揭秘順豐速運發家史：崛起於卑微，受挫於跨界
撰文| 關不羽
提到中國的快遞物流行業，很多人腦海中反映出的第壹個品牌是順豐。
2012年是順豐的市場份額占有率達到20%，笑傲群雄。當時的快遞江湖中，順豐的地位不是少林、武當，而是被“天下圍攻”的光明頂。“四通壹達”聯手競爭的群狼搏虎，至今還被業內人士津津樂道。
2019年，順豐的市場占有率已經落後於競爭對手。但是，營收總收入1121.93億元的業績，依然獨占鰲頭。壹、二線城市的高端市場，順豐仍是當之無愧的王者。
作為中國快遞物流行業的先行者，順豐註定將被載入史冊。崛起於卑微，經歷了幾次脫胎換骨的進化，成就了壹段企業傳奇。
01
起於草莽
順豐的起點是壹個人，他名叫王衛。
和眾多明星企業的創始人不同，王衛在公眾的視野中曝光度不高。在中國的輿論場中，低調的企業家總是伴隨著神秘的色彩，被牽扯上各種神秘的出身背景。2009年順豐率先成為擁有自家航空公司的民營快遞物流企業，於是坊間盛傳王衛的“空軍背景”。這並非完全出於編造，但也沒有什麽神奇可言。
1971年，王衛出生在上海，父親是壹名空軍俄語翻譯，母親是江西壹所大學的老師。家庭背景很不錯，卻也談不上多特殊。7歲的時候，王衛隨家人搬到香港居住。然而，這次遷居並沒有給他的生活帶來有利的變化。由於父母的學歷並不被承認，只能從事低端職業，家中經濟條件頗為拮據。高中畢業之後，他沒有繼續升學。十幾歲的時候，在香港叔叔的手下做過小工，在廣東順德做過印染。
後來王衛成了壹名“水客”。“水客”的誕生始於民間的互助，往來香港和內地的人士為親友攜帶信件和貨物，久而久之就成了壹種職業。嚴格的說，在當時也是壹種“灰色職業”。“跑碼頭”的王衛看到了其中的商機，但“謀事在人，成事在天”，看到商機是不夠的，還需要時機。
改變命運的機遇出現在1992年，那壹年鄧小平南巡帶來了春風溫暖了粵港大地。香港的制造業北移，8萬多家制造業企業遷移到內地，其中珠三角就占了5萬多家。企業進來了，兩邊的貨物、信件往來也快速增加。於是，王衛出手了。
1993年3月26日，22歲的王衛在順德註冊成立了順豐速運——當時還沒有“快遞”這個詞兒，所以用了很港風的“速運”。父親借他的十萬元，六個員工，以及香港砵蘭街租來的壹家幾十平米店面。這就是順豐起家時的全部家當。
據說順豐成立後的第壹單就是王衛自己背的，交通工具是自行車。由此開始了從自行車到摩托車、面包車、廂式貨車直至自有飛機、自建倉庫的征程。今昔之間，越過的是星辰大海。
02
順豐“瘋長”
1996年，經歷了數年打拼的順豐已經局部壟斷了香港的陸路貨運，70%的陸路貨物都是由順豐承運。此時的順豐已經不再是水客的聚合版，而是開始了挺進內陸的新壹輪成長。
最初的產品基本是深港件，港企內遷帶來的需求增長，為順豐的成長提供了充分的養分。壹位最早加入順豐團隊的老業務員回憶說："那時候順豐只有十幾個人，大家圍在王衛身邊，同吃同住，每天的任務就是跑市場，我們這些業務員都像瘋了壹樣，每天早出晚歸，騎著摩托車在大街小巷穿梭。”
順豐的這壹輪成長充滿了爭議，這和它的擴張模式有著莫大的關系。往好裏說是企業跟著物流“自然成長”，往壞裏說是漫無制度的“野蠻生長”。
當時的中國企業普遍沒有現代企業管理制度的概念，更不用說“跑貨運”這樣的草根行業。在順德之外，順豐新建的快遞網點多數采用合作和代理的方式。每建壹個點，就註冊壹個新公司，分公司歸當地經合作者所有，互相連成壹個網絡。順豐各地網點的負責人是公司的中堅力量，他們上繳壹定數額的利潤，多余的則留下。
