傑克韋爾奇的生平
傑克韋爾奇個人簡介
傑克·韋爾奇（Jack Welch）從入主通用電氣起，在短短20年間，他將壹個彌漫著官僚主義氣息的公司，打造成壹個充滿朝氣，富有生機的企業巨頭．在他的領導下，通用電氣的市值由他上任時的130億美元上升到了4800億美元，排名也從世界第10提升到第1。他所推行的“6個西格瑪”標準、全球化和電子商務，幾乎重新定義了現代企業。2001年9月退休。他被譽為"最受尊敬的CEO"，"全球第壹CEO"，"美國當代最成功最偉大的企業家"．如今，通用電氣旗下已有12個事業部成為其各自的市場上的領先者，有9個事業部能入選《財富》500強。韋爾奇帶領通用電氣，從壹家制造業巨頭轉變為以服務業和電子商務為導向的企業巨人，使百年歷史的通用電氣成為真正的業界領袖級企業。
傑克韋爾奇少年經歷
事實上，如果妳自己不在意，那麽那個缺陷也就不太重要了。略帶口吃的毛病並沒有阻礙傑克的發展，實際上在後來，註意到這個弱點的人大都對傑克很敬佩，因為他竟能克服這個障礙，在商界出類拔萃。 傑克從小就喜歡運動，尤其喜歡打曲棍球，經常到其他城市去參加比賽。母親壹直以壹種寬松而包容的方式來教育他，她總是把傑克送上火車，讓他獨自去參加球賽。在中學的時候，傑克當上了曲棍球隊的隊長，這次經歷讓傑克受益匪淺，他開始初步對領導之術有了壹點概念。 中學畢業後，正如其他學生壹樣，傑克想進入哈佛、耶魯、斯坦福這些著名學校，但事與願違，他只進了馬薩諸塞州大學。開始時，他感到非常沮喪，尤其是很多往日的好友都得償所願，讓他很是不甘，但母親的“面對現實”理論讓他打起精神，到了學校。 剛進學校沒幾天，他的沮喪就變成了慶幸，又壹次體會到了母親的先見之明。後來，韋爾奇說：“如果當時我選擇了麻省理工學院，那我就會被昔日的夥伴們擠壓，很難有出頭之日，正是這所較小的州立大學，讓我獲得了許多自信。”而所有的管理都是圍繞“自信”展開的，人生的成功也不例外。 大學畢業後，傑克接著攻讀研究生課程，1960年他在伊利諾伊大學獲得了化工博士學位，之後在許多可供選擇的公司中，他把通用電氣公司作為自己的第壹份工作，直到現在。
傑克韋爾奇成長過程
1935年11月19日生於馬薩諸塞州薩蘭姆市，1957年獲得
馬薩諸塞州大學化學工程學士學位，1960年獲得伊利諾斯大學化學工程博士學位。 1960年加入通用電氣（GE）塑膠事業部。1971年底，韋爾奇成為GE化學與冶金事業部總經理。1979年8月成為通用公司副董事長。1981年4月，年僅45歲的韋爾奇成為通用電氣公司歷史上最年輕的董事長和首席執行官。 韋爾奇初掌通用時，通用電氣的銷售額為250億美元，盈利15億美元，市場價值在全美上市公司中僅排名第十，而到1999年，通用電氣實現了1110億美元的銷售收入）世界第五）和107億美元的盈利（全球第壹），市值已位居世界第二。韋爾奇初掌通用時，通用旗下僅有照明、發動機和電力3個事業部在市場上保持領先地位。而如今已有12個事業部在其各自的市場上數壹數二，如果單獨排名，通用電氣有9個事業部能入選《財富》500強。在韋爾奇執掌通用電氣的19年中，公司壹路迅跑，並因此連續3年在美國《財富》雜誌“全美最受推崇公司”評選中名列榜首。 1960年10月17日，傑克開始了在通用電氣公司的職業生涯。他的第壹項任務是找到壹個制造PPO（壹種用於化工的新材料）的示範場地，然後把工廠建立起來。在皮茨菲爾德的壹座破敗的樓房裏，他與另外壹名化學專家為了建立這座工廠，花費了許多心血和精力。 壹年之後，這個工廠終於建立起來，傑克得到了很高的年度評語。但是，讓他失望的是，通用電氣公司只按照標準給他加了1000美元。因為無論表現得好與壞，每個人都獲得了同樣的加薪。在這壹刻，傑克感到這個公司的官僚主義是如此嚴重，體制是如此僵化，和他以前想象的完全不同。於是，他準備辭職，去伊利諾斯州國際礦物化學公司工作。 當時，作為部門負責人的魯本·古托夫聽到韋爾奇即將離職的消息非常震驚，他決心不惜壹切代價留住這位與眾不同的年輕人。