普爾斯馬特的真相調查
前公司賬面資金只有6.5萬元；可查的欠款16.8億元，估計最終會突破20億元！”
3月22日，普爾斯馬特中國企業(以下簡稱“普馬”)代理總裁肖玉傑首次面對媒體時坦言：目前有關普馬的訴訟，已經立案100多宗，僅北京提請訴訟即達到300多個，估算被牽連的人員將達到300多人……
這樣的消息同“倉儲式會員店之父，美國零售業老三”的普馬聯系在壹起，的確令人驚詫。然而，它卻算不上新聞——至少在普馬(Price Smart，會員店)及其“孿生兄弟”諾瑪特(N.mart，非會員店)在全國各地紛紛關張，供應商們群聚門口靜坐討債等消息沸沸揚揚時，這個消息並不特別引人註目。
從去年3、4月開始，就有越來越多的人開始關註普馬。而隨著普馬各店紛紛倒下、高層人員集體消失等消息傳來，談論的聲音轟然放大：從普馬的n種“死法”，到會員制、供貨商、資金鏈的相生相克，人們越來越渴切希望知道——普馬到底有著壹種怎樣的真相？ 2004年12月19日，昆明普馬旗下的諾瑪特穿金店突然關門，坊間頓時壹片嘩然。昆明市供電局稱，諾瑪特11月壹***拖欠電費38萬元——斷電似乎成為普馬關門的導火索。
5天之後，昆明普馬系的另外4家超市(海埂、金碧諾瑪特、高新普馬、北辰普馬)正式關門；數百供應商齊聚金碧店門口，赫然亮出了“諾瑪特還錢來”的醒目標語；隨後，已關閉的普馬北辰店遭到法院查封，原因是被拖欠了100多萬元貨款的“徐福記”供應商最終打贏了官司——至此，普馬系在昆明的5艘戰艦全部沈沒。
昆明普馬並非“多米諾骨牌”的第壹張，也不是最後壹張。事實上，誰都說不清究竟哪壹家普馬店是引起連鎖反應的“罪魁”，因為幾乎是同壹時間段裏，所有普馬店都搖搖欲墜並迅速坍塌。
普馬曾經以巨人的步伐震撼著中國零售業：
1996年“普爾斯馬特會員購物企業中心”在北京註冊成立；1997年，第壹家普爾斯馬特會員店在北京開業；2000年，普爾斯馬特中國企業通過了ISO9000國際質量體系認證，成為中國首家獲此認證的連鎖店；2001年，普馬當選為中國商業聯合會理事會副會長……
“高速度、高標準、低成本”，把“PriceSmart”和“N.mart”的招牌掛遍全國，這是普馬的勃勃雄心。在此鼓推下，普馬迅速鎖定中國30多個城市進行“大兵團”、“大連鎖”的發展戰略，先後在北京、成都、昆明、沈陽、武漢等地開設了40多家分店，“2003年在中國銷售額達60億元；2004年將達到70多家，實現年銷售額100億元人民幣，成為中國最大的零售企業之壹！”
然而，“100億”卻隨著“領跑中國零售市場”的夢想轉瞬成空——在不到半年的時間內，遍布全國的普馬系連鎖超市，就以多米諾骨牌的方式，崩塌得讓人目瞪口呆。
事情的起因，似乎是2004年7月南方建材以“拖欠房租”為由將普馬告上法庭，引發“普馬資金鏈斷裂”的危機。然而，人們很快發現，這樣的情況不單是長沙、武漢有，南寧、廣州有，青島、沈陽也有。而且，不僅拖欠著房租水電費，普馬更拖欠著大量供貨商的貨款。僅昆明壹地，普馬店欠供應商的貨款累計就高達1.6億元，如果加上員工工資、水電費等等，累計欠債則超過2.5億元，涉及4000人左右。
