梅格·惠特曼的惠普救贖者
直言不諱、平易近人、堅持不懈的惠特曼是惠普亟需的那種領導者。她果斷而不專橫，說服力強而不油腔滑調。她是團隊建設者，知道想要實現好轉，就必須改正成百上千個不起眼的缺陷，而不是把壹切都押註於虛無縹緲的靈丹妙藥。下面就然諾我們來揭秘這位惠普的救贖者。
想了解電子港灣（eBay）前CEO、惠普公司（Hewlett-Packard）現任掌門人梅格-惠特曼（MegWhitman），就必須從26年前說起。那時，她剛剛成為貝恩咨詢公司（BainConsulting）的初級合夥人，為才華橫溢但剛愎自用的湯姆-蒂爾尼（TomTierney）工作。
壹天早晨，惠特曼即興走進了他的辦公室。時年31歲的她問這位令人畏懼的老板，他是否想聽聽員工們對其領導風格的意見。他點了點頭。於是，惠特曼拿起壹支氈頭記號筆，在旁邊的翻板上畫出了壹臺巨大的蒸汽壓路機。“這就是妳，湯姆。”她解釋說，“妳太專橫了，不讓我們建立***識型領導力。”
蒂爾尼目瞪口呆。但他最終接受了這個意見，變得不再那麽盛氣淩人。貝恩咨詢公司裏的所有人都受益於此。“她真的很有勇氣。”蒂爾尼回憶說，“她對我說的話是份禮物。雖然她未經請求就提出了批評意見，但這反而使我更加喜歡梅格。”
就在壹次董事會人事變動使惠特曼成為惠普CEO之後不久，她陷入了困境。在她執掌大權的前壹年，惠普股價暴跌42%，同時營業利潤率跌至2.5%。主要競爭對手戴爾（Dell）在服務器市場上擴大地盤，而惠普似乎無力阻擋。2012年4月，這兩家電腦廠商爭奪微軟必應（Bing）搜索引擎團隊的3.5億美元服務器訂單，最後戴爾勝出。同樣的故事：在先前爭奪必應業務的四次對決中也都是戴爾獲勝。
惠特曼不甘心就這樣接受失敗。在幾分鐘內，她就打電話給微軟CEO史蒂夫-鮑爾默（SteveBallmer），要求他坦率直言，就像她曾經對蒂爾尼所做的那樣。“告訴我，我們哪裏做得不好。”惠特曼問道，“不要敷衍我。我很想知道，這樣我們下次才能做得更好。”不久後，微軟向惠特曼發送了壹個包含多頁內容的備忘錄，列出了惠普失去機會的9個原因。“即使妳的報價很有競爭力，但妳未必會勝出。”微軟的壹位助理說。
在惠特曼眼中，這個備忘錄不是羞辱，而是戰鬥計劃。她組建了壹支攻堅團隊，包括惠普企業運算業務主管戴夫-唐納特利（DaveDonatelli），該公司運營主管約翰-辛肖（JohnHinshaw）和供應鏈奇才托尼-普羅菲特（TonyProphet）。他們的職責是：找到使惠普更具競爭力的方法；在向微軟提出新的成本節約措施方面趕上戴爾（這壹步已經完成）；承諾在兩天而不是四周內修復軟件漏洞（惠普正在朝這個方向努力）。到去年夏天，惠普已經找到了令客戶更加滿意的方法。當必應在1月份采購5.3億美元的服務器時，洗刷恥辱的時候到了。這次是惠普而非戴爾贏得了訂單。
用惠普董事、矽谷頂尖創投人馬克-安德森（MarcAndreessen）的話說：“她是自惠普創始人之後該公司最好的CEO。”
然而，使這家世界上最大的科技公司（年營收1，200億美元，員工33萬人）重回正軌，這是個極其艱巨的任務。在過去15年裏進行了70多次並購的惠普不只是機構臃腫、雜亂無章、發展失速的問題，或許已經處在衰退狀態中。在過去7個季度的大部分時間裏，營收都在萎縮。惠普的資本回報率只有可憐的7%（相比之下，IBM為29%，就連自身也被諸多問題困擾的戴爾也達到了24%）。
