到光亮。此時此刻的長城汽車，既處三十周年的順境，也臨“命懸壹線”的逆境。
難以回避的特斯拉
正如魏建軍在《長城汽車挺得過明年嗎？》中所言，面對波詭雲譎的前路，“如果，我們還看不到顛覆性的變化，那被顛覆的，壹定是我們；如果，我們不敢沖破規則，那麽規則很快就變成創造的牢籠。”
長城面臨什麽樣的顛覆性變化呢，誰又會成為顛覆這呢？如果我們再審視壹下蘋果和諾基亞的例子，可以想象誰是汽車界的“蘋果”，誰又會願意做汽車界的“諾基亞”。
下面這組數據是今年上半年新能源汽車的銷量統計，特斯拉壹騎絕塵，讓壹眾自主新能源望其項背。而在資本市場，17歲的特斯拉市值超越了87歲的豐田汽車。這是否與當年蘋果超越諾基亞有幾份相似？妳可能會說資本市場都是泡沫，但時代不同了，超越的方式也需要多維度來審視。
所以我們看到，這次思辨是長城汽車對於未來撬動全球產業變革的壹次“以退為進”的蓄勢。而長城汽車要做的，便是以變應變，以推倒重來的信念輕裝上陣，以置之死地而後生的勇氣直面未來。正如魏建軍所言，“沒有退路，才見出路。”
出路在哪裏？
在發布微電影後，7月16日魏建軍同樣發了壹封“夥伴信”。在我看了，這封信正是對“危機”的深度解讀，也是對“答案”的自我探索。
“（豐田、大眾）這些品牌之所以屹立世界汽車舞臺中央百年而不倒，靠的是什麽？是在全球經濟風雲變幻中表現出來的‘以不變應萬變’的戰略定力，是在科技創新日新月異之下表現出來的‘以萬變應不變’的前瞻視野。”
只有變化是永遠不變的。這句話聽起來“樸實無華且枯燥”。
怎麽變？大處著眼，小處著手。魏建軍早有準備，在信中也給出了變革思路：組織作戰模式的轉變。
其中最後提到在關於“人”的問題上：未來在幹部使用上要壹切清零，我們要幹到老學到老，幹到老拼到老，不管在長城汽車任職多長時間，能幹就上，不能幹就下，以結果為考核，以過程為評價。我們需要的是能力，需要真正有能力打勝仗的人，需要創新的人，不管在哪個組織、哪個崗位，哪怕是創新失敗了，我們也會包容，總是四平八穩、停滯不前、不敢試錯、不敢挑戰，這比失敗還失敗。我們公司未來的文化，要打破級別、打破資歷，要大膽啟用新人，我們這個企業像人的身體壹樣，必須新陳代謝。我們要建設能夠讓新來的專家、管理者、有誌之士、優秀的年輕人，愉快工作、實現價值的優質平臺。我們必須用多元的文化，促使我們企業有更優秀的DNA，用開放的心態、開放的思想來做事。我們必須明白，接下來的日子裏，只要我們在任何壹個方向上執行得不到位，都有可能導致全球化戰略的失敗。
看了這些，妳是否還認為魏建軍是在作秀呢？
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