當每壹張牌都有率先倒下的可能時，也就無所謂哪壹張牌成為第壹張了。有人這樣歷數普馬的“死法”：在昆明被“電死”、在秦皇島被“堵死”，在新疆被“逼死”……事實上，每壹種死法並不獨壹家普馬店特有，每壹家普馬店的死因其實只有壹種——債務纏身！
是什麽原因造成了普馬債務纏身，又是什麽原因導致了普馬王國的崩塌呢？ “普馬締造了自己的神話，最後也由自己終結了這個神話——普馬以會員制沖擊零售市場，擴張節奏確實很快，但會員制消費對於大多數中國消費者而言存在壹定障礙，大部分消費者不適應‘花錢買會員卡進店購物’的模式，沒有形成定期進行大宗購物的習慣。”
“永遠為顧客省錢”是普馬的口號。普馬把它解釋為：通過有效采購、低成本物流、現代化運作、控制支出比例等，為顧客提供高質低價的國內外名牌產品。
“會員制倉儲式超市”有壹個顯著的“鏈條”目標：低價——更多會員——更多需求——更好的采購力與供貨商溝通——更低價格。作為此鏈條中關鍵的壹環，會員只需要每年交納壹定會費，辦理會員卡，就可以在普馬店裏選購五六千種名牌優質商品。與此相比，非會員采購則需在此價格基礎上另加10%。
“這種零售模式將信息跟蹤與分析智能化，特別是計算機集成化的財務和商品信息管理系統的支持，是提供價低質優商品服務、最大化地為顧客謀利益的關鍵。”在普馬看來，如此完善的“會員制”，既是成就普馬“價格殺手”的武器，也是普馬成為全國最大零售企業的重要通道。
在不少業內人士眼中，會員制購物在國外雖然形成了壹種文化，並被證明是最有效的商業營銷模式之壹，但這種模式在中國市場卻註定“水土不服”——按照零售業法則，只有當壹個地區的人均GDP達到或超過3000美元，國民才基本具備會員制消費的能力，普馬顯然違背了這壹規律。“特別是在中國壹些二三線城市，幾乎沒有幾家會員制商店能夠有出色的經營表現。會員制給普馬的經營帶來了嚴重困擾。”
這的確是無法回避的，零售巨頭沃爾馬、麥德龍壹定程度上也面臨著這樣的問題。事實上，普馬自身也很快意識到會員制“水土不服”的隱憂。在這種情況下，普馬於2000年創立了另外壹種非會員制業態———諾瑪特(N.mart)。
與會員制的普馬店相比，同樣堅持低價優質的諾瑪特，以“滿足普通消費者的壹站式大型購物中心”的面貌出現，在很大程度上避開了消費水平和消費習慣的“水土不服”。到2004年，以會員制起家並堅守會員制的普馬，在中國形成了壹個怪異的格局：非會員制的諾瑪特店數量是會員制普馬店的壹倍以上，而銷售業績，諾瑪特更是遙遙領先於普馬會員店。
普馬整合兩種互補性的業態優勢，在這種均衡的戰略框架之下，體系架構是相當合理的。因此，對普馬危機的尋根，就不得不從它的另壹條生命線——供貨商說起。 “水能載舟，也能覆舟。供貨商與零售終端銷售商本是壹對唇齒相依的夥伴。然而，在普馬的重重危機中，恰恰是這些唇齒相依的夥伴——供貨商，聯手起來聲討普馬，最終把普馬逼上了絕境。追根溯源，這既是普馬逼迫使然，也與普馬在經營管理上的斷環密切相關。”
“普馬的‘霸王條約’和混亂的管理，壹直讓我們忍氣吞聲，這也是我們被拖欠大筆貨款的直接原因。”壹家給普馬青島會員店供應豆腐的企業負責人說，“把(普馬)欠我們的26萬元豆腐切成塊，壹塊塊地接起來，能從青島排到北京！”