在進行巨額資產減記之前，惠普仍然在盈利，但其股票市盈率僅為6倍。有位重要投資者聲稱，惠普無法徹底平息人們對其市盈率降至零的擔憂。
這會嚇倒惠特曼嗎？“有問題是好事，只要能迅速解決它們。”惠特曼在惠普員工食堂裏吃著科布沙拉午餐時說。如今，食堂裏貼滿了惠特曼喜歡的各種格言，包括這句：“迎難而上，不要畏首畏尾。”“梅格在事業上的成長，靠的就是解決壹個個這類挑戰，”星巴克CEO霍華德-舒爾茨（HowardSchultz）如此說道。他是惠特曼的老朋友，在eBay董事會裏***事時相識。
20個月前，當惠特曼接掌惠普時（此前她在2010年加州州長選舉中失利，使她自掏腰包拿出的大量競選資金付諸東流），她面對的是壹家已經趕走了四位CEO的公司。
1999年，和藹可親的自家人盧-普拉特（LewPlatt）表現不夠好；2005年，魅力十足的營銷高手卡莉-菲奧莉娜（CarlyS.Fiorina）未能實現盈利目標；2010年，精明務實的數據控馬克-赫德（MarkHurd）深陷報銷單醜聞；惠特曼的前任、來自歐洲的冷漠人物李奧-艾波瑟克（LeoApotheker；中文名：李艾科）僅在任上呆了11個月。他失敗的原因是：盲目的戰略擴張使惠普的股價暴跌。
在惠普董事會裏，沒有人願意冒險選擇和培養另壹個外來者。但內部候選人屈指可數。因此，在2011年8月，當李艾科的短暫任期快要結束時，董事們開始達成***識，把惠特曼作為他們的最佳選擇。她曾是成功的矽谷CEO。她在2011年1月進入惠普董事會，對該公司的問題心知肚明。由於傑裏-布朗（JerryBrown）愜意地坐在薩克拉門托的州長辦公室裏，惠特曼可以承擔新的全職工作了。
但有個問題：惠特曼不想接受這個職位。她對惠普董事拉傑-古普塔（RajGupta）和安德森說，董事會的工作、私募股權投資的工作和可能的政治任命夠她忙了。“我不想再管理公司了。”她對壹位董事說。但在壹次惠普董事會會議結束後搭乘私人飛機返回灣區的途中，其他董事開始遊說她。他們提到了惠普作為矽谷第壹家車庫創業公司的輝煌歷史。這家公司在1939年由工程師比爾-休利特（BillHewlett）和戴維-帕卡德（DavidPackard）創建。他們還談到了惠普對加州經濟和作為全球創新標誌的重要性。
“突然，談話變成了她上任後會怎麽做。”安德森回憶說，“我看到了她眼中的那種閃光。我對自己說，‘我想我們打動她了。’”
惠特曼深知，在科技行業打拼，通常都不會給第二次機會。落後就會被淘汰出局。但在20世紀90年代有兩個顯著的例外：史蒂夫-喬布斯（SteveJobs）回歸蘋果和路易斯-格斯特納（LouGerstner；中文名：郭士納）改革IBM。在研究了這兩個樣板後，56歲的惠特曼迅速排除了喬布斯這個樣板。“史蒂夫是我們這壹代的商業奇才。”她說，“任何人都難效仿他。”另外，惠普的未來沒有充滿魔力的iPod或iPhone。她說，相比之下，格斯特納使IBM實現好轉的例子“可能更有用”。
和那位使藍色巨人重回軌道的外來者壹樣，惠特曼在2011年10月以CEO的身份開始其第壹場董事會會議時說：“第壹條規定是修正我們已有的東西。”她推翻了李艾科以甩賣價出售PC業務的計劃。她認為，該業務可以得到修正，尤其是在更加關註平板電腦和其他移動設備這類繁榮市場的情況下。惠特曼堅持執行了李艾科提出的以110億美元收購英國軟件公司Autonomy的交易，但效果事與願違。
