壹座兩次死去活來的汽車廠（三）
六
1980年通用汽車公司出現了60年以來的首次財務年度虧損，虧損了7.63億美元，引起美國業內外的震驚。
通用汽車虧損的主要原因：
1、通貨膨脹。1965?年美國直接參加越南戰爭，約翰遜政府開始采取擴張性財政政策，政府赤字擴大，帶來了通貨膨脹。同時，約翰遜取消了肯尼迪時代的工資和價格管制，汽車原材料和工人工資飛漲，而汽車價格由於激烈的市場競爭，價格增長幅度遠低於成本，於是汽車制造商的利潤空間被壓縮。同時，由於通脹的關系，消費者購買力下降，價格低廉使用成本偏低的緊湊型轎車越來越受到美國消費者的青睞。
從1970年到1980年，美國的CPI增長112.3%，PPI增長133.4%，汽車零部件的PPI增長了111.8%，通用汽車員工工資增加了165.2%，造成通用汽車每銷售壹輛汽車的成本增加了149.7%。而與此同時，美國汽車的價格指數只增加了62.8%，這是由於政府在汽車價格上的管制以及美國汽車市場的激烈競爭。
2、石油危機沖擊。二戰之後的25年，正是美國汽車工業的黃金年代，原油價格低至3美元/桶，汽車制造商根本不需要考慮燃油量的問題，消費者也不擔心燃油費支出。六十年代在美國極其盛行並受到人們追捧的美國肌肉車型，美國人稱其為“MuscleCar”。這種車的特點是“具有硬朗的線條、強大的動力、極高的油耗，普通的軀殼下卻通常蘊藏著壹臺狂躁的大排量發動機”，V8是標誌性配備。它們的代表是雪佛蘭科邁羅（Camaro）、道奇挑戰者（Dodge?Challenger?）以及福特野馬（Mustang）?。整個60年代，美國的汽車尺寸依然在以瘋狂的速度繼續長大，1971年上市的雪佛蘭impala車長達到5662mm，軸距3086mm，寬2019mm。這款車的市區油耗也達到了驚人的35L/100km，高速油耗也有18L/100km。
第四次中東戰爭爆發，油輸出國組織開啟石油禁運之後，美國全年的汽車銷量由之前的1475萬輛暴跌至1154萬輛。這場戰爭引起的石油危機持續了三年多，而美國車市卻整整低迷了十年。從1970年到1980年，原油價格增長了19倍。70年代的兩次石油危機，在很大程度上改變了全球汽車的需求結構。人們的選擇熱點開始由大型車轉向了節省燃油的小型車，而缺少小型車生產技術的美國汽車廠家逐漸地失去了往日的競爭優勢。
3、進口汽車沖擊。第壹次石油危機以後，低排量、低價位、省油、高性價比的日系車大規模進入美國市場。1977年，日本汽車的出口量首次超過了本土市場銷量。1980年日本出口美國汽車達到192萬輛，占了美國進口汽車的八成，日本汽車占美國汽車市場的份額高達20%（1980年進口汽車占美國汽車市場的27%）。
美國國內要求限制日本汽車進口的呼聲越來越高。最終，日美雙方達成協議：1981年日本對美國出口汽車數量為168萬輛，1982年限制為193萬輛。美國三大巨頭至此才扭轉了虧損的局面，獲得喘息機會。以通用為例，1983年贏利37億美元，1984年贏利47億美元。
4、投資增加。為了實現產能向緊湊型和微型轎車的轉變，1977-1980年，通用全球投資214億美元用於工廠和設備的改造來滿足小型車的生產以及燃油經濟性的改變。光是1977年就花費36億美元用於改造廠房和設備，1978年達到了46億美元，1979年54億美元，1980年則是78億美元。車型的變化造成了存貨的增加，同時大量的資本支出增加了折舊，公司的利潤大幅萎縮。
5、通用汽車發展戰略失誤。
20年代，艾爾弗雷德·斯隆提出了“集中政策控制下的分散經營”的組織機構模式，後來被稱為事業部制。他把通用汽車公司按產品劃分為21個事業部，分屬4個副總經理領導。有關全公司的大政方針，如財務控制、重要領導人員的任免、長期計劃、重要研究項目的決定等，由公司總部掌握，其他具體業務則由各事業部負責。斯隆認為：這種管理體制貫徹了“政策決定與行政管理分開”這壹基本原則，因而能使集權和分權得到較好的平衡。通用汽車公司經過斯隆的改革和整頓以後，迅速發展成為世界上最大的汽車公司。
