從小到大的，壹個管理者的形成？壹個企業是怎麽形成的？
管理者是這樣的人，他通過協調其他人的活動達到與別人壹起或者通過別人實現組織目標的目的。
管理者角色
簡介管理者角色內容。
管理者在管理工作中表現為10種角色，這10種角色分為三大類：人際方面的角色，信息方面的角色和決策方面的角色。1、人際角色：掛名首腦角色、領導者角色、聯絡者角色。 2、信息角色：接受者角色、傳播者的角色、發言人的角色。3、決策角色：企業家角色、資源分配者、故障排除者、談判者角色。
在孔茨所說的“管理理論叢林”中，明茨伯格是經理角色學派的創始人。經理角色學派是20世紀70年代在西方出現的壹個管理學派，它是以對經理所擔任的角色分析為中心來考察經理的職務和工作的。明茨伯格認為，對於管理者而言，從經理的角色出發，才能夠找出管理學的基本原理並將其應用於經理的具體實踐中去。
經理角色學派的代表作，就是明茨伯格的《經理工作的性質》（The Nature of Managerial Work）。管理者真正做了什麽？他們是怎麽做的？為什麽要這樣做？對這些古老的問題早就有著許多現成的答案，但明茨伯格並不輕易相信這些現成答案，而是深入研究現實。還是博士生的時候，明茨伯格就帶著秒表去記錄五位管理者真正在做什麽，而不是聽他們說自己做了什麽，或者是由學者去想象他們在做什麽。他花了壹周時間，對五位CEO的活動進行了觀察和研究。這五個人分別來自大型咨詢公司、教學醫院、學校、高科技公司和日用消費品制造商。明茨伯格發現，在企業管理過程中，管理者很少花時間做長遠的考慮，他們總是被這樣或那樣的事務和人物牽引，而無暇顧及長遠的目標或計劃。壹個顯而易見的事實是，他們用於考慮壹個問題的平均時間僅僅九分鐘。管理者若想固定做壹件事，那這樣的努力註定要失敗，因為他會不斷被其他人打斷，總會需要他去處理其他事務。所以，明茨伯格認為，那種從管理職能出發，認為管理是計劃、組織、指揮、協調、控制的說法，未免太學究氣了。妳隨便找壹個經理，問他所做的工作中哪些是協調而哪些不是協調，協調能占多大比例，恐怕誰也答不上來。所以，明茨伯格主張不應從管理的各種職能來分析管理，而應把管理者看成各種角色的結合體。
明茨伯格在《管理工作的本質》中，這樣解釋說：“角色這壹概念是行為科學從舞臺術語中借用過來的。角色就是屬於壹定職責或者地位的壹套有條理的行為。”根據他自己和別人的研究成果，得出結論說，經理們並沒有按照人們通常認為的那樣按照職能來工作，而是進行別的很多的工作。明茨伯格將經理們的工作分為10種角色。這10種角色分為3類，即人際關系方面的角色，信息傳遞方面的角色和決策方面的角色。
明茨伯格的管理著角色理論的內容
1、人際角色：人際角色直接產生自管理者的正式權力的基礎。管理者所扮演的三種人際角色是：代表人角色（作為頭頭必須行使壹些具有禮儀性質的角色）、領導者 角色（管理者和員工壹起工作並通過員工的努力來確保組織目標的實現）、聯絡者角色（與組織內個人、小組壹起工作、與外部利益相關者建立良好的關系所扮演的 角色）。
2、信息角色：管理者負責確保和其壹起工作的人具有足夠的信息，從而能夠順利完成工作。整個組織的人依賴於管理結構和管理者以獲取或傳遞必要的信息，以完成 工作：監督者角色（持續關註內外環境的變化以獲取對組織有用的信息，接觸下屬或從個人關系網獲取信息，依據信息識別工作小組和組織潛在的機會和威脅）、傳 播者的角色（分配作為監督者獲取的信息，保證員工具有必要的信息，以便切實有效完成工作）、發言人的角色（把角色傳遞給單位或組織以外的個人，讓相關者 （股東、消費者、政府等）了解感到滿意）。
