任建新的人物特寫
任建新---走向世界的並購家
中國企業報記者 汪靜赫/文
掌管千億元資產、11家上市公司，他卻不持有壹分錢股份，只拿22萬元年薪。 26歲時，他以壹個團委書記的身份下海，以家產為抵押，借款1萬元創辦藍星化學清洗公司，開創了被譽為“第361行”的中國化工清洗業。
30歲出頭，他領導企業開始國內並購，100多家虧損國企由此起死回生。接著進行了4項重大國際並購，全資吞下澳大利亞最大乙烯企業、世界排名第二的法國蛋氨酸企業、世界第三的法國有機矽企業以及英國特種纖維企業，成功整合並迅速盈利。
面對外界的贊嘆和驚訝，有媒體這樣援引他的回答：“‘GoodLuck’，但當好運光臨100次時，背後就肯定有它必然的原因。”
他就是被稱為“中國並購大王”的中國化工集團公司總經理任建新。
這位剛過知天命之年的中國企業家，從青年時代白手起家的第壹天起，便明白了遠比100次運氣更為重要的是———艱苦創業和執著奮鬥。
2009年，任建新榮獲有著中國企業管理領域“諾貝爾獎”之稱的“袁寶華企業管理金獎”。對於這位完全稱得上傳奇的企業家來說，榮譽與獎章是他事業佳績的溫柔註腳，20多年的創業歷程則是更為精彩的華章。
第361行
“他，創造了361行”———20世紀80年代末的壹天， 《人民日報》頭版頭條以此作為標題刊登文章，這篇文章裏的主角名叫任建新。
1984年，甘肅蘭州，26歲的任建新在化工部化學機械研究院做團委書記。在壹個 “酸洗設備水垢技術短訓班”做工作人員時，他偶然發現我國煤產量每年增加850萬噸，而僅因鍋爐結水垢浪費的煤每年就是1750萬噸，相當於兩年增產的原煤。他想起了在此之前，在化機院的保險櫃裏，壹份獲獎的研究成果“藍5”硝酸酸洗緩蝕劑已被鎖了整整5年。當時在我國，這種清洗技術是個空白，而這項專利當時只需250元資料費就可以往外賣。
對於任建新來說，這不是壹般意義的聯想，而是決定了他壹生的契機。
1984年9月1日，在機械研究院內那間破舊的 “防空洞”裏，任建新和7個和他壹樣青春的年輕小夥子擊掌結盟，正式 “下海”。
“我當時並沒有想做成今天這樣的公司，只是想為化機院增加些收入。”任建新回憶。
於是，26歲的任建新開始了他漫長而傳奇的創業之旅。他所創建的這個小公司叫作藍星清洗，它是中國國內第壹家從事專業清洗的企業。
任建新以家產做抵押向單位借款1萬元並簽下 “軍令狀”： “如果失敗了，將家產變賣作為補償，另外自願將職務降壹級，工資降壹級。”
由於當時工業清洗技術在國內還是空白，想讓企業相信初出茅廬的藍星公司能清洗幹凈結垢嚴重的鍋爐並非易事，於是任建新決定獨創蹊徑。
第壹單生意在哪裏？任建新瞄準了西寧郊外的壹個煤礦。很快，在礦上的廣播中傳出了這樣壹則啟事： “從蘭州來的***青團員學雷鋒做好事，免費為礦工清洗家中的茶壺水垢……”
壹位老太太成了第壹位顧客。壹把舊茶壺光潔如新，老太太十分滿意地給了兩毛錢———這就是任建新的藍星公司創造出的第壹筆產值。
兩毛錢的生意引來了煤礦領導的註意，他告訴任建新，礦上有臺結重垢的鍋爐可以試著洗洗，有效果給報酬，否則就當報廢了。任建新和夥伴們連夜開工，結果 “廢鍋爐”起死回生，任建新拿到了報酬1900元。這只是開頭。第壹年，藍星就賺到了24萬元的凈利潤。
此後的幾年裏，藍星飛速發展，開始面向全國推廣清洗技術，公司幾乎包攬了國家 “七五”到 “九五”計劃期間所有乙烯和大化肥裝置的開車前清洗工程。
