壹座兩次死去活來的汽車廠（六）
十三
1983?年?3?月，豐田與通用簽署協議：在加州成立新聯合汽車制造公司，***同生產壹款新車，打通用雪佛蘭新星的牌子，由雪佛蘭銷售網經銷。NUMMI?擁有自己的董事會，成員雙方各半，總裁及主要管理人員則由豐田任命。
豐田汽車工業的豐田英二社長與通用汽車斯密斯董事長簽署合作備忘錄，1983年
根據兩家的協議：三億美元的註冊資本壹家壹半，通用提供的工廠價值壹億三千萬美元，因此只需再出兩千萬美元；投資包括建造壹座車身沖壓廠，還有工廠改造。配套零部件壹半在美國制造，另壹半包括引擎、傳動系統等零件將由日本輸入。新工廠需要三千名工人，零件則可在美、日兩地各創造九千個就業機會。
利潤也采對分方式，但通用付給豐田每輛車2.5％的知識產權費。
這筆交易還帶給通用壹些好處。據估計，通用自己必須獨立投資十五億美元，費時三年，才能發展壹條新的生產線。豐田的制造技術和程序可以降低通用的整體裝配成本。
新聯合汽車制造公司的特殊之處就在於它是兩個競爭對手之間的合作，合資雙方是當時汽車界裏的兩個巨頭，有人評論說：“雖然父母大有來頭，但新聯合汽車制造公司卻是個先天不足的苦孩子。通用拿出了自己兩年前就關門歇業的最差的廠房設備，豐田則投入了壹億美元，招回因原廠關門而失業的工人，壹班老兵破槍就從1984年開始了生產。”
《天下》雜誌報道說：通用汽車與豐田汽車建立合資企業的消息傳出後，美國輿論界議論紛紛，汽車界憤憤不平，指責兩大巨人攜手合作違反美國反托拉斯法的規定。
由於擔心反托拉斯和反不正當競爭，這次特殊的合資還引來了美國聯邦貿易委員會的調查，而美國另外兩個汽車巨頭福特和克萊斯勒“眼睛裏不揉沙子”，向美國政府起訴通用和豐田。
艾柯卡是反對派中聲音最大的，他指控通用與豐田合作是企圖在小型汽車市場上搞壟斷，嚴重危害了其它汽車公司的生存，已經違反了美國的《反壟斷法》，他說：“通用和豐田聯手非常糟糕，他們將成為世界上最有力的汽車聯盟，對美國汽車市場也會產生嚴重的長期影響。兩大汽車巨人壹聯手，就掌握全世界25％的汽車市場。”為了獲得美國大眾的支持，他還上電視演講，壹臉憤恨地出現在屏幕上：“通用汽車公司與日本豐田的互相勾結，將導致美國工人就業機會大大減少！”
福特董事長卡德維爾說：“不錯，日本人重新雇傭了壹些通用原來的工人。但日本工廠向來是以最少的人力拼最高的效率，假如這種日式工廠越來越多，我們的文明生活都會給毀了！”
艾柯卡又把本田拖出來誹謗，指控日本人有嚴重的種族歧視傾向，因為本田在俄亥俄州馬裏斯維爾建廠時，曾宣布“只接受方圓?30?英裏內居民的應征”。其實本田當時只是擔心應征人員過多，但艾柯卡壹口咬走：“這個距離再延伸?5?英裏，便是哥倫布黑人區。日本人的目的真是壹目了然啊！”
躺槍！不幸的是，本田汽車制造廠裏的黑人員工確實只占?3％的比率，為避免惹種族主義的麻煩，本田宗壹郎趕緊指令增加非白人工人的雇傭比例。
部分經濟學者甚至認為，新公司創造壹個就業機會，其他地方就會因此減少兩個工作機會。他們依據壹種假設來推論：通用和豐田合作新車的壹半零件將由美國工人制造，而其他美國汽車公司90％的零件都由美國工人自制，如果新的美亞混血車賣出壹輛後搶走其他美國汽車的生意，可能就會有兩名其他公司的汽車工人失業。
