方正現在怎麽這麽衰落啊？
--從變革戰略角度對比方正與惠普之間的差距
公司的生存與衰亡，正像哈姆雷特喊出的那聲疑問壹樣：tobe or not to beis a question（生存還是死亡是個問題）。1956年的財富500強，到1992能夠在前100名中找到的只有29名，在整個80年代，財富500強中有大約230家公司（占總數的46％），都從財富500強中消失了，而19世紀最大的100家公司，到20世紀結束的時候，只有16家仍然存在。
所以，經營企業的根本問題仍然是：為什麽有些公司能夠長盛不衰，為什麽壹些公司卻曇花壹現？在從公司戰略的角度對比了聯想與戴爾，海爾與GE，格蘭仕與沃爾瑪等壹批公司之後，我們把眼光轉到企業家與企業變革上來，我的基本結論是：壹個公司要做好，必須有壹個好的企業家；但壹個企業要持續，卻依賴於它的制度和文化的創新。
公司為什麽會成功：惠普與方正的成功比較
· 方正與惠普的成功是“企業家創新”與“時運”結合的結果，從 “高科技”角度看，方正與惠普之間沒有什麽本質性的區別，區別在於成功背後的制度與企業文化。
惠普公司由戴維·帕卡德DavidPackard和威廉·休利特WilliamHewlett於1939年創立，合夥企業之所以被命名為“休利特－帕卡德公司”，因為在用拋硬幣的方法決定名字的前後時，休利特獲勝。
在大多數公司的“第壹次創業”成功中，大都包含著兩個基本的“特點”：第壹，創始人對市場或對技術的“創新”；第二，好的“市場機遇”或“時運”。這兩個特點在惠普的體現是，首先，兩位創始人雖然只投入了538美元，工作環境也很簡陋是在帕卡德屋後簡陋的汽車庫但他們成功開發了壹種阻容式音頻振蕩器。這種振蕩器使用白熾燈泡作為部分導體來提供可變電阻，這在當時的技術設計上是壹個突破。其次，當時正好沃特·迪斯尼公司制作影片《幻想曲》急需要這種儀器，以每臺54美元的價格壹次性向他們定購了八臺，使這個小公司站穩了腳跟。1940年，惠普公司逐步擴大經營範圍，產品也增加到八種，第二次世界大戰爆發後，美國政府的訂單更是如雪片飛來。
1943年，惠普開始為美國海軍研究實驗室開發信號發生器和雷達幹擾器等產品，率先進入微波設備制造領域，成為信號發生器研究制造領域的領頭羊。1947年惠普公司轉制為股份制有限責任公司，1957年成為上市公司，市值達到4800萬美元，也是從這壹年開始，惠普公司開始擴展海外市場，在歐洲建立了辦事處和生產基地。60年代惠普公司開始涉足計算機領域。1972年，惠普公司推出了他們第壹臺多功能電腦——HP 3000小型機。1977年，休利特和帕卡德退休。1984年，惠普公司通過噴墨和激光打印機成功地進入了打印機市場，HPLaserJet成為業界公認的世界標準。1994年惠普成功推出彩色激光打印機。
在1990年之後，惠普的獲利成長率就壹直維持在20％以上，1990年公司的銷售收入是130億美元，1994年達到250億美元，1997年達到428億美元。1994年是惠普的巔峰，銷售額和利潤增長率遠超過IBM及其它競爭對手，當年的《福布斯》雜誌評惠普為當年績效第壹名，惠普總裁路易士·普拉特被《商業周刊》選為年度最佳CEO。
方正的成功也是壹樣。1985年初，張玉峰從北大物理系借調出來，到學校開辦公司——“北達科技服務部”。“我當時不知道什麽是公司，也不知道怎樣辦公司，北大就給了我們十平米的辦公室，壹部電話，三萬元開辦費。”這是張玉峰當時的話，也是那時壹批知識分子下海的真實寫照，因為大家都不懂，所以幾乎那些年開公司的都賺到了錢，張玉峰也不例外。而在北大計算機系，有壹位叫王選的教授從1974年到1988年，經過14年的努力，開發出了壹個很偉大的產品——激光照排系統。