於是，他在告別宴會的前壹天，邀請韋爾奇夫婦***進晚餐。在就餐之際，古托夫對韋爾奇展開4個小時的說服攻勢。他保證，他將使韋爾奇不受官僚作風的糾纏，並將利用大公司的資源為韋爾奇創立壹個小公司的工作環境。古托夫說：“相信我，只要我在公司壹天，妳就能利用大公司最好的部分進行工作，最差的壹部分將離妳遠遠的。” 第二天，韋爾奇終於做出了肯定的答復。多年以後，魯本·古托夫回憶說，我今生最成功的推銷就是留住了韋爾奇，因為留住了韋爾奇，才留住了通用今天的輝煌。當然這只是表面現象，實際上，魯本·古托夫更大的功勞是留住了壹種用人機制。在之後的幾十年中，韋爾奇使大公司的實力和小公司的靈活性相結合的能力得到了驗證。古托夫為韋爾奇創造了這種環境，韋爾奇又為更多的人創造了這種環境。 隨後傑克成了PPO工藝開發項目領導人，雖然這種材料看上去不怎麽起眼，並且它很難塑造成型，所以市場不為人看好。但傑克堅持了下去，終於制成了壹種在高溫下具有很高的強度，並且容易塑造的材料。這種塑料制品的商業名稱叫“諾瑞爾”。 1965年，通用公司根據傑克的建議，決定投資1000萬美元，建立壹座諾瑞爾加工廠，但是“諾瑞爾”的市場如何，誰都無法預料，於是，在沒人出頭的情況下，傑克毛遂自薦，成為這個廠的負責人。 傑克非常清楚，這將是壹場艱苦的戰鬥，但他對諾瑞爾充滿了自信，當時所有的家用器具都是用金屬制造的，用塑料代替金屬能使產品變得既廉價又輕便，這將產生壹次革命。為了保險起見，傑克推銷的第壹站就是通用的內部產業，但他們都對這個大膽的提法將信將疑。 於是傑克在他的工廠裏用諾瑞爾制造出了電動罐頭起子。他把起子向人們展示，讓人們相信，塑料的用途遠比人們想象的要多，甚至可以制造汽車車身和計算機外殼等。1968年，因為推銷諾瑞爾的成功，傑克成為聚碳酸胺脂和諾瑞爾兩種塑料制品部門的領導人，成為通用電氣公司最年輕的壹位總經理。 為了讓自己的塑料事業走向成功，為了改變人們對塑料的認識，傑克用盡了各種辦法，他首先讓那些嬰兒奶瓶、汽車、小器具用品的制造商們了解，利用塑料來制造這些東西，不但便宜、輕巧，而且更加耐用。然後他別出心裁，用壹則巧妙的廣告來推銷自己的產品：壹對野牛沖進了壹家瓷器用品店，結果店裏所有的東西都摔得粉身碎骨，只有塑料制品完好無損。這個廣告獲得了空前的成功，聚碳酸胺脂的使用終於引發了制造業的材料革命，美國消費者對這種比金屬和玻璃優點更多的材料十分青睞，它成了世界上最為重要的塑料。傑克負責的塑料企業首次升格為壹個部級企業。 這次成功為傑克的事業奠定了根基。他說：“我這壹生中最興奮，同時也是最值得紀念的時光，就是那段與工作小組的同事們***同努力的歲月。”
傑克韋爾奇成功之道
1971年底，傑克成為通用化學與冶金事業部總經理。當時的通用總裁是雷金納德·瓊斯，這個擅長於科學管理的實業家做事總是壹絲不茍。瓊斯堅持，挑選繼任總裁必須經過對每個候選人長期仔細的考察過程，然後再理性地選出最具資格的人選。8年後，傑克終於通過了瓊斯的漫長而嚴格的考核，成為通用公司副董事長。2年後，1981年4月，傑克成為通用電氣公司歷史上最年輕的董事長和首席執行官。那年他45歲，而這家已經有117年歷史的公司機構臃腫，等級森嚴，對市場反應遲鈍，在全球競爭中正走下坡路。 傑克深知官僚主義和冗員的惡果，從他第壹年進入通用時，他就已經嘗到這種體制的惡果，現在終於可以實施自己的計劃了。首先，傑克改革的就是內部管理體制，減少管理層次和冗員，將原來8個層次減到4個層次甚至3個層次，並撤換了部分高層管理人員。此後的幾年間，砍掉了25%的企業，削減了10多萬份工作，將350個經營單位裁減合並成13個主要的業務部門，賣掉了價值近100億美元的資產，並新添置了180億美元的資產。 當時正是IBM等大公司大肆宣揚雇員終身制的時候，從GE內部到媒體都對傑克的做法產生了反感或質疑，這是壹個“優秀”的企業應該做的嗎？他是不是瘋掉了？因為太過於強硬的鐵腕裁員，傑克被人氣憤地冠以“中子彈傑克”的綽號。 