3、決策角色：處理信息並得出結論。管理者以決策讓工作小組按照既定的路線行事，並分配資源以保證計劃的實施。企業家角色（對作為監督者發現的機會進行投資 以利用這種機會）、幹擾對付者角色（處理組織運行過程中遇到的沖突或問題）、資源分配者（決定組織資源（財力、設備、時間、信息等）用於哪些項目）、談判 者角色（花費了大量時間，對象包括員工、供應商、客戶和其它工作小組，進行必要的談判，以確保小組朝著組織目標邁進）。
[編輯]人際關系角色
壹、掛名首腦角色
這是經理所擔任的最基本的角色。由於經理是正式的權威，是壹個組織的象征，因此要履行這方面的職責。作為組織的首腦，每位管理者有責任主持壹些儀式，比如接待重要的訪客、參加某些職員的婚禮、與重要客戶***進午餐等等。很多職責有時可能是日常事務，然而，它們對組織能否順利運轉非常重要，不能被忽視。
二、領導者角色
由於管理者是壹個企業的正式領導，要對該組織成員的工作負責，在這壹點上就構成了領導者的角色。這些行動有壹些直接涉及領導關系，管理者通常負責雇傭和培訓職員，負責對員工進行激勵或者引導，以某種方式使他們的個人需求與組織目的達到和諧。在領導者的角色裏，我們能最清楚地看到管理者的影響。正式的權力賦予了管理者強大的潛在影響力。
三、聯絡者角色
這指的是經理同他所領導的組織以外的無數個人或團體維持關系的重要網絡。通過對每種管理工作的研究發現，管理者花在同事和單位之外的其他人身上的時間與花在自己下屬身上的時間壹樣多。這樣的聯絡通常都是通過參加外部的各種會議，參加各種公***活動和社會事業來實現的。實際上，聯絡角色是專門用於建立管理者自己的外部信息系統的——它是非正式的、私人的，但卻是有效的。
[編輯]信息方面的角色監控者角色
壹、監控者角色
作為監控者，管理者為了得到信息而不斷審視自己所處的環境。他們詢問聯系人和下屬，通過各種內部事務、外部事情和分析報告等主動收集信息。擔任監控角色的管理者所收集的信息很多都是口頭形式的，通常是傳聞和流言。當然也有壹些董事會的意見或者是社會機構的質問等。
二、信息傳播者角色
組織內部可能會需要這些通過管理者的外部個人聯系收集到的信息。管理者必須分享並分配信息，要把外部信息傳遞到企業內部，把內部信息傳給更多的人知道。當下屬彼此之間缺乏便利聯系時，管理者有時會分別向他們傳遞信息。
三、發言人角色
這個角色是面向組織的外部的。管理者把壹些信息發送給組織之外的人。而且，經理作為組織的權威，要求對外傳遞關於本組織的計劃、政策和成果信息，使得那些對企業有重大影響的人能夠了解企業的經營狀況。例如，首席執行官可能要花大量時間與有影響力的人周旋，要就財務狀況向董事會和股東報告，還要履行組織的社會責任等等。
[編輯]決策方面的角色企業家角色
企業家角色指的是經理在其職權範圍之內充當本組織變革的發起者和設計者。管理者必須努力組織資源去適應周圍環境的變化，要善於尋找和發現新的機會。而作為創業者，當出現壹個好主意時，總裁要麽決定壹個開發項目，直接監督項目的進展，要麽就把它委派給壹個雇員。這就是開始決策的階段。
壹、危機處理者角色
