什麽是業務、財務壹體化？（18日2月2017年）
?雖然財務軟件可以實現業務、財務壹體化，但是在整個公司的管理運營上，很多公司的管理卻沒有實現業務、財務壹體化。
業務部門看財務：財務部門什麽都要管；流程太多、審批太慢，不適應業務；說話還各種專業術語聽不懂。
財務部門看業務：業務部門不按規章制度辦事；為了拿下訂單不關心客戶回款還亂打折；客戶資信記錄不好，銷售卻要求開綠燈；
在公司溝通會議上，財務部門通常不懂業務，不知道業務部門需要什麽；業務人員也往往不懂財務，不知道財務能給他提供什麽，基本上是“對牛彈琴、雞鴨對話”。 業務部門說，財務不配合，做不了；財務部門說，業務部門不按規則辦事。
類似狀況常常造成公司業務部門和財務部門的矛盾激化。讓業務人員了解財務的思維和工作流程，聽懂基本的財務語言，在追求業績的同時更多關註公司的戰略發展。
財務如果不懂業務，只能提供低價值的會計服務。任正非曾明確要求，“財務幹部要懂些業務，業務幹部應知曉財務管理。混凝土結構的作戰組織，才能高效 ……”
?業務、財務壹體化不僅是要財務全面了解業務，業務也要全面了解財務。企業在運營管理中業務財務才能有效的銜接和配合，企業才能有序和穩定的發展。
正如舒婷在《致橡樹》裏寫的壹樣，財務與業務的關系，就像橡樹與木棉那樣，既相互獨立、又相互依偎。
備註：目前很多企業是這麽壹種現象，業務部門和財務部門相互獨立，業務做業務的，財務做財務的。然而業務和財務又有很多需要配合的地方，如果相互獨立不事前相互了解很容易會有矛盾及工作疏漏，不僅增加更多溝通成本而且影響工作效率。很多人都覺得，在壹家企業運作中賺錢的是業務部，管錢的是財務部。所以業務部比財務部重要。但事實並非如此，業務部門賺錢不假，但財務部門就僅僅是管錢麽？
並不是說業務部沒有財務部重要。其實企業中各個部門都很重要，各部門協調合作企業才能良性運營。
如果壹個財務人員對自己的職能定義為“管錢”，那麽是他/她個人的悲哀；如果壹家企業對財務的只能定義是“管錢”，那麽是這家企業的“悲哀”
會計是門語言，我們要做的是把它準確、有效的表達出來。
案例：
益海嘉裏整個集團的溝通非常暢通，從結構上來說，總部的職能劃分與工廠類似，上下層有專業對應關系和相應的接口人，每個職能有相應固定格式的管理報表，層層匯總，職能總監對結果負責。從方式上來說，日常的溝通以業務模塊溝通為主，不是針對某個人；除了日常的電話、郵件、視頻溝通，還包括到工廠考察、了解實際情況,集團有壹年壹度財務經理會議，不僅會傳達戰略，還會在會議裏分享不同公司做得好的經驗，拋出壹些問題***同討論，包括對積累下來的***性的問題壹起探討解決。
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人員層面
就財務管理人員而言，總部的人員是類似專家角色，從專家的角度、從更高的視野來提供壹些政策和指導性意見，但同時要求有管理跟蹤，如果有問題他們也有責任，他們有義務去推動當地的執行。各業務單元的財務則要求對行業和業務環節熟悉，能夠和業務人員和管理者很好地配合，相對於資歷的要求，益海嘉裏更看重其個人品質。業務單元的管理核心是分子公司財務經理，這部分人當地和總部都有可能招聘，總部會向當地推薦，而壹般當地總經理更傾向內部提拔，因為這樣的人對於企業的文化和溝通方式很熟悉，不需要很多時間磨合。財務經理的工作內容非常廣泛，要分析成本、促銷費用、價格折扣，每件事為什麽要做、做了會有什麽的結果都要分析，包括根據不同業務人員的激勵考核機制不同可能帶來的成本變化，相應來設計業務的運營模式等。
集團的業務條線多，產品屬性不同，分布和發展也不平衡，有的企業還不賺錢，集團不會完全以KPI去考核各業務單元的財務負責人，反而是會提供壹些個人發展的機會。比如益海嘉裏不斷有新產品上線，有的財務經理會主動申請擔任管理者，作為集團是鼓勵這種行為的，工廠的總經理壹般也會配合。當然，壹般財務經理的變動，作為CFO或者其他總部領導壹定要當面去做溝通和介紹，幫助做好前後的銜接工作。陸玟妤強調：“這些年有很多財務管理者從地方遷到總部或者其他業務單元，這對於整個集團層面和個人發展都是有利的，也會有當地領導不樂意的情況，這就需要財務總部及時做好溝通和協調，可以說集團能夠走到今天，財務總部在這方面的努力功不可沒”。集團財務也有壹個類似人事部的職能，就是負責把每個工廠有潛力的主任（主管）選拔出來，日常會做相應的安排，最終總部會派人和當地財務經理溝通，壹起來面試。這些有潛力的主任會補充到集團各個業務單元，滿足企業發展的需要。
裘艷敏寫於2015年7月修改於2017年2月
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