為了讓事情簡單化，惠特曼將惠普分成兩大集群。壹個集群以企業技術客戶為目標，主要由唐納特利的企業硬件部門組成。在壹個季度裏，惠普的服務器、存儲器和網絡設備貢獻了43%的營業利潤。從理論上說，所有這些鐵矽制品都應該得到相關軟件和服務部門的支撐。
但說起軟件領域的並購，Autonomy只是代價最高昂的敗筆而已。在過去10年裏，惠普總***花費近190億美元收購了眾多公司，然而它們對總體利潤的貢獻只有7%。為其他公司技術項目提供支持的服務部門勉強實現盈虧平衡。在去年8月減記80億美元資產後，該部門正在努力重建。
惠普的另外壹個集群主要向全球消費者出售打印機、PC、筆記本電腦和移動設備。對惠特曼來說，不幸的是，依靠打印機業務掙大錢的日子已成過去（2002年，打印機業務對惠普營業利潤總額的貢獻達到104%，因為其他所有業務都出現虧損。如今，這個貢獻率只有29%）。企業還在大量購買打印機和墨盒，但消費者的胃口已經減弱。谷歌、Facebook和Dropbox等公司促成了無需墨盒就可分享圖片和文件的新時代。
為了讓惠普的兩大傳統業務繼續發展，惠特曼開始大刀闊斧地改革該公司的銷售方式。內部調查顯示，2萬多名惠普銷售人員對內部銷售工具的評分只有7分，而滿分為100分。惠普曾用了三周時間來為壹個復雜的訂單制定報價。競爭對手在幾天內就可以辦到。
很多客戶生氣了，其他客戶則轉投別家。當惠特曼的運營主管約翰-辛肖建議放棄老邁的甲骨文（Oracle）Siebel銷售軟件，改用salesforce-com的新工具時，她批準了這個建議，以便讓公司盡快地實現轉變。惠普的報價時間縮短了75%，對內部銷售工具的評分飆升到70多分。銷售人員的潰瘍沒有了，與客戶的關系正變得越來越融洽。
除了更加及時的報價以外，客戶還需要惠普知道自己在幹什麽。在李艾科任期結束時，“我們曾相當擔心惠普會四分五裂。”英國石油集團首席信息官達納-迪希（DanaDeasy）回憶說。
因此，惠特曼上路了。據助理們說，在過去壹年裏，她與客戶和銷售渠道夥伴進行了令人吃驚的305次壹對壹會議，還進行了42次小型圓桌會議。她在過去60天裏的日程表顯示，她去過慕尼黑、倫敦、巴西、印度、紐約和沃爾瑪（Wal-Mart）的家鄉阿肯色州本頓維爾。“她進行的外部溝通和聯系比其前任更多。”得克薩斯州奧斯汀市西奎爾數據系統公司（SequelDataSystems）的總裁克裏斯-凱斯（ChrisCase）說。
寶潔（Procter&Gamble）IT主管吉姆-福特納（JimFortner）說，去年他詳細詢問了惠特曼有關惠普PC戰略的事情。壹致的回答令他放心不少。“這對我們很重要。”福特納說，“我們購買了很多臺PC。”英國石油公司的迪希說，在惠特曼的壹次倫敦之旅期間，他抱怨惠普沒有按時進行軟件安裝。於是，惠特曼打了幾個電話，發現有個管理松散的團隊沒有安排任何人負責迅速交貨。迪希說，項目現在已經重回正軌了。
正如她在貝恩咨詢公司時不請自來給湯姆-蒂爾尼上的那壹課，梅格-惠特曼喜歡用圖表來說明她的看法。當我要她談談惠普面臨的長期挑戰時——如何讓其公司的增長引擎再次轟鳴——她條件反射地拿起壹張紙。“即便妳的現有產品仍然在增長時，也必須要推出新品。”她說。在她勾勒出的銷售曲線圖上，她指著長長的下坡段曲線說道：“當妳在這時候才開始推出新產品，就回天乏力了。
結果就是，當我們需要橡樹的時候，我們卻得到了橡子。”她無法通過收購來實現追趕：惠普股價太低了，而且以往的揮霍歷史令華爾街很不放心。惠普正試圖將去年的58億美元經營性債務降至零。