這就有了方正的開始。“有了錢，有了技術，又有了壹定的經營經驗，天時地利人和，方正壹下子就發展起來了。”而實際的情況是，當時中國的計算機市場已經啟動，大量的計算機從操作系統到辦公軟件全是英文，所以，不僅有自主知識產權的方正“發了”，連做漢化的“巨人”等壹大批公司，都在國外廠商還沒開發中國市場的時候發了。1989年，方正和香港金山公司聯合投資開發方正SUPER漢卡，隨後於1992年成立漢卡部，該產品占據同類產品50％以上的市場。
十多年來，北大方正已發展成為集團公司，擁有4個控股的上市公司：方正控股、方正數碼、上海方正延中科技和馬來西亞方正，有17家獨資、合資企業，員工約5000人，總資產60億元，並在美國、加拿大、香港等國家和地區設立了分支機構。方正主營業務是軟件開發、系統集成、硬件開發和互聯網四大塊，主導產品仍然是王選教授主持研制的“北大方正電子出版系統”。
方正與惠普的成功，都是所謂“企業家創新”與“時運”結合的結果。我們很難去判斷，如果沒有迪斯尼的“及時雨”，如果沒有第二次世界大戰軍方的需求，惠普能不能成功？或者還會以什麽其它的方式成功？同樣，如果90年代初計算機在中國不是以當時那種“半公半走私”的普及形式，如果沒有王選的“排版系統”，方正會不會成功？如果我們再去看所謂高科技公司的創業史，國際著名的蘋果公司、思科公司、微軟公司，國內著名的聯想公司、用友公司、四通公司，無不是這種模式的結果。
因此，從所謂的“高科技”角度看，方正與惠普之間只是50步與100步的區別，我們看不出有什麽本質性的區別。也許我們可以說，方正的技術水平遠比惠普差多了，但技術水平同樣差的戴爾不是壹樣將惠普擠下個人計算機舞臺？經營公司畢竟不完全是壹個技術遊戲。既然如此，接下來壹個自然的問題就是，到底是什麽決定了公司之間持續發展上的差別？為什麽有些公司能夠長盛不衰，而壹些公司卻曇花壹現？
公司成功後的持續基因：惠普與方正的文化、管理與戰略比較
· 惠普之道從三個方面完整地構成了惠普發展的動力系統：第壹，“以員工為導向”的企業價值；第二，追求高品質的企業目標；第三，不斷進取、精益求精的經營方式和管理方式。
· 北大方正就像壹只背著金子在飛的鳥，總以為自己很“富裕”，殊不知妳真正的優勢是飛翔能力而不是什麽外在的財富，而目前外在的財富恰好很可能就是未來飛不過大海的原因。
國內高校校企管理往往不能盡如人意，北大方正“恰好”就是其中的壹個典型。聯想之所以比清華或北大的公司管理水平要高，我想很大程度上是聯想很早就與科學院之間“談”清了界限，這才有“柳傳誌沒被告倒”的故事。
同樣是知識分子成堆的地方，為什麽惠普、思科等國外的公司卻成功地過了管理關呢？我們先看思科模式。思科過管理關的模式是創始人退出，1984年斯坦福大學的壹對科學家夫婦發明了路由器，在風險投資的幫助下，他們辭去大學教授的職位，成立了思科公司。1990年思科上市，無意於商場的科學家夫婦將手中所有的股票全部出手，離開了公司。而在這之前，曾經在Gridsystem、StrtusComputer、Honeywell工作過的莫格瑞德（JohnMorgride）已經成為公司CEO正是經驗豐富的莫格瑞德幫助思科建立了壹支職業和管理團隊。1991年，他從王安實驗室挖來錢伯斯（JohnChambers），1995年當他將CEO的位置讓給錢伯斯時，他對思科的全體職工說：錢伯斯將會使思科無往不勝。
而惠普模式則是另壹種“基業長青”的典型。1957年惠普公司上市，在這壹年的年初，休利特和帕卡德帶領公司20多名經理來到舊金山以北的索羅馬旅館，舉行了為期兩天的高峰會議。會議探討了公司今後的發展方向，並確立了壹系列的公司宗旨。最初的宗旨***有6個利潤、顧客、業務領域、發展、職工和公民義務，其基本核心是“客戶第壹，重視個人，爭取利潤”。這些宗旨後來經過多次修改，並制定許多具體規劃和實施辦法，最終形成了被業界譽為“惠普之道（HPWay）”的經營管理模式。可以說，惠普之道是惠普能夠持續成功的源泉，也是這麽多年使惠普能夠不斷超越自我的根本原因。
