什麽叫必勝客歡樂餐廳？
在進壹步加強在大城市布局的同時，必勝客開始大舉進軍中國的中小城市。據了解，必勝客把中國市場分為4個層次：上海、北京、廣州等大城市屬於壹線市場；南京、杭州、合肥、濟南等省會城市屬於二線市場；蘇州、常州、溫州、寧波、金華、湖州、嘉興等地級市屬於三線市場；而余姚、常熟等縣級市屬於四線市場。必勝客華東市場總經理童若鳴日前對媒體透露，隨著中國中小城市的迅速崛起以及居民消費水平的顯著提高，必勝客開始將市場拓展的觸角伸向中小城市，特別是以縣級市為代表的“四線市場”，以提高必勝客在中國市場的覆蓋率和滲透率。
統計顯示，自1990年在北京開出第壹家店以來，必勝客迄今已在中國50多個城市開設了187家連鎖店，員工超過1萬人。其中，華東市場就有69家連鎖店，分布在15個城市。據透露，到今年年底，必勝客在中國的連鎖店將達到200家。童若鳴說，“今後，必勝客將保持迅猛發展的勢頭，使必勝客連鎖店及其衍生品牌‘必勝宅急送’在華東市場以及全國市場遍地開花。”
據介紹，必勝客在中國的連鎖店全部采取直營模式，開設壹家連鎖店的投資大約在500萬元人民幣左右。從1958年美國年輕的卡尼兄弟以壹間只有25個座位、像小屋（hut）壹樣的比薩餐廳開始創業至今，短短47年，必勝客已發展成為世界最大的比薩連鎖店體系，在全球90多個國家和地區擁有1.35萬家分店，25萬名員工，每天向超過400萬名顧客提供170多萬個比薩。
必勝客屬於百勝餐飲集團。百勝集團是世界上最大的餐飲集團，在全球100多個國家和地區擁有超過3.3萬家連鎖店和84萬名員工。旗下擁有肯德基、必勝客、塔可鐘等世界知名餐飲品牌，分別在烹雞、比薩、墨西哥風味食品及海鮮餐飲領域名列全球第壹。
必勝客大事記
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1958年 美國年輕的Frank and Dan Camey兄弟倆，向母親借60美元，在美國Wichita開設了第壹間必勝客比薩餐廳。
1959年必勝客在堪薩斯州正式成立公司，並在州內的Topeka開設第壹家特許經營的必勝客餐廳。由Dick Hassur自主管理。作為特許經營者，迪克被獲準使用必勝客註冊商標和秘密的產品配方，並同時得到卡尼兄弟在管理上的協助。
1965年 必勝客第壹支電視廣告片“Putt-Putt to Pizza Hut”開始投放。
1967年世界最大的比薩（直徑6英尺）在德克薩斯州的必勝客餐廳隆重開業之際烘烤出來。
1968年必勝客在加拿大開設第壹家國外分店，從此開始走向國際市場。
1969年必勝客開始全面采用紅色屋頂裝飾。同年，墨西哥第壹家必勝客分店在Guadalajara開業。
1970年 澳大利亞第壹家必勝客餐廳開業。
1971年必勝客無論在營業額還是餐廳數量方面，都成為全球第壹的比薩連鎖餐廳。
1972年必勝客股票在紐約證券交易所上市。第1000家必勝客連鎖餐廳在美國堪薩斯州的威之達市開業。
1973年 必勝客在日本及英國開辦連鎖餐廳。
1976年必勝客第100家國外連鎖餐廳在澳大利亞開張。必勝客第2000家連鎖餐廳在美國密蘇裏州開業。
1977年必勝客與百事可樂合並，在“百事可樂”的幫助下，必勝客開始向全球開拓的方向發展。必勝客在德克薩斯州開設第3000家連鎖餐廳。
1979年 必勝客在科威特和阿拉伯聯合酋長國開拓市場。
1988年必勝客慶祝誕生30周年。在全世界的連鎖店超過6000家。必勝客推出的獎勵讀書計劃受到裏根總統嘉獎。
1989年必勝客在全美推出“加入必勝客工作”計劃，招募了10000余名殘疾員工，該計劃被認為是當時餐飲業首創的最大慈善倡議。必勝客在國外的第 1000家分店在加拿大安大略州開業，至此，必勝客在全球54個國家擁有分店，必勝客歷史上第壹次為白宮遞送比薩，為第壹夫人芭芭拉·布什舉辦的“閱讀是基礎”的招待會提供服務。
1990年必勝客餐飲體系的年營業額達到40億美元。同年，必勝客進入中國市場，在北京開設第壹家中國分店。
