誰在圍獵麥德龍？
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不是每家外資零售商，都能像麥德龍中國壹樣，能挑起阿裏、騰訊、萬科、蘇寧等眾多買家的競購欲望。
繼2019年3月麥德龍中國區業務傳出被阿裏巴巴收購的傳聞後，麥德龍方面雖不予回應，但卻壹直在默默觀望，以期進壹步擴大自己的挑選範圍。據路透社5月底報道稱，目前已有至少8名競購者準備參與麥德龍中國多數股權的第二輪競購，整個競購過程很可能在2019年9月份結束。
而競購方不僅僅包括阿裏巴巴、騰訊，還聚集了房地產開發商萬科與私募股權投資公司博裕資本組成的財團、永輝超市與高瓴資本組成的財團、厚樸投資與生鮮移動電商平臺美菜網組成的財團、蘇寧控股、沃爾瑪百貨、超市運營商物美集團等中國零售行業大部分玩家。作為壹家入華23年的外資零售商，麥德龍中國近年來雖然業績平平、營收也在走下坡路，卻為何壹直能引起眾多互聯網企業及傳統零售業的興趣，使得行業大佬們爭相競購？
國泰君安零售首席分析師訾猛對《中國企業家》表示，這是由於麥德龍從1995年進入中國，壹直定位於倉儲超市業態，以B2B業務為主，相對於本土零售企業優勢較為明顯。“壹方面麥德龍在中國20年的經營過程中積累了壹批穩定合作的優質企業用戶，這些客戶資源和合作關系對於很多零售企業來說是寶貴的資源；另壹方面，麥德龍有自己的全球供應鏈優勢，自有品牌包括生鮮商品品質和口碑都比較好。”
但很明顯的是，隨著中國互聯網進程的加快，消費者受電商和消費習慣變化的影響，麥德龍的優勢反倒成為其絆腳石，“選址不在核心區域、賣場面積在1萬平方以上，從便利性角度來說不如中國零售商的消費體驗好，而且電商的出現也削弱了它的價格優勢。”新零售專家、前萬菱集團電商副總裁李禮解釋說，對外資企業來說，賣掉是最簡單的方法，其次便是將品牌保留，由中國企業進行托管。
最值錢的底牌
盡管此前永輝超市曾發布公告稱，雖與麥德龍中國有過初步溝通，但並未與其就收購事宜進行實質性商業洽談，也沒有形成任何壹致性意見和文件。
只是這次麥德龍卻很坦誠地表示，其目標是為了建立戰略夥伴關系，並最大限度發揮其中國業務的增長潛力。此外還證實目前公司正在與潛在合作夥伴進行談判，繼續縮小談判競購者名單，但對具體細節及出售進程暫不予置評。
有業內人士認為，由於中國電商消費市場在大數據的應用等方面日益成熟，與麥德龍合作有可能帶來協同效應，雙方可在供應鏈、數據等方面進行互補，達到雙贏的結果。
而作為德國最大的零售商，成立於1964年的麥德龍不僅開創了現購自運制的經營理念，還將賣場設計成大型倉儲結構，以批發零售為主。而與傳統的送貨批發相比，現購自運的優勢在於高性價比，及時獲得商品以及更長的營業時間。進入中國後，更是憑借這種新興的模式，吸引了眾多中國消費者，營收也壹路攀升，2008年麥德龍營收達到655.29億歐元，幾乎達到了 歷史 最高點。
不過商業向來有其規律，壹旦突破了最高點的閾值，等待它的不是漫長的瓶頸期，便是極速的墜落，顯然麥德龍也難逃此劫。據相關財報數據顯示，自2009年～2013年，麥德龍的營收還算穩定，基本在650億歐元上下浮動，沒有太大變化；而從2014年開始，麥德龍營收便開始下滑，短短兩年，其營收就已經從原先的近600億歐元跌至218.7億歐元，跌幅近60%。
麥德龍不得不開始了壹系列的撤資調整。2015年，麥德龍先是將本土的考夫霍夫百貨商店（Kaufhof）以32億美元出售給加拿大哈德遜灣公司；2017年又將銷售電子產品和電器的公司拆分出去，由消費者電子集團Ceconomy單獨管理；2018年9月，麥德龍已經開始啟動Real及所有相關業務活動的系統撤資程序，而作為麥德龍旗下的連鎖超市，Real目前在德國經營著282家超市，以及65個地點的房地產投資組合。
在2019年2月的股東大會上，麥德龍集團董事長奧拉夫·科赫表示，“通過撤資大賣場業務，麥德龍在成為壹家純粹的批發企業上邁出了重要的壹步。2018/19財政年度，還將繼續投資於交付業務的擴張和數字化，進而實現可持續的增長。”奧拉夫·科赫認為，盡管2017/18財年對麥德龍來說面臨了意想不到的挑戰，但經過調整後，未來會將重點放在HoReCa和Trader上（HoReCa是酒品類大客戶銷售渠道，泛指零售業銷售渠道中的團購大客戶；Trader則指食品類專業的批發商及零售商）。