艾爾弗雷德·斯隆
斯隆認為，應該對通用汽車的各類車型及其價位進行分析，明確各類車的細分市場邊界，避免內部競爭。公司應該在各個價格區間推出車型，構成產品線，最低價格可以低至市場最低價格，但是最高價格的車型必須要滿足能夠大規模生產的條件，公司不能以較小的產量進入高價位市場；其次，不同檔次的產品之間應該保證足夠大的價格差，從而使產品線中的車型能夠保持較高的數量，維持規模效應；另壹方面，價格差又不應太大，否則會在產品線中留下價格空白，被競爭對手鉆空子。生產這些不同牌號汽車的單位各自都有管理人員和生產線，各個單位的經理既相互合作又相互競爭。這就是說別克和奧茲莫比爾***用壹些部件，但同時在規格和價格上又有相似的產品。這樣，壹些購買別克車的顧客可能會對奧茲莫比爾產生興趣，反之也壹樣。斯隆這樣作的目的是既保留競爭的好處，又享用大規模的生產節約的成果。
當時通用汽車設定六個價格區間，在每壹個區間上都只生產壹種車。這六個價格區間分別是：450-600美元、600-900美元、900-1200美元、1200-1700美元、1700-2500美元和2500-3500美元。這就意味著通用需要將原來的10個車型壓縮成6個，並且各個產品線之間應當相互聯系，形成壹個有機的整體。
通用汽車公司的產品系列從雪佛蘭開始，隨後是奧茲莫比、奧克蘭、別克，最後是卡迪拉克（後來又有些調整；龐蒂亞克於1925年填補了雪佛蘭和奧茲莫比之間的空檔，奧克蘭後來停產）。斯隆設想的情景是：壹對剛剛步入生活的年輕夫婦，先買壹輛雪佛蘭，幾年後折價賣舊換回壹輛龐蒂亞克車，隨著收入的增加，不斷換成通用汽車公司生產的更高檔次的汽車。在這條道路的終點是氣派非凡的凱迪拉克：它是勝利的象征，是成功的勛章，凱迪拉克也是人生的頂點，站在這個頂點上，會讓所有人來瞻仰，來崇拜。
經濟學家德魯克說，斯隆本人幾乎把大半的時間用於人事問題。在斯隆的記事本上，有某壹年份143個人事決策的備忘錄，沒有其他任何事情在他的時間表裏占到這麽大的份量。斯隆雖然在高管會議上積極參與策略討論，卻總把主導權交給專家們，但是壹談到人事的問題，主導的壹定是他本人。通用汽車的高管會議多半時間也是花在人事問題的討論上，而不是公司政策的研究。
經濟學家德魯克
斯隆認為世上沒有最好的用人裁判或伯樂，“世上只有能作好人事決策的人，和不能作好人事決策的人；前者是長時間換來的，後者則是事發後再來慢慢後悔。我們在這方面犯的錯誤確實較少，不是因為我們會判斷人的好壞，而是因為我們慎重其事。”但是通用的最高領導似乎並不理想。
通用汽車在杜蘭特時期盲目擴張，決策的隨意性很大，公司陷入了嚴重的財務危機。為了避免再次出現這種情況，斯隆執政後完善了公司的財務控制體系，制定了嚴格的撥款程序以及謹慎的投資政策。此外，還建立了壹套統壹的財務會計標準，用來評價各個分支的盈利率和運營狀況，斯隆管理四法則第二條就是“搞好財務監督和經營自主直接得平衡”。
2009年，中國會計報發表過壹篇文章：《通用汽車:“鐵算盤”輸給了市場》。文章說：在通用汽車的歷史上，兩位備受爭議的CEO均出身會計，分別是第四任CEO弗雷德裏克·唐納和第八任CEO羅傑·史密斯。
唐納從1958年開始擔任CEO。唐納的會計出身，在他擔任CEO期間，財務人員掌管了通用的實權，財務控制成了核心話題，而產品本身和工程人員則處在從屬的地位。唐納信奉“造汽車很重要，但賺錢更重要”，以此發動了通用的管理大變革。“既然都是車，為什麽不互相交換零件呢？”，這當然為通用省了壹些錢，但卻讓通用不同級別的汽車慢慢失去了原有的獨特性。各事業部經理開始追求短期利潤，每壹個部門都違反原來的產品政策。他們試圖為所有顧客提供所有產品：中低檔車雪佛蘭和龐蒂亞克也推出高檔車，高檔車別克和凱迪拉克也生產中低檔車。通用的車不僅外形相似，價格也差不多了。管理大師斯隆苦心打造的品牌方陣被完全顛覆，通用又回到了1921年之前那個“混亂產品線”時代，每個品牌的獨特性和價位區分不再保持和強調，各品牌之間“兄弟相煎”的局面再度重現。