1991年俄羅斯的葉利欽總統剛平息壹場政變時，必勝客向他及其支持者提供了最具歷史意義的外送服務。
1995年必勝客被《飯店和社會機構》雜誌評為1995年“連鎖的選擇”獎項，被視為在過去11年裏最好的比薩連鎖店。
1997年必勝客所屬百事餐飲集團從百事集團分離出來，於當年10月7日在美國成立全球最大的餐飲業集團--百勝全球餐飲集團，原百事集團成員全球著名的必勝客、肯德基、塔可鐘三家餐飲公司，同時宣布成為百勝全球餐飲公司成員。
1998年 必勝客“上海旗艦店/美羅店”在上海開業。
1999年必勝客在中國江蘇省第壹家比薩連鎖餐廳在蘇州開業。必勝客在中國浙江省第壹家比薩連鎖餐廳在杭州開業。
2002年1月必勝客首次在中國推出中式比薩“富香團員”與消費者***度中國新年。3月12日，百勝全球餐飲集團總部在美國宣布：集團內除已擁有並經營的必勝客、肯德基及塔可鐘三大著名連鎖品牌外，與Yorkshire Global Restaurants公司簽署合約，收購了其屬下的A&W及Long John Silvers兩個國際餐飲品牌。收購這兩家新品牌的同時，百勝全球餐飲集團的英文名稱將同時由Tricon Global Restaurants, Inc，改為Yum! Brands, Inc。但百勝集團的中文名稱仍沿用目前使用的名稱不會改變。
2003年1月10日中國必勝客開店突破100家。以100家店為新的起點，必勝客在“休閑餐飲”的基礎上，以更易親近的定位“必勝客歡樂餐廳”出現在中國餐飲市場。4月，中國必勝客在午茶和夜茶時段（每天的14：00--17：00，20：00以後）推出“開心茶點”。11月，“必勝宅急送”在中國開放特許加盟業務。
必勝客之“必勝”招法
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必勝客目前尚未達到規模效益，叫停加盟是為了規避風險。但特許經營之門不會永久性關閉。
1990年，必勝客在北京開設第壹家中國分店。1993年，作為必勝客中國內地惟壹特許加盟商，香港怡和集團搶灘華南。自此，必勝客走上了艱難的擴張之旅。
從“休閑餐飲”到“歡樂餐廳”，必勝客二度定位，“醉翁”何意？壹張“比薩”，壹種文化，必勝客的“文化攻勢”又是怎麽壹番景象？人均消費40—60元，卻依舊是排隊等候的火爆場面，是何原因呢？
為歡樂“變臉”
“我們就是試圖帶來壹種更新的餐飲時尚，積極地尋求自我突破。當消費者的生活水平已經超出妳的服務水平時，妳必須想到如何重新引導他們向更高的境界邁進。快樂生活是壹種世界大趨勢，也是人生意義所在。”壹位必勝客高層如是說。
2003年1月，中國必勝客開店突破100家，以此為新起點，必勝客從“休閑餐飲”向“歡樂餐廳”漸進。10月，收回華南必勝客經營管理權以來，經過半年的調整，必勝客實現了形象的全面轉型。必勝客中國區總經理羅維仁出席廣州“必勝客歡樂餐廳全新形象”慶典活動時宣稱，從即刻起，必勝客將以更美味的食品、更舒適的環境和更人性化的服務給消費者帶來“歡樂餐廳”的新體驗。這標誌著必勝客新發展規劃的正式出臺。
首先，歡樂美食。這裏的消費群以年輕壹族為主，時尚的、流行的元素為必勝客鋪上了歡樂的背景。沒有嗆人的油煙，沒有令人作嘔的蚊蠅，有的只是幹凈的桌椅和明亮的窗戶，心情自然舒暢愉悅。壹向求新求變的必勝客最近又推出新款餐品：挪威紅鱒魚。必勝客的比薩專家漂洋過海，終於在挪威大峽灣覓到珍奇——挪威紅鱒魚，又壹個“環宇搜奇系列”奇跡誕生了。同時，註意因地制宜，比如“蜀中大將”從選料和口味上頗具四川特色。
其次，歡樂環境。為突出歡樂氣氛，所有餐廳都增加了抽象派西式壁畫、壁爐狀的出餅臺、隨處可見的廚房小玩具等，還為就餐的年輕人和兒童量身定制了許多遊戲項目。比如在比薩上桌之前的“沙拉吧”，拓展思維，“裝配”出壹份新鮮美味、多得冒尖的沙拉大餐等。
再次，歡樂服務。在客人被服務員領到餐臺前坐下後，服務員並不在顧客左右。這就是“必勝客” 的距離式服務，有距離是為了在客人的感受上造成無距離。服務生的“眼力”很好，當客人有所需求時，他們會從客人的眼神、表情或動作中讀出客人的期待，適時提供服務。正是由於這壹系列歡樂元素，使其品牌精神得以在細節上體現出來，才使得壹個洋品牌在古老的中國大地上生根發芽。
