馬來西亞航空公司的歷史發展
馬來西亞航空公司的歷史可以追溯到1947年成立的馬來亞航空公司（Malayan Airways）。該航空公司早期只有壹架飛機，運行新加坡至吉隆坡和檳城等航線。在20世紀四、五十年代馬來亞航空繼續擴展其業務，添置了多架DC-3s型客機。1963年馬來西亞聯邦成立後，更名為“馬來西亞航空”，1965年，隨著新加坡被迫退出馬來西亞，公司再度更名為馬來西亞-新加坡航空（MSA）。MSA在1972年因新加坡與馬來西亞政府間的合作破裂而停止運作，被拆分成兩家公司：新加坡航空公司和馬來西亞航空公司。馬來西亞航空公司擁有國際定期航班服務，也擁有國內航空網絡和包機服務，包括歐洲、澳洲、亞洲、南北美洲、印度次大陸和非洲等100多個目的地。該航空公司也是全東南亞機隊最多的壹家航空公司。
馬來西亞航空多年來被Skytrax評為“五星級航空公司”，被評為“2006年度最佳經濟艙服務獎”。 亞太地區著名的航空業咨詢機構亞太航空中心發表了對馬來西亞航空公司的研究報告。近幾年馬航的發展道路壹波三折，虧損問題像揮之不去的夢魘永遠纏繞。相比之下，其鄰國新加坡航空公司，以及本國的亞洲航空公司的發展則是壹片艷陽高照快馬疾鞭的場面。馬航為了挽救局勢制訂了名為馬航之路的重組計劃，這能否取得最終的成功？讓我們聽壹下專業分析公司的看法。
2006年2月底，馬來西亞航空公司和其競爭對手--低成本航空公司--亞航各自發表了2005年第四季度的財務狀況，從中我們可以發現許多問題：
■馬航報表顯現了第四季度巨額的運營虧損和凈虧損，凈虧損高達6.16億馬來西亞林吉特（MYR），這將近是前兩個季度虧損額的壹倍，整個財政年度的虧損額高達的12.7億MYR。
■亞航則繼續顯現出良好的財務狀況。
MYR（百萬） 馬航（國際） 亞航
客運收入 2,136 209.6（含燃油附加費）
總收入 3,144 225.9
燃油支出 1,262 79.3
總運營支出 3,780 183.8
運營利潤 -636 42.1（EBIT）
凈利潤 -616 53.4
從上述季度報表（馬航並沒有包括國內業務）中，我們或許可以詢問以下問題：
■規模的益處？
航空業被認為是規模經濟，但亞航所能創造的絕對收益要高於馬航，盡管就收入規模而言馬航是亞航的十多倍。
■燃油是否是罪魁禍首？
這兩家公司，在第四季度非燃油成本實際上增長速度要快於燃油成本。亞航由於運力的大幅增長從而成本出現大幅支出。
馬航的虧損數據還不包括國內業務，據信國內業務的虧損情況更加嚴重。
財務/運營數據 馬航（國際） 亞航
客運收益（Sen/RPK） 20.3 13.7
平均票價（RM） 893 156
單位成本（Sen/ASK） 25.1 9.1
單位成本（不含燃油） 16.7 5.2
平均客公裏 4399 1140
平均航段距離 沒有數據 1.163
客運量（百萬） 2392 1344
RPK（百萬） 10523 1532
ASK（百萬） 15078 2009
載運率 69.8% 76.3%
馬航是壹家國際網絡型航空公司，提供全面服務，以中遠程航線為主。亞航恰恰相反，以國內業務為主，不提供機上服務的短途航空公司。對雙方而言市場和競爭水平大相徑庭。然而財務報表上的絕對數據正是雙方管理層歷史表現的證明。和同壹時期類似類型的航空公司相比，馬航的經營數據可謂是讓人汗顏。 讓我們分析壹下兩家航空公司的成本結構。
MYR（百萬） 馬航 亞航
客運收入（含燃油附加） 67.9 92.8
貨運收入 20.2 0.0
其它收入 11.9 7.2
總收入 100.0 100.0
燃油 40.1 35.1
勞動力成本 12.8 11.8
維修 6.5 7.2
其它成本 40.9 11.1
總成本（EBITDAR） 100.3 65.3
EBITDAR -0.3 34.7
折扣/攤銷 1.3 9.7
租金/其它資本成本 18.6 6.4
總運營成本 120.2 81.4
運營利潤（EBIT） -20.2 18.6
從上表中，我們可以看出：亞航和馬航在有關成本各項內容上的支出是差不多的，這就意味著，馬航存在著其它成本問題。
■由於馬航低勞動力成本，它是極有可能成為壹家具有競爭力的國際航空公司。盡管馬航員工並沒有得到過多收入，但他們的生產率要低於亞航。這意味著今後存在著改進空間。
馬航高層面對不利的財務狀況，也清楚地意識到問題的嚴重性，專門規劃了壹個恢復財務健康狀況的藍圖--馬航之路：業務轉危為安計劃（The MAS Way: Business Turnaround Plan），簡稱BTP。
如果BTP能夠成功地控制公司的其它成本，比如操作費用、CRS費用、傭金、廣告宣傳費用以及其它各種支出，那麽馬航依然有青雲再起的發展前景。