大多數靜坐在普馬門口討要貨款的供貨商，談起普馬的“霸王條約”憤慨不已——凡是進入普馬賣場的供應商，每年都必須交納數額不等的“門檻費”，高則七八千元，少則兩三千元，次年還有續場費。這還算簡單的，如果算上花樣繁多的“過節費”、“慶典費”、“綠色通道費”等，沒有哪家供貨商不為每年幾萬甚至幾十萬元的額外支出叫苦不叠。
“他們規定的結算周期長達3個月以上，且隨意性相當大。”壹位普馬的供貨商無奈地說，名目繁多的收費、漫長的結款周期扼緊了供貨商的咽喉，他們幾乎沒有任何討價還價的余地。
即使如此，生意還得做，“誰叫人家是洋超市，大賣場呢。”
但在不少供貨商看來，無形中隨時伸過來的“黑手”，才是供貨商更大的噩夢。
“在普馬的采購銷各個環節都存在這樣的‘黑手’。從普通采購人員到采購部經理、營業部經理、專區的店員，只要有所接觸的人，都可能伸手向廠商要錢。”壹位不願透露姓名的供貨商說，“而且明知是敲詐，我們仍然不敢稍有懈怠，壹旦稍有得罪，後患無窮，保不準什麽時候給穿上‘小鞋’。”
“面對這些臺下的交易，普馬賣場管理層都是睜壹只眼閉壹只眼，放任自流的默許態度。”
“霸王條約”和“黑手”的存在，在很大程度上導致了供貨商和普馬的交惡，造成了危機時刻供貨商們聯手向普馬反戈壹擊。
問題是，這類現象在中國零售業並不鮮見，而且普馬也不是始作俑者。為什麽偏偏不是沃爾馬、麥德龍，而是普馬引發了供貨商的“揭竿而起”呢？
在不少供貨商看來，普馬的資金鏈出現問題，是導致其關門和欠下供貨商貨款的關鍵所在。 “零售商的成本主要體現在建店和商品占用上，流動資金是其資金鏈中重要的壹環。壹旦資金鏈出現問題，資金周轉就會很困難，必將影響進貨和商家信譽，也可能進壹步影響其正常經營——普馬之死的關鍵就在於其肆意擴張，引發了資金鏈斷裂。”
2004年9月，“臺灣統壹集團將參股諾瑪特控股公司”，以及隨後“上海百聯即將註資普馬10億元”等消息，與此前“普馬資金鏈斷裂正尋求被收購或資產重組”等傳聞遙相呼應，普馬在人們視線中的形象劇烈晃動起來。
事實上，早在去年3、4月間，有關普馬的負面新聞就壹再爆出。有報道稱，除了普馬北京店陷入與供貨商的糾紛外，長沙分店也因遭遇供貨商的投訴而停業整頓，天津分店和南寧分店即將擱淺……每個店的虧損額不同，但似乎普馬的所有店都在虧損。
針對各種各樣的傳聞，普馬中國總部市場部負責人不得不在2004年9月出面表態：沒有上述說法！
但其話音剛落，普馬關門的聲音就此起彼伏——10月，沈陽、吉林等地普馬店悄然關門，11月，青島、秦皇島等地普馬關門，12月開始是昆明、南京、重慶……進入2005年，普馬北京總店也悄悄關了門。
極力否認“資金鏈斷裂”傳聞的普馬壹度表示：受國家宏觀調控影響，公司資金略有吃緊，不少其他企業也遇到了相似的問題，但他們願意服從國家的利益，犧牲壹點自己的利益。
然而很快，質疑的聲音便響了起來。
“普馬壹家店的初期投入需要3500萬元～4500萬元，而我國零售業平均毛利率在17%左右，平均純利潤不足2%，利潤相當微薄。普馬不顧實際情況進行大規模擴張，究竟是何用心？”