托馬斯·墨菲在1974－1980年間擔任董事長。墨菲在任期間，通用汽車1978年的全球轎車和卡車銷量創下了955萬輛的歷史記錄。墨菲的名言是：“通用汽車不是在經營制造汽車的業務，而是經營制造錢的業務。”
托馬斯·墨菲(Thomas?Murphy)
特勞特咨詢公司總裁傑克·特勞特認為，“產品同壹化”使通用汽車收獲壹些盈利，但卻損害了艾爾弗雷德·斯隆費盡心思經營的品牌差異性。此後，通用汽車已從多品牌戰略轉向類似品牌戰略。專註於數字和成本控制的財務人員逐漸掌控了公司的實權，經常與追求汽車性能的工程師與技術人員發生沖突，公司內部開始出現內耗，壹些質量問題無法及時得到解決。恰巧這個時候，美國開始關註汽車的安全性，並組織“反對汽車工業缺乏車輛安全保障運動”，矛頭指向通用汽車。因為實施單壹財務控制導向，沒有考慮學習與提升客戶和流程等多方面。通用汽車公司管理模式慢性病癥狀開始浮出水面，比如汽車質量投訴、有毒工作環境、品牌識別混亂、笨重的動力總成、與零部件供應商的緊張關系及汽車價格等問題。
瑪麗安?凱勒的《如夢初醒：通用汽車的崛起、衰敗和復興奮鬥史》引用了通用汽車壹位退休經理人的話：”20世紀60年代之前，公司的運營更有條理，汽車分部的總經理都是全才型經理人，負責（但非全權負責）所售汽車的設計、造型、管理、制造和營銷。”自1958年唐納受命成為董事長兼首席執行官以來，“財務人”就開始侵占指揮線。從那時起，通用汽車的統治權日益落到統計取向的管理者手中。在公司高層，“財務人”與“汽車人”輪流坐主位。“財務人”是首批登上美國公司舞臺的“專家”或“職業”管理者，“汽車人”是通用汽車的另外壹類非通才型“職業”管理者。
凱勒舉了壹對例子：關於“品質指數”。這個指標是通用汽車1960年左右引進的，主要用來比較不同工廠的業績。最初的計分系統很簡單：100分指每100輛車中有0輛有缺陷，95分指每100輛車中有5輛有缺陷。依此類推：“合格線”設為60分。通用汽車很快發現，有些工廠很難達到60分。因此，1968年，通用汽車重新定義計分系統，把最高分（指零次品）設為“145”分，這樣合格線就變成了“100”分。100分比60分好看，而且大部分工廠都能達到，這都是面子作祟。修訂版的計分系統壹直使用了20年，期間發生過多次調整，例如多少漆點和塵斑算作缺陷等。凱勒下結論說：“那些年，焦點從未改變。目標壹直是改進分數，而不是改進汽車。只是為了數字好看而任意設置標準，這樣的標準沒有任何價值。”
曾經任通用汽車執行副總裁的約翰·德洛雷德在回憶錄裏面寫道：1959年，雪佛蘭推出科維爾，但是使用中暴露出穩定性差的問題。工程師提出改進方案，主要是加裝穩定桿，改壹輛車成本只有15美元。但是財務人員認為10萬輛車就是150萬美元，成本太高了，拒絕提供改造資金。邦奇·克努森當上雪佛蘭部總經理，再次提出改進科維爾問題，財務部門還是不松口。邦奇不得不以辭職相威脅，財務部門才同意撥款。但是為時已晚，科維爾的安全問題受到維權律師拉爾夫的猛烈抨擊，通用汽車派人盯梢拉爾夫，結果被拉爾夫揭發，鬧成了大醜聞，連國會都開始調查，通用汽車董事長詹姆斯·洛奇不得不出面公開道歉。
德洛雷德說：要見通用公司老總並不容易，有的記者報道說：羅傑的身材瘦小，然而，他所擁有的權力卻令人敬畏。羅傑的辦公室在通用總部的第14層樓，公司最高領導層都在第14層。若要去見羅傑，妳必須通過兩道防彈玻璃門，第壹道有武裝警衛把守，第二道由壹位名叫希爾達的可愛英國小姐保護著。假如有個陌生面孔試圖通過她時，她就會變得像衛兵壹樣兇。