2005年12月，來自殼牌石油馬來西亞公司的Idris Jala成為馬航的總經理，上任伊始，他就面臨著如何讓公司起死回生的嚴峻挑戰。他在BTP中也平白直述說明了公司現在已到了存亡危急之關頭，馬航面臨的不僅僅是壹個糟糕的年份，實際上它正在快速走向破產清盤的結局。從中我們可以體味著問題的嚴重性。 馬航的BTP在許多方面類似於民航上最為成功的自我救贖案例--1995年1月美國大陸航空的勇往直前方案（Go Forward Plan,簡稱GFP），這是由大陸航空當時CEO Gordon Bethune所主導制訂的。
馬航之路的核心內容
業務領域 名稱 目標
商務 贏得消費者 重新規劃網絡/產品，成為特定市場上的第壹流航空公司
運營 掌握運營卓越 提升運營可靠性，獲得更高的生產力和精確度
財務 在損益表上調整業務 提升利潤，建立財務責任制和透明度
員工 釋放人才和能力 和員工通力合作，讓人才興旺發展
股東 建立合作聯盟 獲得政府、員工和投資者的支持
大陸航空的GTP主要內容
領域 名稱 目標
商務 飛向成功之路 制訂謹慎的業務決定
運營 讓可靠性成為現實 向消費者提供他們所期待的產品和服務，並且願意為此支付費用
財務 為未來提供資金 聰慧地利用資源
員工 通力合作 有尊嚴地和有體面地對待同事
對兩者的復興計劃進行比較，我們會發現存在著許多***通之處。在高層的正確領導之下，美大陸航空終於鳳凰涅槃，成為全美最受人尊敬和羨慕的網絡型航空公司。那麽馬航的BTP能否產生相同的效果？ 大陸航空的GFP在很短的時期內就產生了明顯的效果，帶來了創記錄的利潤額。BTP也希望達到如此效果，甚至所需的時間更短些。馬航能否最終笑到最後，關鍵取決於以下因素：
1、 改革業務和收入模式
壹直以來，馬航都在竭盡全力模仿其鄰國新加坡航空公司的作法，不遺余力將自己打造成為全球性的、提供有價值服務的網絡型航空公司。在BTP指引之下，馬航改變了以前的業務發展重心，從公務/商務客源為焦點戰略，轉變為公務/商務感興趣，而以休閑客源為焦點的模式。
馬來西亞鄰國新加坡雖然國土面積狹小，但其聞名海內外的樟宜機場為建立全球性中轉聯程樞紐立下了汗馬功勞，然而馬來西亞並無此優勢條件。盡管馬航也能提供具有競爭力的高質量服務，但其最主要收入來源還是來自休閑觀光客源，因此改變發展重點也是回歸正源之舉。馬航正想方設法加強吉隆坡國際機場的優勢，同時增加了飛機上座位密度，全力以赴吸引休閑客源
實際上馬航已經意識到和同行相比所存在著差距，它需要在艙位產品、品牌、收益管理、訂價、分銷和聯盟，網絡布局等等方面進行大刀闊斧的改革。
2、 成本/生產率/文化
BTP已經發現低勞動力成本的優勢，同時註意到了生產率不高的問題。由於近些年的發展，成本上升已是必然的趨勢，只有通過提高效率創造出的收益才能保證公司持續發展。除此之外，企業文化需進行變革，創立壹種具有更多領導力和責任制的文化。
3、 經濟環境
大陸航空之所以能再次壹鳴驚人，當時的宏觀經濟環境可謂功不可沒，那時風起雲湧的技術發展新浪潮和因特網爆炸式發展讓整個經濟看上去壹片風調雨順。馬航認為亞洲的經濟發展將促成那些強有力的競爭對手更加強大，同時增加了勞動力成本上升的壓力，這從而在壹定程度上抵消馬航的低勞動力成本優勢。依我們看來，只要全球和亞洲的需求環境依然穩健上升，宏觀經濟環境對馬航的再生將是利大於弊。 2006年8月19日，南非航空公司ZS-SNF號空中客車A340-600飛機在香港國際機場上空。為了加強在南非的市場地位，馬來西亞航空公司（Malaysia Airlines）正式與南非航空公司（South African Airways）簽署代碼***享協議（Code-Share Agreement）。
這項合作將使馬來西亞航空公司客戶能輕易的從約翰內斯堡到達南非的其他城市，如德班、伊麗莎白港及東倫敦。
此外，馬來西亞航空公司的客戶也能因此通過乘塔南非航空公司航班至非洲各大城市，包括津巴布韋的維多利亞瀑布城及哈拉雷、坦桑尼亞的達累斯薩拉姆、納米比亞的溫得和克等。
與此同時，南非航空公司的客戶則可通過馬來西亞航空公司，從吉隆坡飛往馬來西亞的各大城市，如亞庇、檳城及浮羅交怡，以及東南亞國家聯盟的其他城市，包括雅加達、馬尼拉、曼谷及普吉島等。
馬來西亞航空公司董事經理兼首席執行官伊特利斯·亞拉（Idris Jala）在簽約儀式上表示：“我們非常高興能與南非航空合作，這將進壹步推動我們的樞紐輻射（hub & spoke）網絡，同時也加強我們在南非的市場地位。”
他指出，雙方的客戶將因此項合作，而能夠到達更多在非洲、馬來西亞及東南亞國家聯盟的目的地。
“配合2007馬來西亞旅遊年，我們正積極吸引更多的遊客到馬來西亞來觀光，因此，這項合作正符合時機。”
南非航空公司首席執行官哈亞·恩格庫拉（Khaya Ngqula）則表示：“擴展航線網絡是我們的目標之壹，好讓客戶有更多的選擇，同時，通過類似的合作，南非航空公司將能獲得國際更大的認同。”
如今有許多非洲人喜歡到馬來西亞觀光，若該公司未能與馬來西亞航空公司合作，將蒙受壹定的損失。