“普馬的不斷擴張並非是盲目，而是不得不這樣做——就像吸毒壹樣，為了維持某種不得已的平衡，就要壹家接壹家地開下去，直至死亡！”壹位不願透露姓名的業內人士壹針見血地指出，普馬資金鏈困境並不是正常經營和擴張造成的，關鍵在於普馬資金存在著“黑洞”！ “有人說，商業本身就是壹種風險遊戲，普馬既然有了這樣大的規模，必然存在其風險。只要經營好，它可以從本身經營中獲取利潤，從而真正壯大自身。這話沒錯，但是普馬經營本身存在的問題直觀地告訴我們，普馬並不這樣做——普馬絕不僅只如此！”
早期房地產開發中，不少房地產老板都玩過這樣驚險刺激的“遊戲”：
用自籌的壹點資金疏通關系圈下壹塊地，挖個坑打下樁掛個牌子，就開始招建築商、材料商進場墊資興建；剛起來兩三層，就把項目搬到銀行抵押貸款，用貸款來的錢支付部分工程款和材料款；再起來幾層，又拿去抵押貸款，回來支付工程費用……周而復始。不出意外的話，項目順利完工就是“大手筆”；碰上天災人禍中途停工老板抽身走人，就擱下壹堆橫豎不清的“爛賬”和壹幢讓人哭笑不得的“爛尾樓”。
“這樣的遊戲就像走鋼絲，資金鏈沒法不被繃得緊緊的。”在越來越多的業內人士看來，由北京諾衡集團實際掌控的普馬中國就是玩著這樣的“遊戲”——
先是借用美國普馬的招牌開起中國普馬店(中國普馬獲得美國普馬特許，使用品牌和經營模式，每新開1店支付10萬美元管理費)，加上人們對“會員制”經營業態的新鮮感，吸引大批供貨商競相上門供貨。
實際上，美國普馬只是經營會員制賣場、在美國本土以外經營26家超市的零售企業，年營業額6億美元，這與“美國零售業老三”、“年營業額450億美元”相去天遠地遠。然而，諾衡卻讓大多數人接受了“普爾斯馬特”這個洋氣的名字。
接著，擺出壹副“洋超市大賣場”的面孔，普馬利用中國零售業的遊戲規則，向供貨商大肆收取各種費用並超長期結算貨款——這讓普馬有充分的時間和資金，進行全國擴張。
以新疆為例，2002年新疆諾瑪特商貿公司成立，註冊資金2000萬元人民幣，但兩個月後，這筆註冊資金即被總部抽走。隨後，新疆普馬由北京普馬擔保，從建設銀行貸款3000萬元，用以裝修兩個大賣場；2004年4月，諾瑪特新市區店和長江路店開業，3個月後，拖欠貨款已達5000多萬元。
“這些被拖欠貨款的流向，目前已知的有1500萬元被調去天津、2500萬元被調往北京、600萬元被調去成都，另有1200多萬元則不知去向。”據新疆普馬某供貨商透露，新疆普馬店由外地供貨商的貨款建成，而新疆供貨商的貨款又被用於建另外城市的普馬店，“全國普馬都是如此！”
諾衡無疑設置了壹個完美的“局”：壹方面，各地普馬系分店都有獨立的法人資格，這意味著風險獨立；另壹方面，所有普馬店的資金結算都由總部調控完成——這既為普馬全國擴張創造了條件，也壹定程度成就了資金“黑洞”。
普馬的資金“黑洞”正逐漸顯露出來！據傳，普馬中國實際掌控人劉五壹現已離境。而據外電報道，劉五壹攜款60億準備逃往美國，其家人早已在美國安定……
沒有人能說清普馬“黑洞”究竟吞噬了多少資金，因為這中間卷進供貨商、物業公司、持卡會員和員工，也卷進了銀行和政府；也沒有人能說清普馬是否從開始就有意設置了這個“局”，畢竟普馬生存了8年——如果用8年時間來設置壹個“局”，那真是太可怕了！
劉五壹身後，用“洋超市、大賣場、會員制”建構的普馬王國已是斷壁殘垣，既留給債主們無盡的失望和痛恨，也給了中國零售業重重壹記耳光，讓人若有所思。