必勝客形象的二度定位，無疑是擴大了消費群，目標明確地指向了年輕人、白領和家庭，其消費形式也以朋友聚會、家庭聚餐、情侶約會為主。尤其引人註目的是，調整後的華南必勝客在產品價格上給消費者帶來了新驚喜：各類產品降幅達到15%，算是“歡樂價格”吧。
叫停特許經營
2004年5月下旬，中國百勝餐飲集團宣布：國內130多家必勝客分店的經營管理權已全部收回。必勝客中國區總經理羅維仁表示，必勝客以後將不采用加盟店經營的模式，而是由百勝總部統籌管理及業務擴張。
是模式問題，還是加盟商問題？業內人士各持己見。
加盟是餐飲連鎖行業使用最為廣泛的壹種商業模式，百勝這壹逆反舉動意欲何為？有媒體稱，百勝結束與怡和集團的合約，是因為不滿意怡和集團在華南的擴張速度。截至合約期滿，怡和集團在華南地區只開設了19家必勝客餐廳，滯後於必勝客在全國的擴張速度和華南地區經濟的高速發展。另外，這些餐廳在運營上與百勝集團統壹模式有出入，在品牌策略和市場策略上沒有很好地執行百勝集團的想法，比如在“歡樂餐廳”定位上雙方就很難達成默契。
另有人士分析，是特許加盟模式不能完成百勝的使命。必勝客在1990年進入中國，起先全是自己經營。即使在怡和集團進入之後，必勝客在中國大部分地區還是以自己經營為主。選擇兩條腿走路、兩種模式並存，是為了降低風險。即便是在特許經營方面開拓較早的肯德基也是走得小心翼翼，目前為止也只有40多家加盟店，占不到總數的5%。
必勝客目前尚未達到規模效益，叫停加盟是為了規避風險。但，特許經營之門不會永久性關閉，停止代理加盟，是想依靠百勝集團雄厚的實力、豐富的餐飲行業經驗，先把品牌做大做強。至於重新開放的時間表，誰也說不清。
和同門兄弟肯德基相比，必勝客顯得更加謹慎，甚至有些保守。關閉特許加盟之門讓業界對必勝客能否迅速擴張產生了壹絲憂慮。但叫停特許經營於必勝客而言，利還是明顯大於弊的。
首先，必勝客和肯德基在定位上不同。肯德基是中檔快餐，必勝客是中高檔正餐，而且其品牌在中國尚待成熟，擴張能力頗受質疑。時下，關鍵的是要提升品牌含金量，而非盲目擴張。
其次，必勝客需要掌握直接控制權，建立壹個統壹協調的管理體系，從而完美體現和執行公司理念。否則，難以長遠發展。再次，叫停特許經營，依靠百勝集團雄厚的實力、豐富的行業經驗，走少而精，成熟壹個發展壹個的路子是正確的。最後，對於消費者而言，直營方式拋開了中間環節，產品質量會更有保證，價格也更加實惠。
本土化上下功夫
肯德基的本土化策略取得了公認的成功。作為同門兄弟，必勝客也頗多借鑒。但是，絕非照搬照抄。與肯德基最明顯的不同是，必勝客取消了肯德基辦得正紅火的特許經營，而特許經營是肯德基本土化策略的重要組成部分。另外，必勝客走歡樂、休閑、品位、情趣的道路，與肯德基的定位迥然不同。相對於肯德基的全面本土化，必勝客目前主要在原料、產品和管理上下功夫。
首先，原料的本土化。以前70%的原料依靠進口，現在本土采購的份額已經占了95%。也正是由於本土化采購，必勝客才得以降價回報消費者。
其次，產品的本地化。最近必勝客推出了壹系列華夏美食精品，希望通過中國博大精深的飲食文化與比薩相互結合以滿足中國人的口味。再次，員工的本土化也是必勝客努力的壹個方向，特別是中高層管理人員的本土化問題。
講不完的故事必勝客的裝潢更加偏重情調，昏黃幽暗的燈光流瀉下來，映照在附著於墻壁上的抽象油畫上，形成壹圈壹圈暗昧的影像，給人壹種朦朧的溫暖，仿佛某壹個散淡的黃昏裏壹場波瀾不驚的巧遇：只有壹張比薩的距離，美食與文化的邂逅。
溫馨舒適的餐廳讓您在享受咖啡茶點的同時，也享受必勝客帶給您的環境和品位。三五知己圍坐壹圈，品咖啡紅茶，佐以精致的小食，或聊天，或看雜誌，輕松愉快，愜意非常。