到今天，惠普之道已經完整地構成了惠普發展的動力系統，這壹系統充分地體現在三個方面：
第壹，企業價值。惠普從車庫創業時期就明確了自己的原則，即“群策群力，迎接挑戰”，由此形成了“以員工為導向”的惠普文化核心，惠普相信，只要提供壹個不斷讓人學習成長的環境，每個人就會為惠普的目標盡其所能。
第二，企業目標。貼上惠普商標的儀器，就代表著儀器的精確、耐用，惠普之道意味著對產品與顧客價值的追求，惠普產品就是高價格、高品質的象征。
第三，經營方式和管理方式。惠普發明了走動式管理、目標式管理及開放式管理、十步業務計劃法、全面品質管理以及短期目標制定等等，惠普車庫還成了美國加州政府列為保存的歷史古跡，惠普文化也成了美國企業文化中代表不斷進取、精益求精的代名詞。
反觀北大方正，卻壹直在產品層面和如何變現“北大招牌”上徘徊。這方面的努力也許能夠幫助方正獲得暫時的利益，但卻會積累優勢背後“外在資源”與“內在能力（核心競爭力）”之間的矛盾：產品技術優勢的背後是王選的個人權威與北大方正商業戰略之間的矛盾（北大方正的董事長魏新多次表白，說方正進入“後王選”時代不確切，王選“目前作為方正靈魂人物的地位和作用沒有太大的變化”），而“北大招牌”優勢背後是學校董事會、公司管理層與市場趨勢之間的矛盾。我們可以推算，這些矛盾基本上無解，因為如果沒有明確的企業遠景和核心價值觀，沒有基於市場和競爭態勢的戰略安排，沒有基於公司組織能力去構築的核心競爭力，那麽，某個人的技術權威優勢，產品技術上的優勢與品牌上的優勢，甚至政府支持上的優勢，都壹錢不值。這就像壹只背著金子在飛的鳥，以為自己很“富裕”，殊不知妳真正的優勢是飛翔能力而不是什麽外在的財富，而目前的外在的財富很可能恰好就是妳飛不過大海的原因。
更為基本的是，由於產權和人事制度上的模糊不清，北大方正無法獲得變革的動力源和制度支持，從而使這家“產品或技術導向”的公司在新的競爭環境中，很難獲得戰略思想與組織變革方向的統壹。而所有這壹切的背後，是北大方正的董事會、公司管理層到今天也沒有在最基本的商業邏輯（比如用什麽來凝聚員工思想？用什麽安排持續增長的業務線？用什麽驅動組織競爭？什麽才是公司持續增長的動力源？）上，獲得最基本的“組織性”認同。
為什麽我反復強調“基本”？因為我認為所有的商業活動必須遵循某種底線，否則就不是在做公司，而在底線之內是沒有太多發明和創造的。相反，要使公司在新的競爭形勢下獲得新的競爭優勢，要使公司獲得持續不斷的動力支持，妳所要做的是改變自己，在基本的底線上重塑公司的制度、文化與戰略，而在這壹點方正可以向惠普學習的就更多了。
公司成長與變革的邏輯：沒有永恒的成功，只有永恒的失敗
· 壹個公司要做好，必須有壹個好的企業家；但壹個企業要持續，卻依賴於它的制度和文化的創新，惠普面對危機時真正起作用的就是它的制度與文化。
· 如果妳想走出各種危機帶來的死亡地帶，妳就必須創立新的生長邏輯，北大方正至今也沒有真正定義清楚自己到底是壹家什麽樣的公司，自己的戰略和未來在哪裏？
1998年6月，惠普公布了壹個令人吃驚的數字：當年增長率只有3％，而在兩年前還達到30％，公司同時還宣布2400名中高級經理人暫時減薪5％，這是惠普歷史上最傷心的壹頁。
為什麽會這樣？從宏觀環境看，基本的原因是亞洲金融危機與個人電腦產業的價格戰，但華爾街分析師卻不這麽看，他們質疑，為什麽在同樣的情況下，戴爾、IBM等公司卻沒有下滑到如此低谷，為什麽惠普的適應力比其它競爭者遲緩？
