茅忠群的管理理念
1996年成立的時候，方太規模非常小。“只有兩三個人、將近20個平方的辦公室，很少的資金。”但茅忠群的教育背景讓他在產品研發上有很大優勢。“包括設計產品我也參與，”茅忠群說。
“應該說，前幾年的企業管理都是以我為中心。”茅忠群說。茅理翔的幫助和指導來自更直接的方面。壹個在創業前幾年壹直貫穿在父子倆管理上的特點是：相互不斷的交流和商量。“我和父親不斷地就壹些問題交流，人員的管理到產品的銷售，幾乎是事無巨細。”茅忠群說。
茅理翔和茅忠群的辦公室就是裏外間。“我們這樣的交流很方便。”茅理翔說。
茅忠群也壹直和父母住在壹起，即便是回到家，父子談論的還是企業的事情。“我們幾乎不說別的了。”茅忠群說，“回到家，還是得商量企業的事情，每天如此，我有的時候都會覺得煩。”
而茅理翔則到現在都很高興能在那時給兒子的各種“輔導”：“那時，我們也不管他煩，都給他講。”慢慢的，茅忠群也習慣了，“經常談到晚上11點。”茅忠群說。 在如此密切的交流下，方太飛快成長。但同時，“因為很多事情只需要父子倆商量就可以做出決定，”茅忠群說：“企業也呈現出‘人治’的成分遠遠大於‘法治’成分的情況。”
茅忠群認為，壹個企業需要履行的最基本的社會責任包含三方面：壹、先是承擔法律責任，其次才是道德責任；二、要積極參與行業標準的制定，讓這個行業向更加健康的方向發展；三、就是要重視產品品質問題，很多企業熱衷於快速地做大規模，而忽視了基本功，即產品的品質。作為行業的領導者，我們需要這樣壹種責任感，就是要讓中國的企業能在世界的舞臺上展現風采，這就必須在產品品質上下工夫。
現在，茅忠群給自己定的要求是，每月看壹定量的企業管理類書籍或雜誌；每年至少外出15天看看別的企業；至少有壹次出國考察的機會。至此，方太已經完成了家族發展史上的壹次重要交接。