青島金王集團的發展歷程
1993年，金王集團總裁陳索斌扔掉了“金飯碗”，與四個朋友壹起東拼西湊了不足2萬元資金，辦起了小企業。通過調查，他發現，全世界每年蘊藏著120多億美元的燭光制品需求量，其中歐美等發達國家與地區占75%以上份額，全球圍繞蠟燭產業所生產裝飾配套的燭臺、工藝品、花等約占這個市場的37%的額度，特別是以玻璃為配套的產品占的比例達到25%以上。換句話說，玻璃燭臺等制品每年在全球將產生不低於30億美元貿易額。“玻璃制品恰恰是中國最不缺乏的產業資源，利用好玻璃基礎起步，金王將實現超常規的發展，接近自己設立的核心目標”，身居國內的陳索斌看到了這樣壹個商業機會。站在國際市場的高度，陳索斌開始規劃金王的創業和發展藍圖。金王從廣交會接到第壹筆訂單開始，相繼又在德國法蘭克福展、美國芝加哥展等國際大型展會上初獲成功，此時陳索斌已經看到金王與國際市場強手的差距，也看到更加廣闊的市場前景。陳索斌將目標直指世界500強的商業巨無霸集團。
1997年，金王試圖與美國沃爾瑪集團接觸，但這個世界頂級的跨國企業根本沒有理會金王的洽談意向。陳索斌沒有善罷甘休，他安排好國內的事情後飛到了美國，打算做壹件讓美國人“感興趣”的事。在美國洛杉磯緊靠沃爾瑪商場最繁華的商業街，陳索斌不聲不響租下了壹角櫃臺，開設了壹個金王kingking品牌蠟燭、玻璃、時尚禮品的專櫃，並在當地知名的報紙上打出廣告，承諾顧客可以登記購買，如果貨晚到壹天，賠償5美元。幾天後，登記的顧客在金王專櫃前排起了長龍，壹直延伸到大街上。此事引起洛杉磯新聞媒體的極大興趣，金王品牌壹夜間紅遍洛杉磯。第二天，沃爾瑪的壹個雇員不相信有這樣的好事，也跑來看。陳索斌在與他閑談中傳遞了壹個“信息”——金王人壹直對自己的產品質量有高度信心，並以誠實從商來做事。陳索斌還“透露”了金王內部的壹個秘密：金王把產品銷售分成三類，第壹類為當月投放市場的新產品，毛利潤確定在70—100%；第二類為投放市場超過半年的產品，毛利潤比第壹類下調60—80%；第三類為投放市場壹年以上的產品，毛利潤不超過5%。這個分類法則，壹方面細分了市場，使金王明確了對不同產品的市場定位，另壹方面也促進了金王產品不斷推陳出新。回到沃爾瑪，那位雇員對這家名叫金王的中國企業大加贊賞。終於，1998年美國沃爾瑪通過對金王kingking的嚴格驗廠，向金王開放了其在全球的連鎖店。1999年，金王和沃爾瑪的交易金額為300萬美元，此後每年以100%的速度遞增，到2005年，兩家的訂單金額已經達到了3000萬美元。隨後，金王產品又挺進德國麥德龍、法國家樂福等世界500強商業集團，與世界500強前17家企業建立了長期穩定的合作關系。
2007年3月，金王集團在韓國設立了壹家海外工廠，年銷售額達到1500萬美元，約占集團總銷售額的十分之壹。就銷售額而言，金王已經在世界蠟燭制造商中排名第三，盡管它約1.9億美元的銷售額距離前兩名15億美元、5億美元還比較遠，但它已經在國際市場占得了壹席之地。 總結國外市場成功的關鍵，陳索斌認為，是金王牢牢抓住了科技創新與市場拓展（尤其是海外市場拓展）兩個源頭，帶動中間制造環節的快速升級。“壹個穩健的企業必須有健康合理的市場分布，金王不能只依賴美洲、澳洲的市場來生存與發展”，陳索斌告訴記者。他的策略是，沃爾瑪壹家的銷售比重不能超過金王總銷售額的30%，“金王不能只靠哪壹家客戶生存”。因此，在開拓國外市場成功之後，金王又掉過頭來開發國內市場，制定了“無內不穩、無外不強”的戰略。
金王在北京、上海、廣州等36個城市“克隆”了很多家專賣店，利潤比例正在金王的財務報表上迅速增長。“重要的是，金王自從2000年開始開設的每壹家店都有很滿意的贏利，成本、服務、速度是集團支撐這些時尚店面的‘內功’”，陳索斌說。盡管如此，金王“孵化”這些專門店並不是看重目前的利潤，關鍵在於，它能在全國布開壹張網絡，填補時尚禮品的國內空白市場，從而確立自己的領導地位——這是金王應對入世後國外巨鱷進入中國市場的關鍵“殺手鐧”。金王在5年內在亞洲地區開設1000家自己的專賣店。