這場圍攻進行了壹年多，豐田英二不得不出面主持了壹個記者招待會，他認為：“論實力美國汽車制造廠商仍遠超過日本廠商，美國三大汽車公司的實力至今仍極為強大。根據《幸福》雜誌報導，豐田繼通用及福特之後，已成為世界第三大汽車制造公司，但是從數字可以看出，豐田與前壹名之間的差額非常大。連數年前幾乎破產的克萊斯勒，?1984?年的利潤也比豐田多出許多。”
通用董事長羅傑·史密斯幾乎“心力交瘁”，連親朋好友都指責他把小型車的發展拱手讓給日本人。備受壓力之下，他開出優厚條件，與克萊斯勒庭外和解。艾柯卡得了好處便悶聲不響撤訴（他也必須撤銷訴訟了，因為克萊斯勒與三菱汽車也建了壹個合資企業）。
接下來的事情是歷史性地巧合：通用與豐田、克萊斯勒與三菱兩個合資企業的工廠，最後都成為新能源汽車公司的工廠。
2017年，媒體報道，美國Rivian汽車已收購伊利諾伊斯州諾默爾的壹家工廠，三菱和克萊斯勒在1985年合資建立這家工廠，占地面積為500英畝，工廠的產能約為25萬輛，克萊斯勒退出後，該工廠是三菱的全資子公司，負責生產歐藍德。2015年，三菱宣布關閉該廠。
Rivian汽車總部位於美國底特律市，該公司在2019年開始造車。同時，Rivian汽車將獲得該州政府提供的100萬美元的撥款和為期五年的減稅。媒體認為：可以看出，Rivian的策略與特斯拉有相似之處。
美國聯邦貿易委員會終於批準了通用和豐田的合資項目，不過限定了產量不超過25萬輛、合資期限最多為12年，壹直到1993年才取消這些限制。
十四
豐田章壹郎任命豐田達郎出任?NUMMI?第壹任總裁。
豐田達郎是在美國受的教育，講壹口流利的英語，熟悉美國習俗，而且長期在豐田的銷售部門工作，善長與人打交道。
豐田達郎
新聯合汽車公司壹開始籌建，UAW就要求豐田錄用佛利蒙特原來的?5000名員工。
豐田達郎自然是非常不願意，但豐田達郎深知UAW力量強大，不希望豐田汽車立足未穩便與之發生正面沖突。想來想去，他向豐田總部報告：佛利蒙特原來的工人由於工廠關閉而失業，他們都非常急切地希望能得到工作，如果處理得當，那麽雇傭他們將會為豐田贏得聲譽，同時省掉壹大筆訓練費用，畢竟這些工人都有多年汽車制造方面的工作經驗。
經過壹番仔細研究，豐田章壹郎授權豐田達郎全權處理此事，但要求他每壹個步驟都向總部匯報，又反復叮囑他務必處理好與工會的關系。
豐田英二還生怕豐田達郎不能完全領會總部意圖，數次親臨加州面授機宜。
日本人處事壹向有足夠的耐性，豐田達郎擺出打持久戰的架式，表示可以重新錄用大部分原有的工人，但工會應充分尊重日方管理，由日方考核、挑選工人。他很明白地暗示?NUMMI?不收工人運動的領導者，因為完全“服從”是豐田式生產方式成功的關鍵。
為了數千工人的飯碗，聯合汽車工會被迫答應了豐田達郎的全部條件。
真正的挑選經過，倒遠沒有工會預想的那麽苛刻，連壹些老工人都收下了，唯佛利蒙特歷次鬧事的領頭者壹個沒收，盡管他們中不乏年輕力壯、技術過硬的人。看來，豐田最重視的就是“服從”。
招聘工作完成後，企業發給每位工人壹本公司的工作守則。這個守則出臺前經過大野耐壹等專家的反復斟酌，NUMMI?守則***有七大基本原則：
1、改善，持續改善，永無止境地追求完美。
2、看板，透過?JIT?（準時制生產方式，無庫存生產方式，零庫存，壹個流，或者叫超級市場生產方式方式）節省成本。