而業界也有專家認為，惠普遇到了所謂的“400億美元撞墻危機”：據麥肯錫的統計調查，許多規模龐大的跨國企業，營收達到400億美元以上時，就開始面臨所謂的“撞墻危機”：成長趨緩、效率減低、獲利縮水甚至虧損，必須歷經大幅重組或裁員才會轉危為安，這個現象或許和產業或領導無關，而是當企業組織到達壹個規模的時候，就會自然出現。當年的IBM在郭士納（LouisV．GerstnerJr．）上任之前面臨的也是這種“撞墻危機”。面對這種狀況，惠普CEO普拉特呼籲，惠普要改變自己來超越這壹危機。
不管從哪壹個角度分析，惠普的危機顯然來自內部制度、組織文化與競爭環境的矛盾，而惠普管理層在成績面前沒有足夠認識到這種危機的來臨。比如，在惠普的成功中事業部起了很大作用，這種分權文化能夠使各事業部門有自主的權力與資源，快速響應顧客和市場需求。但是事業部的過度擴張，就會演化為沒有戰略方向的“利潤中心”，所以當產業環境發生變化、利潤中心不再有利潤時，問題就出現了。像作為主要業務部門的惠普儀器部門，在90年代末成長開始趨緩，1998年，儀器部門的營收只占惠普全年470億美元中營收中的76億，約為16％，接下來的問題就是，事業部如何自救？
答案是，基本不可能，因為在這種體制下惠普CEO無法真正成為壹個戰略家，而成了壹個救火隊員。惠普CEO普拉特感嘆，他壹星期要花很多時間在處理各個事業部的問題上，而無法真正去思考惠普的未來戰略，以至於錯過了網絡大發展的最佳時機。當惠普應急式地提出“e－service”戰略時，它的各個業務單位卻不知道真正在那兒下手，它的客戶就更不知道惠普的強項在哪裏了。最後的結果是，在1997年以前，惠普是IBM在大、中型計算系統方面最主要的競爭對手，而現在，IBM的對手換成了Sun，而不再是惠普。
在研究公司持續增長戰略時，我有壹個結論，即壹個公司要做好，必須有壹個好的企業家；但壹個企業要持續，卻依賴於它的制度和文化的創新。我們發現，當惠普面臨著重大危機的時候，真正起作用的是它的文化（CEO普拉特宣布退休，以遵循惠普CEO不超過60歲的默契）與制度（HP宣布分拆及其與康柏的合並，制度化選擇CEO）。
1999年，HP宣布分拆，壹分為二：醫療、科學、工程等儀器和零組件的部門獨立為安捷倫科技公司（AgilentTechnologies）；原有的惠普公司成為包括企業計算機服務、計算機產品、噴墨以及激光影像事業在內的四大事業集團，目的是保持惠普的專業和高品質形象。
CEO普拉特宣布將於壹年內退休，盡管他要對惠普在互聯網時代的落後負責但在危機關頭他表現的優秀品質和能力受到了廣泛的稱贊美國《財富》雜誌就指出，在全美500大企業中，就很難找得出像普拉特這樣有魄力的領導人。
宣布惠普需要壹個新CEO來帶領惠普走向新時代為此惠普成立了CEO遴選委員會，並制定了挑選新CEO的條件：1 接任者必須能和惠普文化結合；2有能力形成惠普新願景，並能夠將願景執行出來；3 具有把觀念目標轉成具體行動的能力；4 要在科技產業有成功的經驗，有大公司的經歷。正是在這種條件下1999年惠普宣布聘請朗訊公司全球電信供應事業部女總裁卡莉·菲奧莉納（CarlyS． Fiorina）為公司CEO。
卡莉·菲奧莉納上臺之後，不負眾望，從四個方面改組惠普：第壹，強調公司品牌，將所有產品歸於惠普品牌之下；第二，整合事業部；第三，調整企業評估指針，從內部導向（譬如成長率或獲利率）轉向外部導向（市場占有率）；第四，強調速度第壹重要。而她最重要的舉動，無疑是促成了惠普與康柏的合並，以及倡導快速行動的新惠普之道：“轉變這些經營策略的關鍵在於，必須遵守壹個原則，那就是時刻與企業目標保持壹致性，並充分體現公司的核心價值觀。”
現在我們來看北大方正。從財務數據看北大方正的衰落與惠普的危機幾乎差不多。1998年香港上市公司方正控股的年報顯示虧損為1．68億港元，到1999年北大方正全線走下坡路，利稅總額從1998年的3．3億元人民幣下降到2．4億元。面對這種下滑，“北大上下為之震撼”。但被這種格局“震撼”的恐怕也就北大人，業內人士對方正這種結局並不吃驚，早在若幹年前，就有人對方正下了判斷：“產品技術優勢掩蓋了方正管理與制度的缺乏”。