順豐在業務運作中采取了壹種簡單的承包方式，給業務員劃片、劃區，每人負責壹塊"責任田"。各個片區在負責人的帶領下，從開拓到收獲，逐漸豐饒起來。壹位老業務員回憶說，“當時很多業務員騎摩托車取送件，時常有人不幸遇到車禍，斷胳膊斷腿是常事。 順豐是我們用生命換來的。 ”
這種脫胎於大陸改革開放早期的“大承包”模式，最大限度地調動了員工積極性，也讓企業的擴張速度達到了極限。但是，隱患也不可小覷。這種“大承包”比後來的正規加盟店模式松散的多，總公司與分公司之間僅有業務聯系，沒有實質性的統屬約束。
實際上2002年之前，順豐連總部也沒有。此時王衛的角色更像是順豐旗幟下大小公司的盟主，而不是真正的掌門人。順豐宛如壹個巨大的變形蟲，憑著本能把觸角伸向市場的四面八方。這就是九十年代初中國市場經濟井噴式發展的寫照，天馬行空的恣意縱橫，無序與活力成正比。
和所有成長期的民營企業壹樣，順豐與國營機構之間的競爭會引發壹些煩惱。順豐的業務被認為是搶了郵政EMS的“飯碗”，抽查、違規、罰款總是難免。業務做大了，市場蛋糕的“真香”還會引來國企大鱷的“摘桃子”。
1997年香港回歸之際，壹家大型央企就曾向海關要求包攬深港件的業務。如果此舉得手，那麽世間可能就此沒有順豐。好在當時的南中國已經初步形成了市場規則意識，保護民營經濟不是停留在口頭。種種行政幹擾沒有打斷順豐的成長之路，央企的“摘桃子”也沒有得手。
順豐，順風。
03
削蕃之戰
1999年，不滿三十歲的王衛已淡出公司日常運營管理，每天陪太太喝喝茶，打打高爾夫，日子過得很逍遙。沒有人想到，風輕雲淡只是刀光劍影的前奏——壹場“削藩大戰”即將拉開大幕。
流傳很廣的說法是，讓王衛下定決心收權削藩的起因是壹個投訴電話。這是很難令人信服的。其實順豐的“大承包”模式、松散聯盟的結構走到這壹步，王衛只有兩個選擇：要麽徹底退出順豐，聽任順豐從巨大變形蟲的形態分裂繁殖，走向消亡；要麽帶領順豐實現管理權集中，提出公司整體發展方向。王衛選擇了後者，這是壹個痛苦乃至危險的選擇。
在市場擴張上大獲成功的順豐，面臨了規模擴大和管理結構松散的沖突。網點和人員逐漸增多，被"承包"的各個片區開始形成各自為政的局面。在壹些片區，員工只有自己的經理，不知有順豐的老板。而壹些地區負責人的行為出格，無法約束，與順豐的關系日漸緊張，大有形成諸侯割據之勢。而個別權力和影響力過大的負責人，甚至把業務帶走單幹。
“老鼠會”的名聲，在此時開始悄然傳出。混亂的局面不僅使樂於放權的王衛大權旁落，而且順豐的口碑也在迅速跌落。 王衛要面對的不是壹個投訴電話，而是大量的客戶投訴。
面對被動的局面，王衛性格中強硬的壹面開始凸現。1999年，順豐不動聲色地開始了全國的收權行動。
收權方式是壹刀切，想留下來的，產權全部回購，否則走人。動別人蛋糕不要指望輕而易舉，即便產權回購的價格合理、後續福利有保障，也免不了“拉仇恨”，據說王衛壹度受到了生命威脅。這種硬碰硬的正面沖撞還只是收權削藩的難點之壹，可能更難過的是感情關。
既然是“壹刀切”股權集中的規矩定下了，貫徹落實的決心要付出代價。從創業至今跟隨他十幾年的老部下，留不留情面、給不給股份？王衛是決絕的，壹分錢的股份也不給。據說，在這個過程中，他甚至將曾經供職於公司的父親與姐姐拒之門外。局外人很難對其中的是非曲直做出評價，因為評論者不用承擔真實決策的後果，也沒有付出相應的代價。