企業家角色把管理者描述為變革的發起人，而危機處理者角色則顯示管理者非自願地回應壓力。在這裏，管理者不再能夠控制迫在眉睫的罷工、某個主要客戶的破產或某個供應商違背了合同等變化。在危機的處理中，時機是非常重要的。而且這種危機很少在例行的信息流程中被發覺，大多是壹些突發的緊急事件。實際上，每位管理者必須花大量時間對付突發事件。沒有組織能夠事先考慮到每個偶發事件。
二、資源分配者
管理者負責在組織內分配責任，他分配的最重要的資源也許就是他的時間。更重要的是，經理的時間安排決定著他的組織利益，並把組織的優先順序付之實施。接近管理者就等於接近了組織的神經中樞和決策者。管理者還負責設計組織的結構，即決定分工和協調工作的正式關系的模式，分配下屬的工作。在這個角色裏，重要決策在被執行之前，首先要獲得管理者的批準，這能確保決策是互相關聯的。
三、談判者
組織要不停地進行各種重大的、非正式化的談判，這多半由經理帶領進行。對在各個層次進行的管理工作研究顯示，管理者花了相當多的時間用於談判。壹方面，因為經理的參加能夠增加談判的可靠性，另壹方面因為經理有足夠的權力來支配各種資源並迅速做出決定。談判是管理者不可推卸的工作職責，而且是工作的主要部分。
兩三個人不可能分享壹個管理職位，除非他們能像壹個實體壹樣行動。也就是說，他們不能分割這10種角色，除非他們能非常小心地將它們結合起來。這10種角色形成了壹個完全角態，是壹個整體，它們是互相聯系、密不可分的。沒有哪種角色能在不觸動其他角色的情況下脫離這個框架。比如，人際關系方面的角色產生於經理在組織中的正式權威和地位；這又產生出信息方面的三個角色，使他成為某種特別的組織內部信息的重要神經中樞；而獲得信息的獨特地位又使經理在組織作出重大決策（戰略性決策）中處於中心地位，使其得以擔任決策方面的四個角色。我們說這10種角色形成了壹個完全角態，並不是說所有的管理者都給予每種角色同等的關註。不過，在任何情形下，人際的、情報的和決策的角色都不可分離。這10種角色表明，經理從組織的角度來看是壹位全面負責的人，但事實上卻要擔任壹系列的專業化工作，既是通才又是專家。
企業就是 以盈利為根本目的的經濟組織核心理念
到底什麽是核心理念呢？它包含什麽？有什麽作用呢？
核心理念定義了壹個組織持久不變的特質----這是壹種歷時不變，並超越產品市場生命周期、技術革新、管理時尚和個人領袖的自我認同。知道“妳是誰”遠比知道“妳要去何方”重要。因為去向何方必定會順時而變，領袖會去世，產品會過時，市場會變化，新的技術會出現，管理時尚來了又去，但是壹個優秀公司的核心理念作為公司指導方針和創新靈感的來源卻經久不衰。在公司成長，分散經營，多元化投資，全球擴張，以及內部多樣化的過程中核心理念都起到了壹種過度粘合的作用。打個比喻，核心理念就像猶太教義，上千年來，流離失所的猶太人，即使在大流散時期，也堅守著這種教義。
--有“正確”的理念嗎？--
有些公司，像強生和沃爾瑪，把顧客當做公司的理念的核心，其他公司，如索尼和福特汽車卻並非如此。
有些公司，像惠普和馬裏奧特，把關心員工當做公司理念的核心，其他公司，如諾思通和迪士尼卻並非如此。
有些公司，像福特汽車和迪士尼，把產品和服務當做公司理念的核心，其他公司，如IBM和花旗銀行卻並非如此。
有些公司，像索尼和波音，把大膽的冒險當做公司理念的核心，其他公司，如惠普和諾思通卻並非如此。
有些公司，像摩托羅拉和3M，把創新當作公司理念的核心，其他公司，如美國運通和寶潔卻並非如此。