3、充分發揮人的潛能。
4、建立勞資雙方的互相信任。
5、發揚團結精神，達到團隊效應。
6、視所有員工為合夥人。
7、公司為所有員工提供安定的生活。
在NUMMI，豐田的管理人員沒有專用的停車位，也沒有專門的餐廳，吃飯與工人們在壹個餐廳中排隊。這連講究“平等”的美國佬都大感意外，因為通用高層管理人員，是享有相應特權的。豐田達郎的意圖，是要透過這壹類具體的“小事”向員工證明：工人和經理在?NUMMI?得到相同的尊重。這壹著果然博得工人們的好感。
由於擔心美國工人不願意為日本人工作，在國內等級分明的日方管理人員，對工人們的態度也都比較溫和。不過，壹進車間要求就相當嚴格：工人們和豐田本部工廠壹樣編成小組工作，由在豐田市受過訓練的美國工人擔任組長，進行協調。
1984年12月10日，壹輛淡黃色的雪佛蘭Nova開下總裝線，新聯合汽車公司正式投入生產。原本預定的第壹號車是亮麗的金屬藍色，但是在噴塗工藝出了問題，所以換成“朦朧的”淡黃色。
工會代表喬爾·史密斯在下線儀式上發言:?“豐田公司的先生們，同事們，工會的夥伴們，今天是歷史性的壹天——我們首臺車下線，今天也是新征途的起點，壹個員工和管理層管理的新起點。長期以來，我們被引入歧途，被批評，背負壞名聲，他們說我們造的車太差，差勁的美國工人！”
“在NUMMI,?我們講生產好車，而且我們只生產優質的汽車。豐田先生，請代為向我們的日本朋友們轉達我們的挑戰，我們誌在生產全世界質量最好的車，謝謝！”
NUMMI從此走上了輝煌的發展道路。這家工廠在25年的歷史中生產出了800萬輛高質量汽車，用每百輛汽車產生多少瑕疵品的數據來衡量，NUMMI的成績在全美是最優秀的，與在日本產出的卡羅拉質量不相上下。合資生產的“雪佛蘭·新星”成本大大低於福特和克萊斯勒生產的同類美國車型，轟動了汽車界。
十五
《美國生活（《This?American?Life》）》是美國國家廣播電臺的壹檔節目，每周壹小時，由艾拉·格拉斯主持。2010年播出了弗裏蒙特工廠合資的節目。我們在前面已經引用過它的內容。在這個節目的下半部分，談到了弗裏蒙特工廠合資以後的故事。
員工們談到豐田生產方式的壹個小細節——安燈線。
弗蘭克·朗菲特：通用公司每個人都知道的壹個基本原則，這條線永遠不會停止。永遠不要停下來。
如果有人犯了心臟病，趕緊把他移開，不要妨礙生產線運行。
裏克·馬德裏：我看到壹個人掉進了維修站，他們沒有停下來。
傑弗裏·裏克:?在通用,?停線是罪，違反了至少十條軍規。
布魯斯·李:?妳看到有問題，妳停線，妳就會被炒掉。
弗蘭克·朗菲特:?壹個在通用工作了很多年頭的經理厄尼·謝弗解釋了原因。理論依據是工人們都不想工作，線壹停就是他們的自由休息時間，他們就可以坐下來打牌或者幹其他的事，所以不想給他們停線的權力。
阿瑟·黑利在《汽車城》這本小說裏描寫過停線的情形：（壹個壞小子把螺釘撂進了傳動鏈條）“大概有十秒鐘工夫，四下裏壹片靜寂。……?接著是壹片騷亂。警鈴嘀鈴鈴響了。告急聲從前面流水線上哇啦哇啦傳過來。沒隔壹會，廠裏深處什麽地方響起了嗚嗚的警報汽笛聲，轉眼間越來越響了，越傳越近了。”
“剎時間，七百個工人完全閑下來，他們等著流水線重新開動。”