經過兩年的“整頓”，順豐的架構和各分公司的產權明晰起來，順豐從上到下完全成為王衛"壹個人的企業"。真正的考驗才剛剛開始。
如果對順豐的削藩收權僅僅停留在“宮鬥”、“爭權”上，那是流於了八卦獵奇的俗見。要做事就要有權，但是有了權未必能做事。當權力集中在王衛壹人手中，那麽整個企業戰略轉型的成敗也將由他背負。
實際上，在展開收權之初，王衛就提出了“差異化經營”，而這也是他和強藩之間的分歧所在。
順豐速運的業務太雜了，隨著業務量的激增，必須有所割舍——到底是做大宗貨運，還是做小件快遞，需要決斷。這壹選擇的方向將決定順豐未來的命運。
2002年，王衛收權成功，排除眾議，把公司業務定位為高端快遞，並在深圳設立總部。
這是壹套組合拳。作為國內新興行業的高端快遞，深圳才是未來的起點。這座朝氣蓬勃、基礎設施發達、政策環境寬松、信息發達、技術密集的鵬城，給順豐未來發展的空間提供了無限的想象。當順豐的總部設立在深圳的那壹刻起，這家企業真正登上了面向全國的大舞臺。現在，他只需要壹個展開雙翼的契機，以展現王者之姿。
機會總是屬於有準備的人，哪怕看上去是壹次危機。2003年，SARS襲來，這場災難成就順豐和另壹家將與順豐命運糾葛的企業。
04
逆風飛揚
2002年底到2003年上半年，順豐的大本營廣東成為SARS肆虐的重災區。幸運的是，對於快遞行業來說，SARS更像是壹個機遇。因為很多人選擇了足不出戶，快件的投遞量壹度反而有所增加。
不過，對於順豐剛剛起步的全國擴張戰略，疫情仍是壹個巨大的考驗。 這時，順豐把目光投向了航空業。
疫情期間，航空公司的生意非常蕭條，運價大跌。順豐順勢與揚子江快運簽下合同，成為國內第壹家使用全貨運專機的民營速遞企業。揚子江快運的5架737全貨機，全部由順豐租下，其中3架用於承運自己的快件。
這種全貨機載重15噸，往返於廣州、上海、杭州的3個集散中心之間。除了專機以外，順豐還與多家航空公司簽訂協議，利用國內230多條航線的專用腹艙，負責快件在全國各個城市之間的運送。
這是壹場豪賭。比起郵政EMS、國際四大快運的豪門相比，2003年的順豐還是“小弟弟”。用上空運這樣高成本的大殺器，無疑是有風險的。事後的發展證明，順豐賭對了。
2003年之後，順豐每年的貨量增長在50%以上，迅速形成的規模效應抵消了包機成本。飛機助力的速度優勢確立了順豐高效快速的品牌形象，迅速占領華東、橫掃全國，全國200多個網點快速布局，開啟了順豐長達十年的黃金時代。
SARS疫情讓順豐插上了逆風飛揚的翅膀，也對中國電商行業產生了深遠的影響。非典疫情中，中關村電腦賣場集體關門，劉強東開始嚴肅考慮做電商，最終走上了全面線上化的道路。
受到啟發的還有阿裏巴巴。2003 年4 月，“十八羅漢之壹”的孫彤宇從阿裏鐵軍的視線裏消失了。後面發生的事，大眾已經耳熟能詳——孫彤宇帶領著8 個人，在湖畔花園二次創業，打造出了淘寶。馬雲點將時，孫彤宇承諾三年時間超過易趣。易趣是當時中國電商中的龍頭，這個承諾確實有點初生牛犢不怕虎的膽氣。
5 月10 日，淘寶推出，比預計提前了6天。數日之後，淘寶網上的商品就突破了1000 種。疫情給了新生的淘寶加速增長的環境，疫情期間公眾對電商模式的接受度提高無疑縮短了淘寶和易趣之間的賽程。最終淘寶只用了6 個月就在全球排名前100，9 個月排名前50，12 個月排名前20 。兩年之後，孫彤宇的承諾成功兌現。
電商平臺的快速崛起，將對快遞行業產生深刻的影響 ，只是SARS期間“起飛”的順豐還沒有預料到後來的事態發展會如此嚴峻。