總之，我們並未發現任何特別的理念內容和成為優秀的公司息息相關。我們的研究顯示，理念的真實性和公司連續壹貫符合理念的程度要比理念的內容重要。
關鍵問題不在於公司是否有“正確的”核心理念，或者是否有“讓人喜愛的”核心理念，而在於是否有壹種核心理念指引和激勵公司的人，而且是連續壹貫的。
核心理念需要兩個明確的組成部分：核心價值觀和核心使命。經營理念是屬於在核心理念的指導下，根據市場和經營的需要而產生的，直接服務於經營戰略規劃，它是可以調整而變化的。
核心理念=核心使命+核心價值觀
核心價值觀
是組織長盛不衰的根本信條，即少數幾條壹般的指導原則；不能與特定的文化或作業方法混為壹談；也不能為了財務利益或短期權益而自毀立場。
是公司的精神和持久的原則---是壹套不需要外部調整的永恒指導原則。是發自自身內在的信仰，而不是來源於市場的需要。下面看看壹些優秀公司的創始人對待核心價值觀的看法，請註意的是，他們並不是在成功以後才說出這樣的話，而是在遠沒有成功之前或在剛開始創業的時候就堅持這樣的想法，成功的人也不是在成功以後才有與別人不同的理念，而是因為壹直就堅信自己理念才成功。
強生公司的CEO拉爾夫.拉森是這樣說的：“在我們信條中宣傳的核心價值觀可能成為我們公司的壹種競爭優勢，但這並不是我們堅守它們的原因。我們堅守這樣的價值觀是因為它們明確了我們在代表什麽，即使在某種情況下，這樣的價值觀將使我們在競爭中處於不利地位，我們仍然要堅守它們。”IBM前CEO小托馬斯.沃森曾經談到核心價值觀（他稱之為信念）。他在1963年撰寫的《壹個企業的信念》中說：我相信壹家公司成敗之間真正的差別，經常可以歸因於公司激發了員工多大的精力和偉大的才能，在幫這些人找到彼此***同的宗旨方面，公司做了什麽？……公司在經歷代代相傳期間發生的許多變化時，如何維系這種***同的宗旨和方向感？……（我認為答案在於）我們稱之為信念的力量，以及這些信念對員工的吸引力。我堅決相信任何組織想繼續生存和獲致成功，壹定要有健全的信念，作為所有政策和行動的前提。其次，我相信企業成功的最重要的惟壹因素，是忠實地遵守這些理念……信念必須始終放在首位，如果政策、做法和目標似乎違反根本信念，它們就必須改變。
看看沃爾頓如何說明沃爾瑪的第壹價值：“（我們把）顧客放在前面……如果妳不為顧客服務，或不支持為顧客服務的人，那麽我們不需要妳。”
我們的研究表明,成功公司通常只有幾個核心價值，介於3-6個之間，事實上，我們發現沒有壹家成功而優秀的公司的核心價值超過6個，大多數都少於6個。因為只有少數價值是真正的核心價值，是至為根本、深植在公司內部的，變動或妥協的機會極為稀少。
如果妳已經有了壹份公司價值觀宣言，或是正要新創壹份宣言，妳可能會自問：“這些價值當中，哪些是我們決心勉力遵循的？不管外在環境怎麽變化，即使環境不再利於我們擁有這些價值，甚至使我們受到懲罰，我們依然如此。”這些問題可以協助妳認清哪些是真正的核心價值。
有壹點很重要，就是我們極力鼓勵妳不要照搬高瞻遠矚公司(妳心目中的成功公司)的核心價值觀，作為妳組織的核心價值觀。核心理念並非來自模仿其他公司的價值觀---即使模仿優秀企業的價值觀也不行。它並非來自追隨外人的指令，並非來自研讀管理書籍，並非來自純粹的智力運作，以便“計算”什麽價值觀最務實、最通俗或最能獲利。制定核心理念時，關鍵步驟是抓住自己真正相信的東西，不是抓住其他公司定為價值觀的東西，也不是外在世界認為應該是理念的東西。