任建新將藍星清洗在大型成套裝置上的應用作為課題，報請化工部和國家科委，同年獲得了國家科技進步二等獎，再加上媒體對藍星事跡的宣傳報道，藍星清洗在工業領域的知名度迅速打開。依靠清洗技術優勢，國家在 “七五”、“八五”期間引進的進口成套石化、化工大型裝置的開車前工業清洗均由藍星“包了圓兒”。
在此期間，任建新率領藍星收復了長期被外國人占據的國內工業清洗市場，孵化出400多家國內清洗工程公司，成功構建了壹個被稱作中國第361行的新產業———工業清洗產業， “小到茶壺，大到原子彈，全能清洗”的藍星開始走向世界，被外國同行盛譽為 “世界清洗大王”。
1995年，藍星清洗A股上市，同時將總部搬至北京。隨後，任建新以國企脫困為突破口並購了107家國有化工企業，把藍星發展成了中國規模最大、實力最強的化工新材料龍頭企業。2004年5月，以藍星集團和昊華集團為主體組建成立中國化工集團，任建新成為這壹“產業領域新王者”的總經理。
並購大王
1996年，並購江西星火廠是藍星發展史上的壹個關鍵點。當時的江西星火廠雖擁有國內規模獨壹無二的萬噸有機矽裝置，但該裝置自建成13年來，試車28次均告失敗。
其時，任建新率領藍星總部剛剛搬進北京，他甚至沒來得及坐在新辦公室辦公，便頂著巨大壓力匆匆奔赴江西。星火廠資產規模比藍星大許多，負債率200%，企業早應破產，加之地處山溝，交通不便，職工家屬超過1萬人……所有這些對於藍星而言，是個看似扛不動的大包袱。任建新執意要並購，但他並不盲目，而是先奔赴江西展開調研。在經過了壹番鬥智鬥勇的臥底調研後，他找到了星火廠試車失敗、瀕臨破產的痼疾———沒有掌握核心技術。
隨後，任建新把工廠大部分離開的技術骨幹都召了回來，並邀請100多名國外著名化工專家對星火廠有機矽項目的技術、設備、工藝逐項進行診斷，對改造方案進行論證。他還親自帶團赴國外考察、學習與有機矽相關的技術，買回大批與有機矽項目相關的資料供技術人員深入研究。5個月後，萬噸有機矽生產線試車成功，半年後，有機矽產品下線。
任建新壹役成名。
壹度瀕臨破產的星火廠在任建新接手的第二年即成功扭虧。如今，這家公司已經成為中國化工新材料領域中最具競爭力的上市公司之壹，是中國最大的有機矽、雙酚A、特種環氧樹脂生產商，其有機矽生產已在世界排名第三位。
並購星火廠的成功，極大地堅定了任建新整合國內化工行業的信心。
不久之後，化工部的另外兩大困難企業———南通合成材料廠、晨光化工研究院也被任建新壹壹成功解困，接著，藍星並購了無錫石化廠、北京化機廠、蘭州日化廠等國有企業。
任建新開始了大規模進行產業整合，先後完成了很多困難國企的改造：天津石化、黑石化、哈石化、濟南裕興、濟南石化、沈陽化工、連雲港設計研究院、晨光院等等被藍星兼並重組，壹個個休克魚被成功激活。藍星進入快速擴張期，總***並購了國內逾百家企業。至此，藍星不僅成功進入了化工新材料領域並發展成為行業老大，而且也由此走出了壹條尋求以資本為紐帶的快速擴張之路。
歷經第二個更為艱苦的10年之後，藍星集團從 “藍星清洗”逐漸轉型為“藍星化工”，中國化工新材料航母的雛形也已初見規模，企業規模從1995年遷入北京時的40億元發展到200億元。
在任建新的心裏，有壹個關於大化工的夢想。面對化工部解散之後化工企業分散各地的現狀，他壹直夢想能組建中國化工。2002年春節前後，任建新起草了關於組建中國化工的報告上報國家經貿委和中央企業工委。
2004年，中國化工集團成立，任建新成為第壹任 CEO。此時，中國正成為大宗化學品和特種化學品全球最具潛力的市場，任建新為中國化工確立的發展戰略是 “老化工，新材料”。