而財務部在13層，恰好在董事長辦公室的下面。而財務部門有壹條內部通道，可以直接通往董事長辦公室。
德洛雷德說：財務部門的權力越來越大。70年代規定，公司高管的助理必須是財務人員，這些人對財務部門負責。原來高管助理的綽號是“扛矛槍”（中文譯本原文如此，不知道什麽意思，大概是保鏢的意思吧）；“勤務兵”，現在是“拎包的”（手裏提著公文包）。
在官途上，高管助理潛力很大，比如兩任通用汽車總裁墨菲、羅傑斯都曾經拎過包。
《財富》的壹篇文章中說：“這壹時期湧現出的，是壹群以政治家的面孔出現的首席執行官，他們的公***政策宣言比他們作為企業建設者的業績更為顯著。《時代》周刊說，通用電氣的瓊斯、杜邦的夏皮羅、大通銀行的戴維?洛克菲勒和通用汽車的墨菲，“在首都幾乎變得像海軍樂團壹樣出名”。他們在企業圓桌會議上遊說政府官員，他們和各國首腦們壹起用餐，他們為美國企業界擺出令人尊敬的高貴面孔，然後他們壹起退休回家。
“1981?年初，這四個人幾乎同時辭職，這標誌著二戰時期的首席執行官迅速退出歷史舞臺。他們的時代宣告結束，而他們所諳熟的世界——紳士資本主義的世界，也將土崩瓦解。”
6、政策危機。美國政府在1975年制定了燃油經濟性法規，要求各家汽車制造商在規定年限內提高公司平均燃油經濟性（CAFE），並設立了標準。燃油經濟性政策迫使美國的汽車制造商投入大量資金，用於燃油經濟性汽車的研發。通用汽車在1973年就開展大量的研發項目，研究燃油經濟性，其中包括針對材料輕量化、空氣動力學、減小機械阻力的研究。
1965年修訂的《空氣清潔法》首次加入《機動車空氣汙染控制法案》，改修正案設定了第壹個聯邦車輛排放標準。即從1968年款車型開始，排放的碳氫化合物、壹氧化碳以及曲軸箱碳氫化合物，相比1963年分別下降72%、56%和100%。來自排放和燃油經濟性的雙重壓力，造成美國汽車企業的新壹輪的危機。
雖然通用汽車通過其不斷的創新來應對排放標準的提升，但是大量研發經費的投入使得公司的利潤空間進壹步萎縮。這些研發投入所創造的收益非常有限，但是達不到排放標準所面臨的處罰又非常巨大。
七
1981年，羅傑·史密斯（Roger?Smith）出任通用汽車的董事長兼CEO。面對70年代以來不斷衰落的通用汽車，以及1980年出現的巨額虧損，史密斯決定對通用開始進行大刀闊斧的改革。這些改革措施貫穿了整個80年代，並壹直持續到90年代史密斯離任以後。但是這些改革措施效果並不顯著，通用也沒有因此走出困境。
史密斯是通用歷史上爭議最大的CEO，《華爾街日報》稱其為“80年代的管理庸才”。艾伯特·李在《叫我羅傑》裏曾經這樣批評史密斯：“羅傑忽視了美國人熱愛汽車的心理，把汽車設計丟得壹幹二凈，而這恰恰是通用的銷售力所在。”
羅傑·史密斯（Roger?Smith）
在商業報刊和工業觀察家眼中，對羅傑這個人的看法很不壹致。他曾被稱為“幻想家”、“時代的革新家”，並被贊譽為熱衷於為美國節省勞動力的人。有壹家報紙第壹年把羅傑列入美國最差10位管理人員，第二年又把他列入美國最佳10位管理人員，第三年又把他列入最差10位管理人員。記者們甚至稱羅傑為：“犯大錯誤的人”和悲劇人物。
但也有人對羅傑的評價相當好。專欄女作家安·蘭德斯說：“羅傑是個彬彬有禮、不擺架子、帶點孩子氣的人。他總是使人們無拘無束，從不倚勢淩人。”她又說：“有些人表面壹套背後壹套，羅傑不這樣，他直率明朗。我想買壹輛特殊型號、特殊顏色的凱迪拉克轎車，可跑遍了芝加哥也沒買到。我請羅傑幫忙，他放下手裏的工作，記下細節，給全國各地打電話，就在當天給我找到了我想買的車。”
另壹位與羅傑有30多年交情的朋友說：“我從沒聽說過羅傑提高嗓門對任何人說過壹句無情的話。”
