雲南力帆駿馬車輛有限公司的歷史沿革
大理駿馬工貿集團的前身是洱源縣物資有限責任公司，始建於1978年(戊午年)，屬國有商貿流通企業，主要擔負全縣指標鋼材、水泥的供應。在實行改制前，企業整體規模小，經營品種單壹，年銷售總額和實現利稅微乎其微。隨著市場經濟體制改革的進壹步深化和日趨加劇的市場競爭，公司發展舉步為艱，改革迫在眉睫、勢在必行。洱源縣委、縣政府進壹步解放思想，以產權制度改革為突破口，全面深化國有企業改革，於1997年5月對物資公司進行第壹次改制。國有企業改制為國有股份合作制企業，在競爭日趨激烈的市場中站穩了腳跟。馬偉亮同誌就是在這次改革中博得了領導的信任，以選票總數的98%成為企業的第壹任“國企董事長。改革前，物資公司和其他企業壹樣在市場經濟大潮中逐漸暴露出了諸如體制不順，企業職工幹好幹壞壹個樣，幹多幹少壹個樣，端著“鐵飯碗”，安心吃“大鍋飯”，職工的積極性和創造性難以得到發揮，企業發展舉步維艱。馬偉亮以全新的經營思路，全新的營銷策略，全新的市場理念帶領全體員工解放思想，知難而進，不負眾望，在競爭日趨加劇的市場大潮中站穩了腳跟，取得了驕人的成績。當年企業的銷售總額、利潤、稅金、拖拉機銷售量、下屬經營網點、員工數量、人均工資都比改制前大幅度增長，企業實現了第壹次騰飛。
1997年5月後，股份合作制運作了3年，企業活力還是不強。2000年6月公司又進行了以集中股權為主的第二次改革。實現了“重組企業”的改革。馬偉亮在這次改革中再次以100%的贊成票當選集團事長兼黨委書記。2002年2月，對公司進行了第三次改制，將國有資本壹次性退出，公司更名為洱源縣物資有限責任公司。改制後，公司註冊資本為300萬元 董事長 馬偉亮 。2003年6月，正式組建大理駿馬工貿集團國有股份工貿集團。
在公司發展的歷程中，文化本身也在不斷創新、發展。
2002年冬天的壹個夜晚，天上下著大雨，集團黨政領導在保山聯營公司召開市場分析會，突然售後服務熱線接到客戶求助，某施工現場由於趕工期，壹臺使用半年多的拖拉機出現故障，請求派人維修。聽到此事，集團黨政領導馬上暫停會議，問明情況後帶上配件和技術人員冒著冬夜刺骨的寒風和大雨出發了，經營部距離施工現場有20多公裏，途中還經壹段泥濘的山路，由於道路年久失修，加上道路雨水浸泡，車子陷入泥水中無法繼續趕路，黨政領導帶頭跳下車推車前進，經過大家的努力終於以最短的時間趕到施工現場，為用戶解決了困難，用戶看到站在自己面前滿身泥水的集團黨政領導，激動得滿眼熱淚。
公司創立之初，雲南省的拖拉機市場。2001年，公司與福建集團聯合興辦閩拖集團雲南洱源拖拉機裝配廠，並在產品創新、質量、品種、售後服務上為切入點，結合西部地區的特點精心設計和反復實驗，自主研發出性價比高、適應強的14款拖拉機，平均每半個月就出壹款適銷對路的產品，深受用戶的青睞。
員工的主動參與、樂於奉獻、處處為用戶考慮是我公司文化的最大特色，雲南市場的“農友”牌拖拉機占有率和保有量達90%以上，打敗了各路競爭對手，公司銷售收入從1996年增加到2001年增長6倍，譜寫了壹篇企業文化建設的新篇章，把公司的發展與每壹名員工個人的價值追求完美地結合在壹起。
近幾年來，公司牢固樹立了“市場為先導、工廠為支撐、文化為內涵、效益為核心、質量求生存、信譽求發展”的經營理念，獲得了持續、快速、健康的良好發展勢頭。2003年，公司投資1.2億元，於5月10日在洱源鄧川建成了3萬輛拖拉機生產線，具備了年產3萬輛拖拉機的生產能力。2003年，公司生產拖拉機 2.2萬輛，銷售2.3萬輛，加上各種農機配件、農機產品的經營，實現銷售總收入8.2億元，在雲南、貴州、東南亞市場有很高的市場占有率。2004年，公司為尋求更大的發展空間，邊生產農用車邊異地上馬汽車生產線，與重慶力帆集團***同出資組建雲南力帆駿馬車輛有限公司，註冊資本1.18億元，1月投資開工建設，7月竣工投產，當年實現了產品銷售收入9.2億元。2005年，生產汽車12077輛，銷售11455輛；生產拖拉機25706臺，銷售 24966臺，實現工業總產值17.8億元，銷售收入16.7億元，平均每年增長率達60%，實現利潤1億元。