從壹個1萬元起家的小公司到數十億元資產的大型國有企業，任建新和他的藍星走出了壹個中國企業的奇跡，但他並未就此駐足，而是把目光投向世界市場，走上了海外並購之路。
2006年，任建新連續完成了3項大規模的海外收購，創造了中國企業在海外收購的最高頻率。當年1月，藍星集團耗資4億歐元收購了全球第二大蛋氨酸生產企業法國安迪蘇集團100%股權。蛋氨酸是動物飼料中非常重要的壹種添加劑，國內壹直沒有生產技術，藍星的收購不僅填補了國內的技術空白，而且也將法國安迪蘇帶入快速發展的軌道；4月，藍星收購澳大利亞凱諾斯公司。凱諾斯公司是澳大利亞最大的聚乙烯生產商。通過這次並購，藍星集團以最短的時間、較低的成本獲得了國外乙烯及相關資源，為發展化工新材料奠定了原料基礎；10月，藍星又與法國羅地亞集團在北京簽署了全資收購後者有機矽及硫化物業務項目的協議。憑借此次收購，藍星集團將有機矽單體的生產能力提升至每年42萬噸，躍居世界第三大有機矽單體制造商。
對於海外收購，任建新除了保持慣有的冷靜和低調外，還有他自己的壹套整合戰略： “買得來，管得了，幹得好，拿得進，退得出，賣得高”。任建新對並購過來的企業在管理上決不手軟，但同時很重視與並購國間的文化融合，他的理念是： “我們去收購它，不是征服它，不能以壹種占領軍的心態去收購和管理。”
從國內到國外，每次成功的並購都為任建新的企業創造了壹個又壹個的業績奇跡，也使他擁有了 “並購大王”的頭銜。
任建新愛讀 《毛澤東選集》，這個愛好成為他並購謀略的指導方針： “在並購經營國有企業過程中，吸收中國傳統的文化特別是哲學思想和觀念有時可以產生出意想不到的效果。所以，要取得商業成功並不單取決於妳有多少知識，更多是實踐經驗和世界觀培養中所產生的智慧。”
在成功並購海外企業的同時，任建新還帶領中國化工積極引進國際戰略投資者。
2007年，中國藍星集團與美國黑石集團完成 “土洋聯姻”，無疑是中國市場上最吸引人眼球的經濟事件之壹。9月，黑石集團以6億美元入股中國藍星集團20%股權，這壹運作的完成，不僅標誌著世界最大的私募股權投資基金黑石集團完成了中國布局的第壹步棋，同時也標誌著作為中國化工產業領跑者的藍星集團吹響了向世界級跨國企業進軍的號角。由任建新主導的此次合作是中央企業采取非上市方式引進戰略投資者的首例，受到有關部門的高度重視，成為國際資本與中國央企結合的典範。至此，任建新10年來低調展開的資源布局戰略浮出水面。
如今的中國化工實現了快速健康發展，資產總額由229.6億元增至1586億元，是成立之初的6.9倍；主營業務收入由152億元增至1203億元，是成立之初的 7.9倍；利潤總額由 2.27億元增至28.65億元，是成立之初的12.6倍。目前，中國化工在中國企業500強中名列第28位，在 “化學原料及化學制品制造業”中位居第壹；在全球化工公司100強中排名第19位。中國化工集團競爭力不斷增強，已成為中國石化(8.98,-0.22,-2.39%)領域的新科“第三級”。它的成長壯大，使中國形成了真正意義上的石油、石化、化工三大產業格局。
雙面驍將
任建新領導的企業被稱為最具 “民企特色”的中央企業，他成為央企負責人中獨壹無二的 “草根創業者”。在中國所有大型國企的管理者中，任建新可謂是獨樹壹幟的另類。
