深度解析：新飛破產的深層次原因
Longsea
6月28日，河南新飛電器、家電、制冷器具公司100%的股權落錘成交，成交價4.55億。而新飛電器名下部分土地、房產及建築，於7月5日開始拍賣。
曾經比肩海爾的新飛冰箱，從此塵封歷史。
十年輝煌，壹朝隕落
新飛的前身是壹家軍工工廠——新鄉市無線電設備廠。創始人劉炳銀1983年接任這家小廠廠長時，企業已累積虧損70多萬元。上任後的劉炳銀將工廠的解困之路，瞄準了受大城市歡迎的電冰箱。1986年，劉炳銀將壹條意大利飛利浦電冰箱生產線引進，開始生產“新鄉飛利浦”冰箱，新飛品牌從此誕生。
兩年後，到1988年時，新飛冰箱銷售收入、利稅、全員勞動生產率、人均創利稅四項指標均居新鄉市首位。
1990年5月，劉炳銀也曾怒砸400臺有質量問題的冰箱，質量意識開始在新飛人心中發芽、生長，新飛也開啟了十年的輝煌。
1996年前後，新飛達到頂峰。那壹年，新飛開始實行工資改革，大部分工人的工資都漲到了1000至1400元。而當時新鄉市平均月收入只有三四百元。
外資接手，新飛動蕩開始
據公開資料顯示，1994年政府牽頭引入新加坡豐隆與新飛集團壹同組成了新飛電器，其中新飛集團持股49%，新加坡豐隆電器私人有限公司持股45%、新加坡豫新電器有限公司持股6%，新飛集團仍然掌握著話語權。
2005年，國企改制，新鄉市政府將其持有的39%的國有股份轉讓給新加坡豐隆，加之早前收購了新加坡豫新電器有限公司持有的新飛電器6%的股份，新加坡豐隆成為了新飛電器持股90%的大股東，成為新飛電器新的話事人。
據知情人透露，當時新飛創始人劉炳銀非常反對這項重組，但最終無果。劉炳銀雖然還掌握著新飛電器的經營權，但勢均力敵的股權結構，讓他在運營策略上越發掣肘。據媒體報道，劉炳銀曾表示，有兩次他認為難得的發展機遇，都因為董事會的反對而作罷。
新飛市場的衰落從2012年已經開始。這壹年，新飛冰箱銷量同比下滑37%，市場份額開始連年下跌，並於2014年跌出前十；這壹年，新飛電器的標誌也從老鷹變成了壹只色彩斑斕的小鳥。外部的變化揭示出內部深層次的矛盾。當年5月份，新飛電器出現大規模停產，涉及新鄉三個生產基地的大部分生產線，其中產能200萬臺的新飛冰箱壹部工廠關閉，與生產二部合並。
外資入住原本是好事，為何演變為滑鐵盧了呢？
文化困境，才是新飛衰落的真正原因
新加坡豐隆集團創立於1963年，是新加坡最大的房地產和酒店業投資 發展商 和標竿企業，也是世界跨國性的集房地產、銀行與金融服務、酒店等綜合類的企業集團。公開資料顯示，豐隆在家電行業沒有任何經驗。有評論認為，豐隆收購新飛的目的在於賣出新飛電器，獲得投資性收益，並不是認認真真的經營。實際上，在豐隆掌控期間，曾多次傳出賣出新飛電器的消息，但由於要價過高作罷。
成為外資公司後，員工首先感到的是頻繁的人事變動。
2000年劉炳銀因胃癌在廣州病逝。壹年之後，壹直被視為劉炳銀接班人的新飛電器總經理李根被換掉，新加坡方面的張冬貴接管新飛電器。之後豐隆集團連續空降400多名高管，新飛電器中高層被大換血。之後張冬貴的突然辭職，新飛又開始了又壹輪人事變動。
中高層的頻繁變動帶來的是戰略的不斷調整，管理方式的變化，員工的思想波動極大，凝聚力無從談起。
除此之外，在豐隆經營的過程之中，中方與資方在經營方向上的矛盾也壹直存在。資料顯示，自2006年國企改制算起，在12年的時間裏沒有漲過工資。員工的待遇遠遠落後於周邊的企業。
資方接管後帶來管理方式、經營理念、市場策略和戰略方向等等，與新飛已經形成的文化相沖突，都給員工來了極大的不適應，形成了難解的文化困境。
企業並購已經成為企業快速擴張的重要手段。但許多研究表明，從並購後的長期經營績效來看，中國企業並購的成功率是相當低的。有統計數據表明，並購成功的比例不超過20％，也有的統計結果是在50％左右。新飛易主後，理應進行相應的文化變革，以調動員工積極性，讓新的文化助力新戰略。不幸的是，管理層並沒有意識到企業文化的重要性。新飛的衰落實質上是文化變革的失敗。
新飛被並購後的的文化困境主要表現在以下幾個方面：
第壹、並購雙方具有不相容的組織文化，具體體現在價值觀、管理風格、經營理念等方面的差異，同時並購以及整合過程中缺乏有效的溝通和協調，不能化解組織文化的沖突，導致雙方組織文化難以有效整合。嚴重時出現過員工大規模罷工事件。
第二、並購後缺乏有效的整合計劃設計和執行，整合過程中管理和控制失當。
第三，並購前後將註意力過於集中在短期財務利益上，沒有充分考慮和利用“人的因素”，譬如有效的領導與高層推動，獲得員工對組織的承諾，投入專業人才，有效溝通等方面。
壹個成功的例子是海爾。
海爾集團先後在全國並購了幾十家企業，在並購這些企業的過程中，海爾高度重視企業文化整合的作用，第壹步總是“克隆”海爾文化及管理模式，使海爾的企業文化紮下根來，使被並購企業了解、適應直至自覺按照海爾的企業文化和管理模式思考和行動，與海爾集團真正融為壹體。例如，在並購原青島紅星電器廠時，對於這家曾是全國三大洗衣機廠、但在1995年7月並購前已負債率高達144％、資不抵債1．33億元、擁有3500名職工的大型企業，海爾只是派去了3名企業文化中心管理人員，通過輸入海爾文化及管理模式，僅3個月就使紅星電器廠扭虧為盈，半年盈利50多萬元，顯示出“無形資產盤活有形資產”的巨大潛力。
無數事實表明，企業文化在企業發展中起著重要的作用。企業並購中企業文化變革的成功與否，直接關系到並購的成敗，影響企業的進壹步發展。
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