05
跨界競爭
關於馬雲和王衛有很多傳聞，據說早年馬雲曾經約見王衛被拒。2008年王衛奔赴杭州約見馬雲，希望雙方聯手合作。但這次，拒絕的人變為了馬雲。
“相見恨難”的雙重錯過從未被正式證實，但也沒有被證偽。 不過，有壹點可以確定，無論因為誰的緣故，錯過聯手之後的順豐和淘寶註定要在電商時代擦出火花。壹邊是先鋪路後買車的順豐，另壹邊是先買車後找路的淘寶，最終“輕車熟路”地迎頭碰撞絕非意外。
其實，王衛不止壹次說，靠勞力搬貨不是快遞的終極宿命，順豐的運營模式要逐步從體力轉向腦力。據說王衛正式下定決心做電商是緣於2009年，江浙地區順豐小哥壹次成功帶貨的經歷——借送貨的機會向客戶推薦“五芳齋”粽子，短短幾天時間內100多萬個粽子壹售而空。
此後，順豐開始進軍電商領域。
2011年，《廣州日報》發表了壹篇對王衛的采訪稿，王衛表達了兩個重要信息，第壹是融合電商是未來的方向，第二個是目前不太適合上市。
其實，順豐進軍電商平臺是產業鏈的自然延伸，邏輯上沒有任何障礙。就在這壹年，順豐的全資控股子公司順豐優選成立，2012年5月31日順豐優選正式上線。這是順豐在電商領域的試水之作。而此時淘寶的重心還在理順平臺運行機制，兩家的“跨界競爭”是順豐開響了第壹槍。
但是，順豐先行壹步的電商之路走得並不理想。順豐優選的產品主要是生鮮以及進口食品，定位中高端消費群體，采用委托形式的經營方式。2016年開始與線上生鮮平臺統壹。2017年，已有1600多個順豐優選的順豐提出，計劃未來壹年要達到4500家線下店，2~3年內建立上萬家線下店，可謂野心勃勃。
然而，2019年順豐優選在全國多地關店調整，這個曾經被稱為“不能失敗的項目”退出了華東、西南市場。
業內人士指出，順豐優選的失敗原因是出於對自身快遞業務的自信，在缺乏客戶基礎的情況下貿然定位於高端市場。再遭遇到近年來各大電商加持生鮮超市品牌，如阿裏巴巴旗下的盒馬鮮生、馬化騰砸50億拿下的超級物種、劉強東獨立創辦的7Fresh，順豐優選更失去了高端定位的優勢。挫折並不意外。
比順豐優選更為慘淡的是“嘿客”項目，這壹社區商店項目成了順豐的“出血點”，僅在2015至2017年間的虧損達到16億元。經歷了關店、部分門店更名為“順豐家”，最後嘿客和順豐家全部並入“順豐優選”，這是壹次徹底失敗的嘗試。
馬雲正式大舉入局快遞物流行業是2013年，跨界的起步略晚，卻走得順暢。5月28日，阿裏、順豐、三通壹達(申通、圓通、中通、韻達)等***同組建“菜鳥網絡 科技 有限公司”。其中天貓投資21.5億，占股43%。順豐和“三通壹達”各出資5000萬，占股1%。
此後，阿裏在物流領域的大展拳腳令人眩目，迅速拿下“三通壹達”，88億牽手中通，都是高舉高打的大手筆。 主業領域，順豐遭遇的群狼搏虎局面中，每壹匹狼的背後都有阿裏龐大的身影。
順豐的全面轉型走得如此坎坷，與阿裏在物流業的大展拳腳，形成了鮮明的對比。這種局面的形成，恐怕不是局部的舉措得失可以解釋，而是產業鏈走向的大勢所趨。
快遞的訂單流量要轉化為零售消費流量是逆流而上，而掌握了銷售平臺源頭的電商跨界物流產業是順流而下。商業邏輯的順逆之勢是自然天成，逆勢的順豐當然不順。
面對電商時代的快遞物流業新格局，順豐正在面臨新的考驗，此時還不能斷言勝負已分。 1993年至今，無論順境逆境，順豐的每壹次選擇都有著“我命由我不由天”的膽氣。這種順逆不二的定力支撐著順豐壹路走來，應該能走得很遠、站的更高，看到更遠方的風景。