羅傑的另壹位朋友說：“他是我見過的最忠誠的丈夫和慈愛的父親，妳們應當看看他跟4個孩子是怎樣和諧相處的。我知道這似乎平淡無奇，但我必須對妳說，這真是令人感動的家庭情景。”
史密斯在任期間，關閉了壹些工廠，也做了壹些變革，比如“土星計劃”，意圖推出壹款能與日本車競爭的“土星”汽車。但土星項目主要著眼於長遠，在上世紀80年代到90年代，它未能解決通用汽車近期的經營困難，後來就不了了之。
通用汽車1968年將旗下雪佛蘭、別克、凱迪拉克等5個汽車品牌的工廠，整合成壹家獨立運營機構GMAD（General?Motors?Assembly?Division）。當時，直接向總裁匯報的GMAD成為矛盾之源。當壹輛雪佛蘭品牌的新車發生質量問題，雪佛蘭分部指責GMAD生產質量太差，而GMAD則反過來指責平臺設計部門的設計方案太不合理。
1984年，根據咨詢公司麥肯錫的建議，史密斯拆分了GMAD，將分散的各汽車業務部門重組為兩大集團：雪佛蘭、龐帝亞克和加拿大工廠組成小型車集團。而別克、奧茲莫比和凱迪拉克則整合在壹起，二者分別擁有對產品質量、性能和盈利負責的獨立權利。
史密斯所做的變革本預示著通用的希望：在壹定程度上精簡機構。但改組引發了大規模混亂，由於數十年來的機構關系被打亂，20萬名工人被重新分配了工作：人們不知道自己去哪兒，向誰匯報。除了暫時的混亂，更可怕的後果在於，史密斯將不同品牌整合為兩大集團，生產制造卻不能按照品牌清晰完整地劃分開來。
羅傑還搞過自動化工廠。《財富》雜誌1983年8月22日刊的文章報道了通用汽車壹個新組裝廠：“位於密歇根奧賴恩鎮的新裝配廠造價6億美元，通用汽車組裝公司在這裏裝配1984年款的C型前輪驅動大型轎車。在裝配廠裏，隨處可見機械臂、計算機終端和自動焊接設備，還有兩條價值150萬美元的大型Pbogate系統，對組裝的車體外殼進行排列和焊接。通過地下的電線操控的無人駕駛叉車，可直接從卸貨口運送汽車部件。”
羅傑看不起日本汽車，他曾嘲笑說：“日本人在汽車方面發明了什麽?我能想起來的只是那個小小的盛硬幣的小盒。”但是他不能不面對現實。
羅傑做過壹個調查：通用汽車公司制造的S型汽車每輛成本為5731美元，而日本五十鈴制造的同級別汽車成本只有2857美元。差距如此巨大，根本無法彌補。
羅傑毅然停止了S型項目。
為了解決眼下無米之炊的困難，羅傑采取“曲線救國”方式，決定每年向鈴木公司購買8萬輛超小型汽車，換牌以後通過雪佛蘭渠道銷售。為此，通用汽車收購了鈴木5%的股份。1982年，通用汽車又購買五十鈴34%的股份，五十鈴每年向通用提供20萬輛小型汽車。以後，通用又和大宇簽訂了類似的協議。
盡管有了這些合同和協議，仍然滿足不了通用汽車銷售的需要（羅傑認為每年至少需要100萬輛小型和超小型汽車）。由於有日本對美出口汽車限額，通用汽車也難以從日本人手中購買更多的汽車。
羅傑想到和豐田聯營的辦法。
豐田章壹郎對通用傳來的信息迅速作出了反應，特別派遣他的弟弟、豐田銷售部門負責人豐田達郎上門拜會，並邀請通用派考察團到豐田市參觀訪問。
羅傑讓掌管國際業務的傑克·史密斯和比爾·萊森領隊前往日本。傑克是彼士頓大學管理學碩士，畢業後就在通用效力（但他與羅傑不是“壹家人”）。
名古屋人向來節儉慣了，招待客人的午餐只是壹個便當。人高馬大的美國佬飯量自然大大，壹個便當哪裏吃得飽？比爾認為受了怠慢，提了包就想回美國，傑克壹把拉住了他。
傑克覺得應該先把話講清楚，他打電話給中間人，敘述了通用考察團的遭遇。
消息立即反饋到豐田章壹郎和豐田英二的辦公室，他們大吃壹驚，連聲說：“這完全是誤會！”
兩人緊急商議後，決走由豐田英二發出正式請帖，在古堡大飯店宴請通用考察團全體人員。豐田英二為手下辦事人員的怠慢道歉，宴會上賓主把酒言歡，壹天的雲彩都散了。
本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。