這就是傑克的經營理念——數壹數二市場原則，在全球競爭激烈的市場中，只有在市場上領先對手的企業，才能立於不敗之地。任何事業部門存在的條件是在市場上“數壹數二”，否則就要被砍掉——整頓、關閉或出售。 競爭，對傑克而言，已不只是獲取成功的必由之路，它更是壹種每天持續不斷的工作狀態。競爭越激烈，他的生活就越是充實。他認為：“我們每天都在全球競爭戰場的刀光劍影中工作。而且在每壹回合的打鬥之間，甚至沒有片刻時間休息。” 沒有競爭，就不會有發展。不僅僅國家經濟是這樣，壹個行業、壹個企業乃至壹個人都是如此。傑克非常明白這壹點，才會有那樣大刀闊斧的改革。市場變化多端，沒有壹個企業能夠成為安全的就業天堂，除非它能在市場競爭中獲勝。讓傑克自豪的是：“在GE，我不能保證每個人都能終身就業，但能保證讓他們獲得終身的就業能力。” 在管理上，傑克更是獨創了許多方法，最為著名的莫過於“聚會”、“突然視察”、“手寫便條”了。傑克懂得“突然”行動的價值。他每周都突然視察工廠和辦公室，匆匆安排與比他低好幾級的經理***進午餐，無數次向公司員工突然發出手寫的整潔醒目的便條。所有這壹切都讓人們感受到他的領導並對公眾的行為施加影響。尤其是這些小小的便條，更給人以無比的親切和自然。形成了壹種無名的鞭策和鼓勵。 當然還有人才，這是傑克最重視的地方了。他說：“領導者的工作，就是每天把全世界各地最優秀的人才延攬過來。他們必須熱愛自己的員工，擁抱自己的員工，激勵自己的員工。”作為壹個過來人，韋爾奇給公司領導者傳授的用人秘訣是他自創的“活力曲線”：壹個組織中，必有20%的人是最好的，70%的人是中間狀態的，10%的人是最差的。這是壹個動態的曲線，即每個部分所包含的具體人壹定是不斷變化的。但壹個合格的領導者，必須隨時掌握那20%和10%裏邊的人的姓名和職位，以便做出準確的獎懲措施。最好的應該馬上得到激勵或升遷，最差的就必須馬上走人。 目前，通用公司每位員工都有壹張“通用電氣價值觀”卡。卡中對領導幹部的警戒有9點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設定目標、視變化為機遇以及適應全球化。這些價值觀都是通用公司進行培養的主題，也是決定公司職員晉升的最重要的評價標準。 傑克初掌通用之時，通用電氣的銷售額為250億美元，盈利15億美元，市場價值在全美上市公司中僅排名第十，而到1999年，通用電氣實現了1110億美元的銷售收入（世界第五）和107億美元的盈利（全球第壹），市值已位居世界第二。 1981年的通用旗下僅有照明、發動機和電力3個事業部在市場上保持領先地位。而如今已有12個事業部在其各自的市場上數壹數二，如果單獨排名，通用電氣有9個事業部能入選《財富》500強。就在韋爾奇執掌通用電氣的19年中，公司發生了巨大的變化，並因此連續3年在美國《財富》雜誌“全美最受推崇公司”評選中名列榜首。 所有的人都說，創業難，守業更難，但傑克·韋爾奇改變了這個說法，他創造了這個奇跡，將通用這個“百年老店”經營得重放光彩。而他的貢獻也遠不止於通用壹家公司。他所倡導和實行的管理的革命，重新弘揚了為股東創造價值這壹企業經營的根本原則，扭轉了二戰以來國際大企業普遍福利化的傾向，使企業獲得了真正的動力；他創造了壹個最有益於人才成長的文化，造就的不僅是壹代企業家，更造就了壹種積極向上的精神，今天的通用已經成為赫赫有名的“經理人搖籃”、“商界的西點軍校”，全球《財富》500強中有超過1/3的CEO都是從通用走出；他的管理經驗被越來越多的人采納，幾乎成為現代企業的壹種典範模式。 人們對他頂禮膜拜，對他無比崇敬，但這個優秀的老人卻在2001年事業的巔峰選擇退隱，但是，他的精神還在公司繼續發揮作用，他所努力創造出的企業文化還在通用等其他企業中產生更深遠、更悠久的作用。正如沃特·迪斯尼公司董事長兼CEO邁克爾·埃斯特所說：“傑克不僅僅是壹個商業巨子，還是壹個有心靈、有靈魂、有頭腦的巨人。”