重要的是，要了解核心理念是以內在要素而存在，大致不受外在環境左右。在我們研究的世界上優秀的公司裏，核心價值觀不需要理性或外界的肯定，也不會隨著當時的趨勢和流行搖擺，甚至不會跟著市場情勢的變化而改變。
優秀公司的創始人並非呆座著問：“什麽樣的企業價值觀最能累積我們的財富？”或是問：“什麽價值觀印在光滑的紙上看起來會很棒？”或：“什麽信念會取悅金融圈、員工？”他們絕非如此，他們宣示內心的想法，宣示存在於他們肺腑裏、銘刻在骨子裏的信念。對他們來說，這樣和呼吸壹樣自然，重點不在於他們相信什麽信念，而在於他們對信念的信仰有多深（在於他們的組織多麽持續壹貫地相信這種信念）。此處要再度強調的是，關鍵的字眼是“真”——沒有人工調料，沒有糖精，完全百分之百純度的真。
我們再次強調我們的研究成果,最關鍵的不是我們擁有什麽樣的核心價值觀，而是否擁有自己的核心價值觀。
為了從組織中把核心價值提煉出來，妳需要保持絕對的自我誠實。如果妳設計了較多的價值觀，很有可能是因為妳還沒有真正考慮到本質的東西,或是混淆了核心價值(這些是不會改變的)和商業謀略、經營做法、文化標準（這些應時而變）。
我們從未遇到壹個公司不能找到壹套***同的核心價值,即使是來自不同文化的人組成的全球公司裏，也是如此。關鍵是怎樣從個人的層次著手，再上升到組織的層次。
那些負責闡明價值觀的人應該探討這樣的問題，或是把我們列出的價值觀，經過以下問題的逐步篩選，以確定真正的核心價值觀。問題如下：
1、妳自己在工作中持有什麽樣的價值觀——那是妳始終追求的，不管是否有益，妳都會堅持？
２、妳會向妳的孩子或其他的親人形容妳在工作中持有什麽樣的核心價值觀，並且希望他們長大成人，出來工作的時候也堅持同樣的價值觀嗎？
３、假如第二天早上醒來，妳就擁有了壹筆足夠供妳安度余生的錢，妳還會繼續堅守這樣的核心價值觀嗎？
４、妳可以預見自己所堅持的核心價值觀在１００年後還會像今天壹樣的有意義嗎？
５、如果有人指出妳堅持的核心價值觀中有幾點將使妳在競爭中有所不利，妳還願意堅持它們嗎？
６、如果將來妳要在壹個全新的領域建立壹個公司，妳會為這個新的公司註入什麽樣的核心價值觀？而無需考慮這個公司從事的行業？
小結：壹個公司不應該因為市場變化的需要而改變自己的核心價值觀，相反，有可能的話，可以改變市場以維護自己的核心價值觀。
核心使命
使命是公司除了賺錢之外存在的根本原因，怎樣去體會和達到這樣的使命，看看惠普創始人帕卡德在六十年代壹次高層管理人員會議上的壹段話，他簡短地表達了歡迎之意後，開始他的談話：我首先想探討壹家公司存在的原因，換句話說，我們為什麽會在壹起？我想，很多人誤以為公司存在的目的只是為了賺錢。這壹點其實只是壹家公司存在的重要結果，我們必須進壹步深入地去發現我們存在的真正原因。在探討時，我們不可避免地會得到壹個結論：壹群人結合在壹起，以我們稱之為公司的機構存在，是為了能夠合力完成壹己之力無法做到的事情——對社會做出貢獻。這個名稱聽來平凡，卻是根本因素。。。妳隨處見整個企業界，都可以看到有人只對金錢有興趣，對其他壹切事情卻沒有興趣。但是，根本動力大部分來自能在其他方面做出成就的意願，例如，制造壹種產品，提供壹種服務，大致上就是做些有價值的事情。所以，我們把這壹點記在心裏，來探討惠普公司存在的原因。。。。我們存在的根本原因，是我們要提供壹些獨壹無二（能做出貢獻）的東西。
“實現利潤不是管理層正確的目的和目標——僅是使所有正確目的和目標得以完成的手段。”
