石家莊三鹿集團股份有限公司的管理失敗原因
2008年12月25日，河北省石家莊市政府舉行新聞發布會，通報三鹿集團股份有限公司破產案處理情況。三鹿牌嬰幼兒配方奶粉重大食品安全事故發生後，三鹿集團於2008年9月12日全面停產。截止2008年10月31日財務審計和資產評估，三鹿集團資產總額為15.61億元，總負債17.62億元，凈資產-2.01億元，12月19日三鹿集團又借款9.02億元付給全國奶協，用於支付患病嬰幼兒的治療和賠償費用。三鹿集團凈資產為 -11.03億元（不包括2008年10月31日後企業新發生的各種費用），已經嚴重資不抵債。
至此，經中國品牌資產評價中心評定，價值高達149.07億元的三鹿品牌資產灰飛煙滅。
反思三鹿毒奶粉事件，我們不難發現，造成三鹿悲劇的，三聚氰胺只是個導火索，而事件背後的運營風險管理失控才是真正的罪魁禍首。 醉心於規模擴張，高層管理人員風險意識淡薄
對於乳業而言，要實現產能的擴張，就要實現奶源的控制。為了不喪失奶源的控制，三鹿在有些時候接受了質量低下的原奶。據了解，三鹿集團在石家莊收奶時對原奶要求比其他企業低。
對於奶源質量的要求，乳制品行業壹般認為巴氏奶和酸奶對奶源質量要求較高，UHT奶次之，奶粉對奶源質量要求較低，冰激淋等產品更次之。因此，三鹿集團禍起奶粉，也就不足為奇。
另外，三鹿集團大打價格戰以提高銷售額，以擠壓沒有話語權的產業鏈前端環節利潤。盡管三鹿的銷售額從2005年的74.53億元激增到2007年的103億元，但是三鹿從未將公司與上遊環節進行有效的利益捆綁，因此，上遊企業要想保住利潤，就必然會犧牲奶源質量。
河北省壹位退休高層領導如此評價田文華：“隨著企業的快速擴張，田文華頭腦開始發熱，出事就出在管理上。” 危機處理不當導致風險失控
2007年底，三鹿已經先後接到農村偏遠地區反映，稱食用三鹿嬰幼兒奶粉後，嬰兒出現尿液中有顆粒現象。到2008年6月中旬，又收到嬰幼兒患腎結石去醫院治療的信息。於是三鹿於7月24日將16個樣品委托河北出入鏡檢驗檢疫技術中心進行檢測，並在8月1日得到了令人膽寒的結果。
與此同時，三鹿並沒有對奶粉問題進行公開，而其原奶事業部、銷售部、傳媒部各自分工，試圖通過奶源檢查、產品調換、加大品牌廣告投放和宣傳軟文，將“三鹿”、“腎結石”的關聯封殺於無形。
2008年7月29日，三鹿集團向各地代理商發送了《嬰幼兒尿結晶和腎結石問題的解釋》，要求各終端以天氣過熱、飲水過多、脂肪攝取過多、蛋白質過量等理由安撫消費者。
而對於經銷商，三鹿集團也同樣采取了糊弄的手法，對經銷商隱瞞事實造成不可挽回的局面。從2008年7月10日到8月底的幾輪回收過程中，三鹿集團從未向經銷商公開產品質量問題，而是以更換包裝和新標識進行促銷為理由，導致經銷商響應者寥寥。正是召回的遲緩與隱瞞真相耽擱了大量時間。大規模調貨引起了部分經銷商對產品質量的極大懷疑，可銷售代表拍著胸脯說，質量絕對沒有問題。在2008年8月18日，壹份標註為“重要、精確、緊急”傳達給經銷商的《通知》中，三鹿嚴令各地終端貨架與倉庫在8月23日前將產品調換完畢，但仍未說明換貨原因。調貨效果依然不佳，毒奶粉仍在流通。
而三鹿集團的外資股東新西蘭恒天然在2008年8月2日得知情況後，要求三鹿在最短時間內召回市場上銷售的受汙染奶粉，並立即向中國政府有關部門報告。三鹿以秘密方式緩慢從市場上換貨的方式引起了恒天然的極大不滿。恒天然將此事上報新西蘭總理海倫·伊麗莎白·克拉克，克拉克於9月8日繞過河北省政府直接將消息通知中國中央政府。
另外，三鹿集團缺乏足夠的協調應對危機的能力。在危機發生後，面對外界的質疑和媒體的壹再質問，仍不將真實情況公布，引發了媒體的繼續深挖曝光和曝光後消費者對其不可恢復的消費信心。
隨著全球化、市場化、信息化的到來，企業的經營環境日趨復雜多變。生產環節、銷售環節、市場環節乃至外部環境的些微變化都會對企業的經營造成沖擊。員工罷工、銀行停貸、經銷商中止銷售、原料供應商斷絕供貨、高層管理人員人事更叠、顧客投訴、同行擠兌、政府限制、媒介炒作、社區居民抗議等等突發事件嚴重威脅著企業的生存和發展。在這種背景下，沒有良好的危機管理意識，是難以適應的。 企業快速增長，管理存在巨大風險
作為與人們生活飲食息息相關的乳制品企業，本應加強奶源建設，充分保證原奶質量，然而在實際執行中，三鹿仍將大部分資源聚焦到了保證原奶供應上。
三鹿集團“奶牛+農戶”飼養管理模式在執行中存在重大風險。乳業在原奶及原料的采購上主要有四種模式，分別是牧場模式（集中飼養百頭以上奶牛統壹采奶運送）、奶牛養殖小區模式（由小區業主提供場地，奶農在小區內各自餵養自己的奶牛，由小區統壹采奶配送）、擠奶廳模式（由奶農各自散養奶牛，到擠奶廳統壹采奶運送）、交叉模式（是前面三種方式交叉）。三鹿的散戶奶源比例占到壹半，且形式多樣，要實現對數百個奶站在原奶生產、收購、運輸環節實時監控已是不可能的任務，只能依靠最後壹關的嚴格檢查，加強對蛋白質等指標的檢測，但如此壹來，反而滋生了層出不窮的作弊手段。
但是三鹿集團的反舞弊監管不力。企業負責奶源收購的工作人員往往被奶站“搞”定了，這樣就形成了行業“潛規則”。不合格的奶制品就在商業腐敗中流向市場。
另外，三鹿集團對貼牌生產的合作企業監控不嚴，產品質量風險巨大。貼牌生產，能迅速帶來規模的擴張，可也給三鹿產品質量控制帶來了風險。至少在個別貼牌企業的管理上，三鹿的管理並不嚴格。