麥考林：中國曾經的最大郵購企業 如何上市

上市使麥考林收到前所未有的關註，它的發展歷程和商業模式是怎樣的?為什麽是麥考林，而不是京東、當當、凡客等其他b2c企業? 在麥考林CEO顧備春看來，麥考林之所以獲得美國投資者的青睞，超額認購30倍，市盈率達到150倍以上，是因為,“麥考林不僅僅是想投資者描畫了壹個可以想見的未來，更重要的是，麥考林已經證明，它已經連續多年實現了良好的利潤和現金流。麥考林不燒錢、不催熟，堅持有機的自然生長”。 跌宕起伏的成長故事 麥考林的成長歷程可謂曲折跌宕，每壹部都暗合了中國商業社會的變遷。麥考林曾是中國最大的郵購企業，1996年，美國華平基金聯合其它壹些投資者，***同出資成立了麥考林，希望在中國尚未開發的郵購市場淘壹把金。然而，當時中國大多數消費者還沒有郵購的關鍵，而麥考林當時的管理者，也錯誤的照搬國外經驗，將市場定位於中國的中小城市和農村，這樣的冒險註定會折戟沈沙。 2001年，當麥考林的現任ceo顧備春開始執掌公司時，經歷過多次燒錢虛熱的麥考林已經瀕臨倒閉。剛壹上任的顧備春，馬上采取措施進行調整，將市場重新定位於北京、上海等大中城市的白領女性，將產品從銀飾出發，逐漸擴大到服裝等其他服飾產品。種下時尚基因的麥考林，開始像傑克的魔豆壹樣迅速成長，現金流很快轉負為正，並逐步實現盈利。 2004年，麥考林已經擁有女裝、家居、飾品、美容、保健等多條產品線。此時，中國的消費市場也在歷經另壹場巨大的變革，電子商務開始興起。麥考林搶先看到了電子商務的市場潛力，並於當年開通了電子商務平臺麥網。任何渠道的成長初期都比較稚嫩，此時的麥網僅是麥考林郵購渠道的補充，但已經有著相當可觀的銷售額。 麥考林從成立起，就註冊了服裝品牌euromoda，經過不斷調整，euromoda形成了時尚而平價的風格，這與中國消費市場和顧客需求的變化契合，獲得了眾多消費者的青睞。麥考林認為，由於中國的百貨店模式，只是商業地產的管理方式，進駐的品牌加價率普遍偏高，而市場上缺乏真正適合消費者購買的平價時尚品牌，這就是euromoda的藍海。2006年，euromoda在上海開出第壹家實體店，開始線下拓展。 自此，麥考林郵購、電子商務、實體門店結合的經營方式，被業界總結為三條腿走路的多渠道模式。 立體化的渠道和品牌策略 而麥考林ceo顧備春則認為，商業企業的發展不應拘泥於任何模式，而應捕捉和預見市場的變化，進行及時的調整。目前，麥考林已經不再是三條腿走路，而是線上與線下結合，渠道與品牌結合，立體化的發展策略。 從渠道上來看，麥考林線上與線下相結合。線上渠道對公司起到了最大的推動作用。作為公司電子商務平臺的麥網，實行多品牌的平臺化發展策略。除銷售自有品牌euromoda和rampage，也和其他很多品牌進行合作，為這些品牌提供從物流到營銷的全套服務。據麥考林ceo 顧備春介紹，麥考林將配合第三方品牌的要求，采取買斷或代銷等多種靈活的方式。麥網將以更加開放的心態，歡迎更多的第三方品牌進駐，無論是設計獨特的設計師品牌，還是擁有眾多擁躉的國內外知名品牌，都可以選擇麥網作為銷售渠道。未來，麥網自有品牌將在開放平臺上，與第三方品牌壹起競爭。 從麥考林自有品牌看euromo采取多渠道策略，由於它的成長源於線上，本身的定位和價格已經完全適應互聯網銷售的需求，而另壹方面，在線下的諸多城市，也擁有巨大市場。euromoda可以選擇線上渠道麥網，也可以選擇線下渠道實體店鋪，兩個渠道將***同驅動品牌的發展。顧備春表示，他並不擔心麥網上的第三方品牌會沖擊euromoda的地位，“我們在麥網上，對euromoda沒有更多的偏愛和保護，這是壹個開放競爭的平臺，euromoda通過競爭，可以達到強化和優化，越是保護，可能越會喪失競爭的積極性。畢竟任何產品都需要通過市場來檢驗。” 麥考林招股說明書顯示，線上渠道貢獻了70%以上的銷售額，而線下占到20%多。對於麥考林來說，郵購只是作為直復營銷的基因而存在，但已經並不是麥考林獨立的銷售渠道。麥考林ceo顧備春表示，現在麥考林仍然定期發送產品目錄，但只是將其視為壹種廣告的載體，起到推廣銷售的作用。他說，作為壹種與顧客溝通的媒介，印刷媒介也是在走下坡路的，未來的發展屬於電子商務。