公司總占地面積1300多畝，2005年底資產總額為6.88億元，具備年產拖拉機、汽車各3萬輛的生產能力，主要生產“力帆”牌輕、中、重型載貨汽車和“農友”牌農用車、拖拉機等系列產品，同時還申報批準了“時駿”牌，“雲駿”牌、“農駿”牌商標，已形成集生產、銷售、服務和信息反饋為壹體的經營格局。公司下設：大理駿馬汽車制造廠、鄧川拖拉機制造分廠、江西農用車制造分廠和雲南力帆駿馬進出口有限公司，並在全省各地和四川、貴州、廣西、湖南、陜西、江西、安徽、重慶、廣東、寧夏、河北等16個省、市、自治區，建立了54個直銷分公司，***有226個銷售經營網點；在越南、緬甸、老撾、柬埔寨、印度等國家設立了銷售辦事處，下步還將在非洲的壹些國家設立銷售辦事處。
創業以來，公司已全面搭建起充分發揮其市場網絡推廣“力帆”、“農友”等品牌的優勢下，以產品和客戶為中心，圍繞產品、技術、服務、價格及市場空間、渠道、競爭態勢等內容展開，形成不同的戰略選擇組合，強化生產、銷售、管理的團隊，公司正進入壹個嶄新的戰略發展階段——建立健全“四個平臺”。
壹是“生產平臺”。生產是企業發展的基礎，而壹定的生產規模是企業在激烈的市場競爭中賴以生存的基本條件。公司在今後的發展過程中，將始終圍繞“質量、成本、數量”三個關鍵環節抓好生產工作，嚴格推行ISO9001全面質量管理體系和精細化管理，以“不抓質量，天誅地滅”質量文化理念，繼續改造和完善中卡車的總裝配線、駕駛室總成生產線、車架生產線、貨廂生產線和汽車檢測線，滿負荷生產可達到120輛/班次，行成具備年產3萬輛中型載貨汽車的生產能力，通過嚴格的質量管理，公司生產的142個車型全部通過了國家3C強制性認證。
為進壹步滿足市場需要，公司在鳳儀汽車廠的北邊，新征土地420畝，投資新建年生產3萬輛小卡微卡的裝配線和貨廂生產線，新建中卡車的開卷校平線、駕駛室沖壓線，以商招商引進6個配套廠家，建設汽車配套產業基地，同時采取“抓住兩頭，放開中間”的發展戰略，嚴格把住新產品研發、關鍵零部件生產、整車裝配等重點環節，自制件只占總量的15%。配套件、外協件在省內外擇優選購，形成自主創新、高效精幹的產業格局。
二是“市場和服務平臺”。公司在不斷擴大規模，加快發展的同時，始終抓住市場不放，依照“先有市場，後建工廠”的經營思路，在省內設立16個直銷分公司，96個直銷經營部；省外設立38個直銷分公司，226個銷售辦事處和140家黃金客戶（經銷商），建立直銷制度的目的就是要在市場營銷、市場開拓、產品安全、資金安全等方面進行有效的管理，以點帶面，拓展壹級、二級、三級，甚至更多的分銷代理商，分銷代理商執行全買斷制，強化服務保障，使每壹個直銷分公司真正成為當地範圍內的指揮、提升、協調、管理、保障、服務公司產品銷售的“橋頭堡”，同時同步完成拓展市場和宣傳體系、銷售體系、售後服務和配件管理體系和財務、物流管理等四大保障體系的建設。
三是“配套平臺”。好的配套是創造優質產品的基礎，公司與配套廠商建立起“互利、互惠、互信”的合作夥伴關系，經常性地就商務政策、產品質量、產品開發、售後服務等事宜進行磋商和協調。供應體系管理改變為每個配套件要選擇3家供應商，同時對各配套廠家的供貨價格、產品質量、數量保證和信譽度等進行評定，實事求是的評定出壹級供應商、二級供應商、三級供應商；壹級供應商作為主供應商，二級供應商作為輔助，三級供應商作為補充，付款方式改為15天支付壹次；同時根據情況對供應商進行及時調整，提高產品質量，降低產品成本，讓利給消費者和經銷商，最終帶動相關配套產業的發展，以此達到良性互動。
四是“技術平臺”。技術是企業騰飛的翅膀。力帆駿馬是靠創新起家、靠創新發展的，沒有創新，就沒有我們的今天。公司自成立之初就將產品技術創新和科技投入作為戰略重點，始終圍繞市場需求開發新產品，註重產品技術含量的提升，技術、工藝、質保體系完備，引進了國內外先進的生產技術及工藝裝備，建成油漆陰極電泳前處理、油漆、駕駛室沖壓及組焊、大梁、貨廂等生產線，整車總裝配線和汽車檢測線，不斷提高其技術工藝水平和產品檔次，並輔以先進的質量檢測、測試生產線，對產品進行整車全面、綜合測試，保證了產品的質量；
同時高度重視技術人才的引進、培養和科研隊伍建設，引入80多位工程師，成立了產品研發中心，下轄拖拉機項目組、小卡車項目組、中卡車項目組和重卡車項目組，根據市場所需，積極聽取市場上的意見和建議，研制開發適宜市場的新產品，不斷增強企業核心競爭力。公司按技術先進性、生產合理性的總體要求，結合西部地區的特點精心設計和反復實驗，自主研發出性價比高、適應強的68款汽車、14款拖拉機，深受用戶的青睞。
應該說，公司經過三次改革創新了體制，激活了經營機制，在企業改革和發展方面取得了壹定的成績。面對汽車市場的激烈競爭，雲南力帆駿馬車輛有限公司壹刻也不敢懈怠。