實際上不需要業內人士，幾乎誰都可以看到方正從成立開始管理層就處於頻繁的變動之中基本是“每三年壹大動”。1992年，總經理樓濱龍下臺；1995年，創業者之壹的晏懋洵出局，總工宋再生被撤；1997年張兆東替換賀文成為總裁，張玉峰出任董事長；1999年9月，張玉峰王選之爭突現臺面，2000年6月，張玉峰退出方正。
對於這種變動，媒介有評論：“股權風波、人事振蕩這些都只是壹種表象，方正的根本問題在於體制問題，產權沒有清晰界定，現代公司的法人治理結構也沒有建立起來”。不過，如果我們將北大方正所有的問題都歸於體制問題，無疑誇大了“前提”的作用。事實上，對比惠普在危機前後的應對，我們不難看到北大方正的問題之中，還有著董事會和管理層在基本商業邏輯前的某種“迷糊”：
首先是公司定位問題。北大方正至今也沒有真正定義清楚自己到底是壹家什麽樣的公司。方正排版系統在市場的壟斷地位使方正至少在1998年以前基本是壹個沒有戰略的公司，當李漢生在方正提出“e－media”的時候，這壹戰略比惠普的“e－service”還要讓下面的人摸不著邊際。所以，當危機來臨的時候，北大方正很難獲得方向上的統壹，沒有戰略的結果是資源的巨大浪費。為什麽所有公司在應對危機時都是采取的“業務收縮和裁員”？根本的目的就在於要堅定不移地突出戰略主線與核心業務，而不是為改革而改革。
第二是業務戰略與相關的管理控制體系問題。方正曾經表示過不追聯想，想做GE，要將高科技市場的高利潤高風險，與傳統行業的穩定結合起來，依靠傳統行業來增加企業的抗風險能力。但問題是，GE的多元化是與其戰略的超業務性（全球化、服務、六西格瑪、電子商務），與其卓越的業務管理系統相聯系的。北大方正到目前為止基本上是壹個以產品技術導向為主的公司，這種公司在面對危機的時候去做多元化，前景讓人擔憂。
最後是企業文化問題。李漢生主導北大方正時曾提出了壹個“三步計劃”：第壹步是建立卓越的運作和管理模式；第二步，建立公司的戰略和利潤模式；第三步，建立有東方文化特色的企業文化理念和價值觀。在這三步中，李漢生稱最核心的是企業文化。那麽什麽是企業文化呢？李漢生對此是深悟其道的，他提出企業文化是公司大部分管理層和員工探討公司發展所認定的價值觀。就此來看，方正這些年的管理層和員工對支撐發展的價值觀有***同的認識麽？如果沒有，我們很難想象“表面和氣、暗裏爭鬥”的組織中能夠產生對抗危機的凝聚力。
從百年乃至千年的更長周期來看，所有企業的成功都是暫時的，而所有企業的失敗則是永恒的。為什麽大多數的公司在變革中都失敗了？為什麽只有少數的公司在變革中獲勝？根本的邏輯在於，企業是有生命周期的，比如小公司在營業額超1000萬美元時就會出現管理困境，而大公司在達到400億美元時就會出現“撞墻危機”。如果妳想走出各種危機的死亡地帶，妳就必須創立新的增長邏輯，就像GE通過文化與制度創新超越了“多元化陷阱”的邏輯，惠普通過惠普之道的創新去超越“400億撞墻危機”的邏輯，否則，就無法戰勝危機的挑戰。
當壹年前卡莉·菲奧莉納與李漢生各在執掌惠普和方正大權的時候，惠普的大部分員工壹定看到，這位女強人為惠普創造出了新的增長邏輯，因此在惠普2001年股價大跌時並沒有讓她“下課”。同樣，在與康柏合並案中，當董事會中的家族股東反對並購時，卡莉·菲奧莉納也能夠通過說服其他股東獲得支持。相比而言，從惠普來的李漢生卻很難在方正移植惠普的邏輯，從而使方正獲得超越現實邏輯的力量，結果就只有靠李漢生離開來回避邏輯的矛盾。
矛盾可以暫時回避，但卻無法永遠回避，對於方正的領導層來說，tobe or not to be is still aquestion如何讓方正獲得新的增長邏輯，仍然是壹個問題，盡管我們所有的人都對它充滿希望。