日本JTB發展歷史
“1915年1月4日，JTB在東京火車站開設服務所，開始代理銷售火車票業務;1927年開始，擴大旅遊代理銷售業務，獲得的代理手續費收入逐漸趕超會員會費收入;1925年開始銷售聯票‘遊覽券’，可根據遊客需求確定旅遊線路，並為遊客提供車、船票及住宿就餐券。”山崎道德說。
JTB在發展過程中，也並非壹帆風順。1949年，JTB被取消代理銷售國鐵車票資格，頓時失去了80%以上的收入，企業陷入生存危機。“機會往往醞釀在危機之中。面對困境，JTB積極拓展其他業務渠道，通過銷售旅館住宿券、景點遊覽券等項目，實現了經營業務的開拓和營業收入的逆轉。”山崎道德說。
在日本大眾化旅遊時代，除了單壹的住宿券、遊覽券，JTB還推出了可直接購買旅遊打包產品及線路的旅遊禮品券。被山崎道德譽為“JTB發展史上劃時代的舉措”。“這些以旅遊代金券、旅遊禮品券等形式出售的票據，遊客可以自己使用，也可以作為禮物送給別人。”山崎道德說，“旅遊券在使用時，相當於現金，且隨時可用。旅遊券壹售出，公司就可以回流資金，這在很大程度上解決了企業經營過程中的現金流問題。”
上個世紀八十年代，JTB將經營範圍向金融保險領域延伸。1983年8月發售JTB卡、1985年推出旅行券分期預付款計劃、1987年11月發行百貨商店通用商品券、1989年7月成立日本國際傷害火災保險株式會社……作為綜合性旅遊企業航母，JTB初具規模。
進入二十壹世紀，面對日本國內長期低迷的經濟形勢，JTB積極尋求新的商務模式，將企業航母駛向新藍海。2000年2月，“JTB Benefit”在這壹背景下成立，旨在為各公司員工提供外包的療養及度假服務;同年4月，JTB與日本最大的門戶網站Yahoo Japan合資成立“Tavigator”，利用Yahoo的網絡召集能力，結合JTB的旅遊專業服務，成為了日本網絡旅遊銷售的領先企業。
經營管理：從制度建設到品牌建設
壹家企業何以在競爭激烈的市場上保持百年長青?
“自成立伊始，JTB就將員工視作企業的財產。”山崎道德說，JTB十分重視員工的正規化教育。
1962年，JTB成立50周年時，在東京開設了中央研修所; 1973年，關西研修所於大阪成立;1982年，JTB在成立70年之際，推出“新JTB運動”。
“‘JTB服務綱領’明確規定：為了讓客人說‘這就是JTB’，我們以真摯的笑臉迎接客人;為了讓客人感受到‘不愧是JTB’，我們用豐富的知識和信息為客人提供專業的服務;為了讓客人說‘下次還要利用JTB’，我們站在客人的立場上，為客人提供誠心誠意的服務。”山崎道德說。
塑造自律創造型員工已經成為JTB集團培養員工的目標。為此，JTB構建了187家分公司***同的教育體系——JTB大學。山崎道德表示：“公司會根據員工的工作年限及所處崗位、業務內容，結合網絡，開設相對應的研修課程，內容可以說是全方位覆蓋。”
日本JTB是以“準專賣店”的模式發展的，既充當產品設計者，又同時擁有完善的零售門店。為了讓上海旅遊界同仁更好地了解JTB，山崎道德以“Look JTB”為例，闡釋了JTB的品牌“準專賣店”模式。
在日本，“Look JTB”可謂是家喻戶曉的海外旅遊品牌。每年有超過130萬人次以上的遊客會選擇該品牌的旅遊產品。“以前，JTB集團總社有壹個部門專門負責該品牌產品的企劃制作和銷售，後來，我們成立了專門的公司：JTB World Vacations，負責設計能滿足各銷售公司需求的‘Look JTB’產品。JTB World Vacations負責企劃制作產品，各地分公司進行銷售，從中獲得提成收入，這極大地提升了各分公司的工作積極性。”山崎道德說。
2006年，JTB集團開始分社化進程。即將壹個大集團拆成14家子公司。各子公司單獨作業。“以前都是由JTB總部制訂各項規章制度，較為呆板。下屬公司在做出戰略決策時，還要等待總部命令，可能會因此貽誤商機。”山崎道德如此解釋JTB分社化的原因，“為了幫助子公司更加適應當地市場的發展，同時，也為了有利於公司快速地做出經營決策和判斷，我們成立了14家分社，實行獨立的經營管理，目前***擁有上千家營業網點。”
另壹方面，為了杜絕出現分社凝聚力下降，公司還專門召開了全社旅遊事業戰略會議，提升集團的整體凝聚力和執行力。
2004年，JTB把觀光旅遊業重新定位為文化交流產業，以“人與人的交流”為主旨提供旅遊服務。
2011年，JTB推出新的集團品牌理念，制定“The JTB Way”，確定了“行隨感動”的品牌口號。
如今，JTB仍然是全球旅遊業內聲名顯赫的王者，公司員工逾26000名，業務涉及旅遊觀光、休閑度假、飯店餐飲、會議展覽、金融保險、房屋地產、建築裝飾、教育衛生、技術情報、廣告娛樂、印刷出版、運輸物流、網絡IT等多個領域。其中2010年旅遊業比重達到88.5%，占據絕對份額。