勞爾德·貝蘭克梵的人物評析
時至今日，貝蘭克梵在高盛工作了近26年，高盛每個業務部分幾乎都有他涉足的痕跡。從壹個金牌銷售員到公司總裁，貝蘭克梵的經歷真有些戲劇般的感覺。幾年前人們還總能看到他不時地進行高爾夫休閑之旅，穿著及膝的襪子，就著冰淇淋奶酪吃百吉餅時還總是背著壹個塑料包，裏面放著他的黑莓手機，體重比現在重很多。而如今布蘭克費恩總是壹身正裝出現在自己華爾街的辦公室裏，神態裏多了從容和鎮定。
2007年當美林、花期、摩根等金融巨頭紛紛被卷入次級信貸危機而苦不堪言時，高盛集團卻在貝蘭克梵的帶領下顯得平定和超然，在其他金融巨頭焦頭爛額之際，貝蘭克梵卻從這場危機中敏銳地發現了機會，看空美國次級房貸相關資產擔保證券，及時采取逆向投資手法使高盛集團驕人盈利。貝蘭克梵善於洞察機會且長於風險控制的才智折服業界，因此他被譽為“華爾街最聰明的CEO”。事實上的確如此，貝蘭克梵的睿智、博學和對貿易的深刻洞察讓他顯然與其他身懷絕技的華爾街巨頭們截然不同。
“貝蘭克梵懂得如何冒險和規避風險，從某種意義上說，這是他所具備的壹項最基本的技能。很多公司想仿效高盛但是他們既沒有高盛所創建的文化，也沒有風險管理的專長，還缺乏對高層房地產資本市場的洞悉，”美國最大的對沖基金公司Citadel投資集團的高管肯尼斯·C·格裏芬如是評價。的確，貝蘭克梵對風險的洞察和緩解能力讓他能夠不貿然行事，而是恰到好處扮演者2007這場金融風險中華爾街高級管理人士的角色。
當華爾街依然不斷鑄造錢幣力勸公司企業進行並購並把他們帶入公眾視野時，真實貨幣也就是那些數目驚人的錢幣卻被用作貿易和投資的資本投放在那些高集成全球性的產品和十年前人們根本無法想象的戰略規劃上。那些涉及如此復雜領域的金融機構們在保證自己的底線的基礎上為了爭取更多的客戶在運行著，業務甚至延及世界上很偏遠的角落。但是沒有壹個金融機構在這方面能出高盛之右，這也使得高盛在過去的五年裏完成了壹次自我重塑，把高盛從以咨詢為中心轉變為能夠更加控制風險吸納更多交易的公司，這包括私人股權投資，資產交易，同時還利用公司本身的資本使復雜的客戶交易方式過程簡便化。
高盛的這場轉變，貝蘭克梵充當了總設計師的角色。他表示這樣做的促動力是因為1999年《格拉斯—斯蒂格爾法》的廢止，這種蕭條時期的法令禁止公司同時提供投資銀行和商業銀行服務。它的廢止保護了如高盛這樣小型咨詢公司的核心業務使得高盛不需要像花旗這些金融巨頭進行借貸。在這場轉變中高盛的股東們、員工以及客戶們都獲得了高收益的回報。2006年高盛集團為員工開出的工資、紅利和津貼總額達到165億美元，平均每名員工收入超過62萬美元。 2007年高盛全體員工的薪資與紅利總額增加23%，達到202億。 盡管高盛已經是世界上最讓人羨慕，最讓業界急於仿效的投資銀行，貝蘭克梵這位2006年初才上任的新CEO仍然賣力地工作著，向整個世界證明著自己和自己的公司。他很幽默地說：“I am a worrier（焦慮的人），not a warrior（鬥士）”（全句意思是我是壹個焦慮者而並非壹個鬥士）。貝蘭克梵的話讓人感覺到高盛CEO這個華爾街乃至全世界都備受關註的角色演繹起來並非那麽輕松。
2003年底貝蘭克梵稱為高盛總裁以後，就開始研究 並關註高盛業務所涉及的方方面面，“過去這幾年我不得不讓自己深入以前在高盛未曾涉及的業務領域，集團內部有很多我過去沒有遇到過的要處理的問題”，貝蘭克梵說。對於高盛內部的員工而言，經常在淩晨兩點收到這位年逾半百的CEO的工作郵件是常有的事，隨著貝蘭克梵工作的深入，每天在淩晨接到他郵件的員工群體開始越來越多。私募股權投資基金巨頭KKR集團創始人亨利·R·克拉維斯回憶說，四年前他和貝蘭克梵第壹次見面，那時貝蘭克梵對私募股權投資基金還壹無所知，不過“我們之間有壹長非常愉快的談話”。現在這兩位巨頭每隔幾個月都會碰頭交流相關業務領域及其他新的想法和觀點。
貝蘭克梵依然雄心壯誌，他打算開拓以 “金磚四國”——巴西、俄羅斯、印度和中國為主及其它新興市場的業務，他說：“在‘金磚四國’的經濟體系，我們已經有很明確的拓展策略和規劃，不只是因為它們的公司和經濟越來越強勁，更重要的是因為這些國家的企業家正踏向全球舞臺”。貝蘭克梵每天都在忙碌的填滿自己的時間縫隙，不久前他開始了新的世界之旅，會見政要，高管。2007年早中期，他還分別到俄羅斯、中國、土耳其、中東視察業務，考察市場。
對於高盛目前的市場狀況，他很樂觀，和任何壹個精明的交易者壹樣，他也在尋求交易損失的最小化。他說：“該發生的壹切總會到來，但是我們能做的就是盡可能正確地評估潛在的風險，要想取得成功，妳必須具備忍耐風險的能力。”但是布蘭克費恩常常因為那些無法預測到的風險而夜不能寐，他說“當不可預見的事發生時”，妳很難想象情況會有多壞。”
全面洞悉高盛的業務之後，貝蘭克梵的工作重心慢慢發生了轉移，如今高盛的日常事務由另兩位高管加裏·科恩和喬恩·溫科爾來德負責，貝蘭克梵則將經歷集中在高盛的客戶群體和經營戰略上，“希望把自己有限的能量用在最需要的地方”。在高盛內部有人對貝蘭克梵的表現表示擔憂，因為他沒有花足夠的時間用於經營和維持與高端客戶的關系，這是壹種領導管理藝術，它曾經幫助貝蘭克梵之前的幾位前輩能夠在政府部門或者參議院某得高就。但是對貝蘭克梵而言，高端客戶固然重要，但是全力感受客戶群體的需要和體驗則是自己目前必須面對的壹項重大任務。
貝蘭克梵直到如今才意識到在壹些人的眼中，自己的管理風格有些太過賣力了，但是他認為作為壹個決策者，是需要嚴密嚴謹地去分析判斷的，“過去如果我有壹個想法的話，比如說我想把我的公司比如成壹條航船，我想把它向右舷轉30度，我就會使上500英鎊重的力氣，因為我預測在我轉動它的時候會遇到阻力，我必須使用壹種最有效抗拒壹切阻力的方法。”這也許就是布蘭克費恩比別人有更多焦慮的原因，但是這個焦慮者很自信地說他將確保高盛多年辛苦打拼獲得的榮譽完好無損。