必勝客倡導“為客瘋狂”、“顧客是我們的惟壹”的理念，營造“歡樂休閑”、“輕松親切而又值得依賴”的餐飲氛圍和文化，並把這種餐飲文化轉化到企業內部，形成壹套具有企業特色的企業文化。讓員工接受並認同這種企業文化，使員工不經意間影響著顧客，在品位與品嘗之間產生完美的結合。
必勝客全球戰略
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現代戰略營銷的核心就是被稱為STP營銷，即細分市場、選擇目標市場和產品(或服務)定位。也叫目標市場營銷戰略。它可以將營銷努力集中在最有可能使之滿意的顧客身上。
首先，要對行業進行充分的分析與研究。其次將企業內部存在的優勢、劣勢和外部存在的機會和威脅進行細致的分析。第三步，即確定壹個適合企業的目標市場是至關重要的。
百勝全球餐飲集團當從集團角度將必勝客的市場定位確定後，隨後的各項操作將都會圍繞著這個定位進行。我們甚至可以猜想到，其選擇餐廳的位置、餐廳內的環境布置、廣告促銷的手段及產品的名稱等都將突出其休閑餐廳的定位，以使消費者能對這個定位有充分的了解。
強化必勝客是幽雅的休閑餐廳，便是該集團希望消費者對必勝客的休閑有更加深刻的記憶。引導目標市場消費者能力的企業將贏得市場。
必勝客標誌坐上火箭升天
雖然必勝客標誌升天是其全球戰略壹部分，但卻不得不首先交代壹下，因為它對人類的想象力是壹個不小的考驗。
7月21日，在哈薩克斯坦航天基地，高達200英尺、世界上最大的質子火箭發射成功。高達9米的必勝客全新標誌，被噴制到60米長的火箭殼體，隨著火箭冉冉升空，來自世界各地的新聞媒體聚集發射現場，全球估計有5億觀眾通過電視實況轉播觀看了這壹盛況，據說，這在航空史上還是第壹次。“這壹次我們將比薩帶到了壹個以前從沒去過的地方”。
另壹個有趣的情節是，今年晚些時候，在由該火箭發射升空的太空服務艙內，壹名太空旅行者和兩名宇航員將舉行壹個特別的必勝客比薩聯歡會，在太空品嘗比薩可能別有壹番情趣，為此，必勝客將與壹位“太空廚師”合作創制壹種新式太空比薩。
以上內容僅僅是必勝客龐大的全球更換標識的壹部分，“發射永久性居住艙，對人類而言只是壹小步，而對必勝客2000年前推出新標誌卻是壹大步。”必勝客決定在未來的5年內，投資5億美元，在全球範圍內實現新標誌的統壹。
在位於珠市口的必勝客華北區總部內，記者見到了新標誌，PIZZAHUT及那頂小紅帽的內容沒變，只不過從印刷體改成了七扭八歪的書寫體，很俏皮很飛揚的樣子。為了這，5億美元？記者觸到了壹個行業的迷惘、激情和智慧。
必勝客和肯德基是什麽關系
在中國市場，肯德基的名氣大壹些，提起必勝客，大家僅僅認為“都是和肯德基壹樣的‘洋快餐’”。而國際上，必勝客無論從品牌、開店數、經營指標都絲毫不遜於肯德基。
1958年，美國年輕的卡尼兄弟向母親借了600美元，開設了第壹家必勝客比薩餐廳。到現在，必勝客是全球最大的比薩專賣連鎖企業，在遍布世界90多個國家和地區，擁有12300多間餐廳。
更鮮為國人所知的是，必勝客和肯德基師出同門，必勝客、肯德基、塔科貝爾(壹種墨西哥風味餅)同屬於百事集團所屬的百事餐飲集團。所以妳在必勝客和肯德基看不到可口可樂，只有百事可樂。
在這種多品牌戰略中，每個品牌需定位明確且保持間隔，就像寶潔公司生產那麽多牌子的洗發水，但功能和特點都不同，海飛絲“去屑了無痕”、飄柔是“又飄又柔”。必勝客和肯德基代表兩種不同的餐飲模式。肯德基、麥當勞是速食快餐類食品，以必勝客為代表的比薩類餐廳，突出家庭型和舒適性，全程序服務，幽雅的格調，悠閑舒適的氛圍，都與漢堡店不同。
不過，多品牌戰略中各個品牌協同作戰的優勢不容忽視，尤其是在應對競爭的時候。百貨店的貨架上，寶潔公司的洗發水壹字排開，競爭對手進入市場的幾率就小壹些。同屬壹個集團的必勝客和肯德基相互策應，常常會有出其不意的作用。陳文山舉了個小例子，新世界商場有1000平米的餐飲面積，如果給麥當勞壹家會承受不了，給了肯德基和必勝客兩家則剛剛好，錯位經營，不互相影響，又加強了競爭優勢。麥當勞在新世界的分店至今遲遲沒有開張。
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