使命不必獨壹無二。和核心價值觀壹樣，關鍵在於真實，不在於與眾不同。使命經過適當的構思，可以成為基礎廣泛、根本而長盛不衰的東西。良好的使命應該用來長年指導和激勵組織。
使命就像是地平線上指引的恒星，可以永遠的追尋，卻永遠都不能到達。使命是永遠不能實現的意味著，壹個公司要完全投身於它的使命，就要永遠刺激變革和進步。沃特. 迪士尼下面的談話深得使命之精義：“只要世界上還有想象力存在，迪士尼樂園就永遠不會完工。”無論波音怎樣做，永遠不會超出航空科技的盡頭。惠普公司絕不可能到某壹天可以說：“已經沒有我們可以貢獻的地方了。”迪士尼可以不斷演變，從廉價的卡通變成整部的動畫片，到米老鼠俱樂部、迪士尼樂園等，21世紀還可能發展出誰也不知道的事業，卻永遠也不可能超出“帶給千百萬人快樂”的核心工作。
公司不管怎麽演變，還可能進入令人驚喜的新事業，卻仍然受核心使命指引。這點有很大的意義，就是如果妳替自己的組織思考使命，我們鼓勵妳不要只就妳的產品線或顧客層寫下特定的說明（我們存在的目的是替某些顧客制造某些產品）。例如，對迪士尼來說，“我們存在，是為小孩制作卡通”，這必然是個差勁的使命宣言。
我們發現，使命有時候是用暗示或非正式的方式聲明的。它不是口號，而是實實在在存在組織的每壹個角落，它無聲地融入了公司。
核心使命的要點是引導和激勵。“最大化股東財富”不會激起這家公司任何經營層次的人（股東除外），而且幾乎沒有什麽指導作用。“最大化股東財富”只適合那種還沒有認清自己真正核心使命的公司。這是理念的壹種替代品，而且是壹個劣質的替代品。
如果被迫要在核心價值觀和核心使命二者之間進行選擇，我們認為核心使命在引導和鼓舞公司方面起了更重要的作用，但同時，核心使命要比核心價值觀更難定義。壹個有效的使命反映了人們對公司事業的重視程度——決定了他們的動機，而不僅僅是對產品和目標顧客的壹種描述。使命表述的是公司在利益之外存在的最深層的原因。
在壹個易變的社會中，在對公司生活冷嘲熱諷的氛圍下，在日漸被企業家分割的經濟狀況下，公司需要比以往任何時候都更了解他們的使命，這樣才可以幫助他們把工作變得更有意義，更能吸引、留住和激勵傑出的人才。
總結：核心理念的幾個要點
有壹點非常重要：妳不需要“創造”或“制定”核心理念，妳只能去發現核心理念。理念的制定不是來自於對外部環境的觀察，而是來自於內部的審視。
不能把新的價值觀和使命“安裝”到人的身上，人必須本來就有能夠接受它的素質。經理們經常問：“我們怎樣才可以讓人們擁有和我們壹樣的核心理念？”不要這樣做，妳也不可能做到！我們只能去尋找、去吸引，去留住易於接受我們核心價值觀、核心使命的人，並讓不易於接受我們核心理念的人另謀高就。
當然，在嚴格的核心理念裏，妳也可以允許有多樣性的存在，因為即使有同樣的核心價值觀，認同同樣的核心使命的人也不可能有完全相同的想法和外表。
闡明核心理念不是壹個文字遊戲練習。重點是抓住實質，要抓住核心理念的精髓，而不只是為了寫出完美的宣言。我們可以用我們自己的語言來和別人分享我們的理念，不見得要壹字不差地背誦這些文字。
區分公司好與壞，是否有發展不是他們核心理念的內容，而是核心理念的真實性、紀律性、壹貫性，以及它們配合的程度。就像是，讓妳與眾不同的不是妳信仰什麽，而是妳相信的程度，當妳深深信仰壹種東西時，妳就會長時間的保存它，而且會以同樣的方式把它融入到妳的生活中，是那麽自然而然的。