世行行長金墉辭職
外行管理內行，這句話很多人就是因為對前面那句內行管理內行的支持，於是對這句話就提出疑議，甚至反駁。但是大家卻忽略了，外行管理內行，不是在做事，而是在管人。
前後兩句話，壹個是針對做事，壹個是針對管人，完全是不同的目標和高度，所以，這兩個觀點不是壹對壹錯，壹正壹偽，而是同壹航線上相對飛過的兩架飛機，大家的高度不同，目標不同。對於他們的目標來講，都是正確的行為，更不是產生碰撞的矛盾體。
所以我要講的是為什麽會外行管理內行，外行如何管理內行。
外行管理內行，其實這個在每個公司都存在著，因為每個公司的總經理都不可能是因為在本公司每個崗位都實際工作過，才成為總經理的。同樣，每個管理者，如果妳要往更高層次走，那麽就要明白管事和管人的區別，要思考自己如何去管理自己不熟悉的部門。
壹個管理者，只能管好自己熟悉的業務，那麽這個管理者最高也就只能做到本部門的經理，哪怕去別的公司，也就是繼續做這個崗位，這樣的管理者頂多也就是壹個人而已。壹個管理者，如果能管好自己不熟悉的業務，這樣才是人才，而且只有這樣的人才能有機會在各個崗位上得到鍛煉，才更有機會往更高層次的管理級別提升。
所以外行管理內行很重要。除非妳安逸於現在的生活。
外行如何管理好內行？
這個問題是個問題，但也不是問題。如果覺得是個問題，那麽說明妳的心態仍然是出於在做事的心態，而不是壹個管理者真正管人的心態。
在壹個公司，員工基本分四階，總經理畫理想，經理定目標，主管出計劃，員工做執行。
管理者需要的不是有很強的具體做事能力，因為越高層的管理者，越不需要去考慮執行的細節。管理者需要的是高度和長遠的眼光。
所以作為壹個管理者，不管妳是在管理妳內行的部門，還是在外行的部門，都必須具備相應的高度和眼光，作為經理，必須要有公司層面的氣度，要為實現總經理的理想，分析本部門的不足，然後制定出本部門要達成的目標。同時妳也要分析別的相關部門的不足，如果相關部門有沒有達成的，要協助對方做改進，如果與自己關聯密切的，更要積極主動的去配合好。
當妳能夠熟練的從公司層面去考慮各個部門的目標，並能為其他部門去做壹些事情的時候，這個時候也就基本可以走出了外行管理內行的第壹步。因為妳不管在哪個部門，都具備了同樣的高度和眼光。
外行管理內行的高度和眼光是對外的，因此對內，還需要具備用人和管人的能力。
很多人都遇到過壹個外行直屬上司，很多人也都有抱怨，抱怨的原因就是壹個，外行不懂瞎指揮。這種案例有名的在歷史上就已經是多不勝數，所以這點就對外行管理內行提出了最根本的要求，外行別瞎指揮。
在這裏，我想到了壹句話，有人說，無能的員工給領導做問答題，合格的員工給領導做選擇題，優秀的員工給領導做判斷題。從下屬的角度上，大家應該基本是贊同這個觀點的。所以，我想說的是，我們要讓我們的下屬來給我們做判斷題，要讓我們的下屬來給我們做選擇題。我們要讓給我們做問答題的員工回家。原因很簡單啊，因為我們不是專家，我們是外行，問答題我不會做。領導不懂，員工再不給力，與其大家壹起完蛋，還不如趁早換人。
所以說，做為壹個管理內行的外行，我們的主要工作是給自己的部門定目標，讓我們的主管和工程師們去定計劃，如果不放心主管的計劃，我們可以和部門的其他專家們壹起探討我們的計劃能否實現我們的目標，我們用數據和結果去考核員工和匯報工作，我們每天要想的是如何為股東創造更大利益，同時為員工謀取更多回報。
所以，外行管理內行，只要做好自己的該做的，知道自己幾斤幾兩，然後去四兩撥千斤，只有這樣，才是壹個合格的經理人，只有這樣自己前進的道路才會更寬。