盡管麥德龍方面壹直在強調不會出售中國區業務，而且為了成為更好的食品供應商，還要加大在中國的發展力度。但當壹批批同期進入中國的外資零售商紛紛撤出或尋求賣身時，麥德龍也曾茫然失措過，想要尋求新的發展契機，比如與富士康成立消費電子連鎖賣場、進軍便利店業務，並在上海開出“合麥家”便利店，可結果卻總是不得善終；想要實現對中國市場的本土化，借助阿裏突圍線上，可線上業務也並沒能給它帶來多少增長空間，麥德龍 中國也壹度陷入進退兩難的境地。
不過以麥德龍壹直以來的撤資戰略來看，在合適的時候為中國區尋找壹個好的買家更為重要，只是多次突圍失利的麥德龍中國如何夠得上15億～20億美元的估值？
同德國壹樣，麥德龍在進入中國後，仍舊堅持只買不租的開店策略。在麥德龍地產集團首席執行官Jean-Christophe Bretxa看來，建設用地是壹種供不應求的資源，因此城市環境需要房地產的高效和多樣化使用，未來在中國、土耳其等國家重建麥德龍現購自運商店時，麥德龍地產可以將零售、住宅空間、 娛樂 等生活領域及功能聚集在壹起。
“盡管前期投入成本較高，但自持物業能夠增加企業固有資產，也可以使業務更加多元化發展。”克而瑞高級分析師崔秀程對《中國企業家》表示，萬科之所以看上麥德龍，壹方面是由於以後住宅的投資屬性會越來越弱，住宅項目的利潤會不斷變薄，萬科亟需增加利潤的增長點，另壹方面從短期來看，麥德龍也處於物業拋售期，此時放手，時機更好。
“2011年以前，麥德龍主要深耕中國的壹二線城市，它在北京、上海等壹二線城市有很多自持物業，資產價值豐富。”在訾猛看來，如今麥德龍的這些物業已經成為非常稀缺的資產，同時也經歷了明顯的資產增值。有數據顯示，近幾十年，中國商業地產租金正以每年5%～8%的速度上漲。
而據《中國企業家》不完全統計，從2000年至2006年，麥德龍在武漢、杭州、重慶三地分別成立了倉儲管理有限公司，累計投資近1800萬美元；在長沙、西安、天津等7個城市分別成立了物業管理有限公司，累計投資近4000萬美元，按照上述地產租金的增速來看，麥德龍或許早有“王炸”在手。
瘦死的駱駝比馬大？
雖然與同期進入中國的沃爾瑪、家樂福相比，20余年間，麥德龍在中國僅僅開出了95家店鋪，還不到前兩者的四分之壹，在消費者中的知名度也不如前兩者，但在企業端（B端）麥德龍中國確又鮮少能遇到競爭對手。僅這壹點，便能讓近幾年在to B業務上加速布局的阿裏巴巴難以放手，多次伸出橄欖枝，尋求合作。
即便是早在2015年，麥德龍已經入駐天貓國際，並與阿裏巴巴在商品供應鏈、跨境電商及大數據等方面達成合作，完成線上線下數據的打通。2018年，菜鳥方面表示，麥德龍已經與其達成合作，並通過菜鳥的供應鏈體系全程把控，進壹步降低供應鏈成本。
只不過，這次阿裏的訴求更為迫切。2019年3月，阿裏巴巴進行了新壹輪的組織架構調整，將目光主要集中在消費者及企業服務兩個市場，並強調在保持天貓、淘寶兩個品牌獨立發展的同時，打通兩個消費場景，實現消費者和平臺商家的分層運營，以滿足不同消費者及商家的多種需求。與此同時，阿裏還希望通過生產關系的變革，從供應鏈、管理及技術等方面改善零售企業的生產經營方式，讓更多企業從銷售的數字化走向更廣泛的數字化，但問題是對大部分線下企業來說，數字化轉型仍舊是壹個新命題，接受改變仍需時日。
不僅僅是阿裏，騰訊的組織架構調整，也將to B業務放在了首要位置，而智慧零售也被認為是騰訊發展的重要戰略方向。與阿裏不同，騰訊更看中的是連接的價值，通過連接人、連接內容等方面，實現從消費互聯網到產業互聯網的升級。
“而麥德龍的優勢在於，它有足夠多的B端用戶且粘性相對較高，再加上會員制的政策，讓麥德龍在線下也能更清楚客戶的購買習慣以及商品數據。”訾猛表示，除此之外，麥德龍的生鮮供應鏈優勢也尤為明顯。
據了解，早在2007年底麥德龍就建立起自己的可追溯系統，截至2017年已經成功地開發了近4000余種可追溯商品，且主要集中在果蔬、水產及肉類產品，並占生鮮產品全年銷售額的壹半以上。而對其自有品牌食品的質量標準控制得更為嚴苛，為了保證魚肉口感和新鮮度，麥德龍每周兩次從國外精選漁場直接采購，並空運到中國，從捕撈到上架加起來不到72小時。
盡管如此，麥德龍還是從2018年9月開始便有意收縮其在中國的零售業務，找人接盤，但時至今日仍是窺伺者眾多，接盤者遲遲未現。對此訾猛解釋稱，跨國公司的收購往往會經歷非常復雜的談判過程，談判時間漫長，“更何況，目前還處於交易的初期階段，雙方應該會就收購的資產和價格進行試探和博弈，現在的方案並不能代表最終的方案”。
有知情人士表示，如果出價誘人，麥德龍甚至願意出售其中國業務多達80%的股權給中國的合作夥伴，同時保留少數股權，而這筆交易最終能夠花落誰家，還要看激烈的競購和背後的談判。