“警報汽笛聲越來越近，越來越響，在流水線旁邊的壹條寬闊過道上，那些站著的人——管理員、保管員、聯絡員和其他人員，都急急忙忙走光了。其他廠車——鏟車、載貨車、經理車，全靠了邊，停住了。只見壹輛黃卡車，閃爍著紅彤彤警標，在廠房裏打了個急轉彎，壹下子出現了。這是個搶修組，壹組三個人，帶著修理工具和焊接設備。壹個在開車，壹只腳抵著地板；另外兩個吊在車上，靠著後面的焊接筒撐住身子。在前面流水線上，有個領班高舉著雙手，做手勢指出那出事的地點。車速放慢了，隨後就剎停了。搶修人員匆匆忙忙跳下了車。”
“不論在哪家汽車裝配廠裏，流水線不在預定計劃中停止運行，就是件緊急事故，僅次於失火而已。流水線上每壹分鐘的生產損失，相當於每壹分鐘工資、管理費、工廠開支的損失，其中沒壹項是彌補得了的。換個方式來表達的話，那就是，在流水線運行時，大概每五十秒鐘生產壹輛汽車。要是不按計劃停止運行，那麽同樣壹點時間就等於壹輛新車全部成本的損失。”……從流水線停止到重新開動，歷時四分五十五秒。“這樣無異損失了五輛半汽車，也就是六千余元。”
在弗裏蒙特NUMMI工廠的生產線上，工人們看到了豐田汽車對這壹問題的解決方案。這是壹條細尼龍繩，掛在裝配線上的鉤子上，這標誌著日本制造汽車的方式與眾不同，這就是安燈線。
當籌建NUMMI時，通用方面的人員質疑安裝“安燈”系統是否明智，“妳們難道打算賦予工人停止生產線的權利嗎？”豐田回答：“不，我們給他們的是停止生產線的義務，?只要他們發現了問題。”
伯爵·弗格森：這就是安燈線，拉了這根繩子，生產線就會停止。紅燈將在此處亮起，在屏幕上將顯示該位置已關閉。
弗蘭克·朗菲特：它還播放了令人驚訝的歡快的樂曲。團隊負責人馬上會趕到，他們試圖糾正問題，通常，他們可以快速解決問題而無需停止生產。但是，如果沒有找到原因，生產線就壹直停止。
野地秩嘉在《豐田物語》裏說：他在豐田肯塔基工廠采訪了壹個老工人保羅·布裏吉，他有過壹次“拉燈”的經歷，故障經過15個小時才排除，事情過去之後，壹位日本幹部告訴他：明天壹上班，到工廠辦公室去壹下。他心裏感到不安，幾乎壹夜沒有睡好。
在工廠辦公室，接待他的是總經理張富士夫，張富士夫首先向他鞠躬感謝，“希望妳以後繼續幫助我們。”
保羅·布裏吉感動得哭了。
十六
約翰·舒克在豐田汽車公司工作了近11年，在豐田總部工作時，是豐田公司在日本的第壹位美國卡喬（經理），參與了NUMMI的籌備工作。他2010年在《MIT斯隆管理評論》上發表《豐田的秘密：A3報告》，他認為：應該從改變人們做事的方式開始，而不是從改變他們的思考方式開始，“比較容易的是，將妳自己的行動方式適應到壹種新的思考方式上去，而不是將妳的思考方式適應到壹種新的行動方式上去。”豐田生產方式被認為是“精益思維”，但是改變人的思維模式很困難。
“NUMMI的工作經驗使我明白了壹個想要改變文化的強有力方法，即，改變文化不是首先改變人的思想，而是要改變人們的行為，也就是他們所做的事情。如果想要改變企業文化，就必須要明確我們要做什麽，做事的方式怎樣，以及希望彼此采取哪些行動，提供培訓，並在工作中付諸實施，文化便由此而改變。”
“是什麽改變了NUMMI的文化？根本不是壹個抽象的‘員工參與’或‘學習型組織’，甚至‘文化’的概念。改變文化，就是給員工提供能幫他們成功完成工作的方法，是向員工講清楚他們的工作是什麽，和提供培訓及工具，以便他們能成功地完成工作。”