外界視線中的任建新是個傳奇人物：26歲開始創業，早期經歷就像是矽谷創業家們的 “車庫故事”，由此開創了中國現代清洗工業；30歲出頭成功進行第壹次並購整合，迄今已收購107家國內企業和4家西方公司；他沒有系統學習過商戰理論，卻靠著 《毛澤東選集》的智慧引領，指揮若定地完成了壹系列高難度的跨國並購；他從未在中央部委任職，但卻成了壹家國資委直屬的大型國有企業領導人；他沒有受過西式教育，英語也不熟練，卻能和華爾街的銀行家們稱兄道弟。
任建新的傳奇經歷，顯示他是壹位雙面驍將。
媒體曾這樣描述：這位中國化工集團的總經理有著兩張面孔，壹面是親和樸素，知恩重義；另壹面，則是自信和鐵腕。
1995年，藍星集團從蘭州遷入北京時，任建新為隨同前來的1800名員工妥善解決了包括住房、配偶工作和孩子上學等壹系列問題。任建新看上去樸素而極具人情味，比如他能記住僅僅見過壹面的無關緊要的來訪者的名字，並在再次遇見時熱情打招呼。任建新曾裁減了公司機關44%的冗員，連他的妻子都下了崗，但公司裁人，從不會解聘了事，任建新總是想辦法開辟新的崗位，安置下崗員工。
因為念念不忘母親臨終時吃壹碗牛肉面的遺願，任建新後來投資了以拉面為主要產品的現代快餐連鎖企業。他給拉面連鎖企業命名為 “馬蘭拉面”———因為母親姓馬，他要以此來紀念逝去的母親。15年來，這家連鎖店在世界各國開辦了500多家拉面店，創造了1萬多個就業崗位。
在當選CCTV2007年度經濟人物發表獲獎感言時，任建新坦言： “我是在蘭州生長的，蘭州的牛肉面和我有很深的情結。”隨著任建新的發言，現場大屏幕上忽然出現了他那逝去多年的母親慈祥的大照片，毫無準備的任建新怔住了，已是知天命之年的他禁不住熱淚盈眶。那壹刻，他的內心回歸到很多年前那個少年時代。重情重義是任建新的本色，然而在工作上尤其是決策過程中，他又極具鐵腕作風，相當強硬和固執。1996年，他帶上當時藍星所有的流動資金收購江西星火化工廠，進入此前他壹無所知的有機矽領域，正是有了這種決絕大膽的強硬做派，之後成功地將之發展成中國現在最大的有機矽生產商；在收購法國安迪蘇後，任建新大膽撤換 CEO，就是“想讓人知道，我 ‘能’免他”。
上世紀90年代，藍星清洗(17.01,-0.61,-3.46%)的資產規模已經達到了數億元，那時便有人勸任建新改制，將他們自己壹手打造的企業私有化，但任建新堅持把公司100%國有，說藍星的發展不能違背 “興業報國”的初衷，改制方案也從此被束之高閣。
在為企業求得利益最大化的同時，在外人看來十分固執的任建新放棄了個人的小利。迄今為止，無論是藍星，還是中國化工旗下任何壹家上市公司裏，都沒有任建新的個人股份。這意味著，當任建新離開藍星、離開中國化工時，他領取的將只有退休金。也正因如此，盡管20年來他完全獨立控制著 “中國最具發展潛力的集團公司”，但卻從未在中國富人榜上出現過，這樣的特立獨行讓很多人困惑不解。
任建新不愛富人運動———高爾夫，他也不會打網球，而是喜歡走路，他每天上班走5公裏，然後坐車到公司。他的業余愛好就是讀書， 《毛澤東選集》他讀過11遍。任建新是壹個不折不扣的“實幹家”。作為壹個事無巨細的管理者，他鼓勵手下的管理者親歷親為。每天在辦公室工作十幾個小時是家常便飯，節假日也不例外。 “我不是董事長、不是老板，所以只要是總經理能夠事必躬親的事最好事必躬親，這就是我的管理理念和處世方式。”任建新說。
在經歷了最初的創業和壹系列企業重大轉折之後，任建新欣喜地看到，中國化工超常規快速發展，改變了全球化工新材料產業格局，並成為全球領先的化工企業。
“我的目標是讓中國化工走上壹條穩定發展、持續盈利的成功之路。”
任建新，這個中國的並購大王正款步走向世界的前端。