4月16日，世界銀行宣布，美國提名的候選人金墉成為第12任行長。消息壹經公布，爭議四起。金庸作為壹位公***衛生專家，雖在醫療衛生領域深耕多年，經濟領域的背景則幾乎壹片空白，不免被人質疑“外行領導內行”，豈能服人？
世行生病了？
找個醫生當行長，世行病了嗎？金墉的當選打破了許多人的思維定勢。
拋開美國主導的因素，如果從專業背景來看，歷任世行行長均有顯赫的經濟背景：國防部長、投資銀行家、經濟學家……且此次三位提名者中，另外兩位都是金融財政部門領導者。諾貝爾經濟學獎得主斯蒂格利茨諷刺說，世行行長的選舉過程“看起來非常可笑”；紐約大學經濟學家威廉伊斯特利也稱，金墉在經濟學領域屬於“業余愛好者”，秉持拒絕合作的“反全球化觀點”。
但這位醫學專家顯然不為所動，在嘲笑與譏諷面前，金墉微笑反擊：“作為壹名醫生，我十分了解公***衛生世務；作為壹個人類學家，我在很多年裏都從世界上最貧窮國家的角度出發去理解世界；作為壹個教育者，我清楚地知道幫助年輕人找到工作的重要性。可以說，我是帶著許多專業能力參加這次選舉的。”在他看來，世界十分復雜，任何單壹專業背景都無法實現發展經濟和消除貧困的任務，而這正是世界銀行的最終目標所在。
功夫在“詩外”
其實對於金墉的質疑，用中國俗話可歸結於“外行能否管理好內行”。醫學背景和金融領域毫不搭界，這種“以專業論人”的下意識反應不過是“以貌取人”的升級版，都是“第壹印象”在作怪。心理學家說，第壹印象會產生先入為主的效應，其作用力強，持續時間也長，比以後得到的信息對於事物整個印象產生的作用更強。在管理學中體現為“首因效應”：避免憑印象用人。
事實上，外行管理內行在人類的發展歷史中不勝枚舉。
漢高祖劉邦在出謀劃策、保障後勤、行軍打仗等各方面都不如張良、蕭何、韓信，但卻能駕馭這些“內行”破秦、滅項、取天下。劉邦有自知之明：“夫運籌帷幄之中，決勝千裏之外，吾不如子房；鎮國家，撫百姓，給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之眾，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。三者皆人傑，吾能用之，此吾所以取天下者也。”
此理在中國古代的文字記錄裏，特別是四大名著中也有體現。《三國演義》中的劉備、《水滸》中的宋江、《西遊記》中的唐僧，專業領域雖不如手下出類拔萃，但對他們來說，功夫總是在“詩外”。
管理壹定要內行
外行可以管理內行也需因時因地因人而異，對於壹些專業機構而言，管理仍需以領導者的專業背景為支撐。選擇內行還是外行，最終在於如何實現目標。
1954年，管理學家彼得·德魯克在其名著《管理實踐》 中提出“目標管理”這壹概念。德魯克認為，並不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。
如金墉所理解的，世界銀行是壹個成長中的知識機構，其目標在於為推動全球經濟持續增長提供更強有力支持，增強發展中國家的話語權。在當下環境中，它更需要壹個手段壹流的溝通者，而不是老謀深算的銀行家。而他的自信也正是在於自己曾長期在發展中國家工作，具有管理知識機構的豐富經驗，具備實現世行目標的才能和經驗。
作為壹名優秀的管理者，專業外行，但管理壹定要內行；專業內行，管理切不可外行。當壹個外行來領導內行時，需要他以更客觀的視角、更寬闊的視野來看問題、解決問題。如馬雲所說，自己不懂沒關系，但關鍵是要尊重內行，知人善用。反之，若壹個內行不懂如何領導內行，即便專業知識再豐富，也不免會出現管理乏力，發展不見起色甚至衰敗的結局。