“最初，豐田對把將其生產體系中最核心的部分，即培養員工的方法，移植到像弗雷蒙特工廠那樣糟糕的工作場地，是有顧慮的。豐田很擔心，並且想知道，如何能讓有著如此壞名聲的工人隊伍支持公司，建立壹流的產品質量？這些工人會怎樣接受團隊合作的概念，並親身實踐嗎？”
“結果顯示，‘愛找麻煩’的工人並不是問題的根源。NUMMI的工人不但接受了豐田體系，而且還滿腔熱情地投入到實施TPS的工作中去。過去，缺勤率經常在20%甚至更多，後來穩定地保持在2%。原來的產品質量在通用汽車的體系內最差，而NUMMI投產後，僅僅用了壹年時間，它的產品質量就變成了通用體系內最好的。所有這壹切都是由同壹撥工人做出來的，包括那些‘愛找麻煩’的工人，唯壹的變化就是生產和管理體系，或者從某種程度上說是公司的文化。”
“經常有人問我，是什麽激勵著日本豐田的員工如此敬業？我認為，壹個非常重要的因素是員工的歸屬感。來問壹個有趣的問題吧，‘好的公司與員工關系的本質是什麽？’在豐田或NUMMI，公司給員工做的承諾非常明確。與公眾的傳聞恰恰相反，甚至日本的豐田都不給員工提供鐵飯碗。也沒有哪個雇主能夠保證給員工提供鐵飯碗。雇主能夠做的，以及豐田實際做的，是作出聲明：‘公司的最後壹個選擇才是解雇員工’。只有在萬般無奈的時候，公司才會考慮裁員。有了這樣壹個政策，公司和員工之間才能建立真正的信任，員工才會有動力建立主人翁責任感。在NUMMI，這個政策叫做相互信任。
”
豐田在NUMMI的管理方法
“在NUMMI創立初期，曾發生過壹次關於基本人事政策的爭論，不為外界所知，卻激烈而有趣。NUMMI人認為，生產線的直接主管應介入自己部門員工的招聘工作，即要求主管們承擔責任的同時，也要授予他們權利。NUMMI的美方高管和豐田常駐在NUMMI的人員壹致同意這個觀點。”
“但是，日本總部的高級人事經理強烈反對這壹觀點。這件事，既不代表日本和美國觀點的分歧，也不代表豐田與通用觀點的分歧，而是NUMMI內部的日本和美國經理們的觀點與豐田總部的經理的觀點分歧。當我第壹次從NUMMI朋友那裏聽說這件事時，從他們單方面的敘述，我立即同意他們的觀點，因為他們的方案看起來是正確的。”
“當我和豐田日本總部的高級經理交談時，我發現這件事要比我第壹次的認識要深入和復雜的多，它反映了公司——員工關系的核心問題。”
“在豐田，員工的直接上司沒有權力雇傭或開除他們的員工。公司會支持每壹個員工，保護他們，以防他們受到無聊而輕率的上司的不公正對待。工人是公司雇傭的，是公司的雇員，而不屬於哪個碰巧當上了他的主管的個人。人事權力是公司人事部門的權力，而不是其他各個部門經理的權力。員工在公司需要有安全感。有了安全感，他們才能夠自由的支持以及積極的參與持續改進。然後，即使持續改進恰巧導致相同的工作量需要的人手少了，也不會有人因此而擔心他的職位受到威脅，因為他是公司的雇員。”
“生產主管參與招聘面試，都被認為是違反了權力分割的基本理念，會給新員工傳遞壹個信息：他們的雇傭關系是他們自己與直接主管的關系。無論這個信息多麽微妙。”
“最後，我同意我在日本的同事的觀點。不過，最終的決定權仍留給了加州的本土管理層。”
本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。