社區零售的全渠道之戰 魚與熊掌不可兼得
所有這些新變化，都可以說是零售業劇烈變革中的過渡業態。他們可能不是未來，也或許就是未來，所以眾說紛紜。今天虎嗅君想探討壹個問題，所有這些看似從不同的角度切入者，他們的***同點是什麽？
***同點在於，這就像壹場尋寶競賽。所有的參與者背景不同、裝備不同、口音不同，但是他們瞄準的是同壹座寶藏。這座寶藏，就是中國城市的社區流量。他們從不同品類、不同賽道切入，爭奪的是社區流量的再分配權，他們都想做新時代的社區流量入口。
問題來了，誰會是最後的贏家？這個贏家的概念，可能不是壹個公司，而有可能是壹個賽道上的所有幸存者。在筆者看來，這場戰爭其實是軍團與軍團之間的戰爭，而不是公司與公司之間的戰爭，不是叮咚買菜與每日優鮮誰能成為前置倉老大的問題，也不是瑞幸咖啡與便利店軍團誰能拿下早餐市場的問題。
大凡做預測者，都無異於自己挖坑自己填，企圖穿越時間看到未來，這註定是不可能的。但是我們在現階段，還是可以根據整個行業的狀況與商業規律，做出壹些判斷。
第壹個問題，當所有人都在談社區的時候，究竟什麽是社區？我家樓下過條馬路就有壹個微型購物中心；我們辦公室下面就有星巴克和阿迪達斯，然後街對面就是北京市壹個 歷史 悠久的小區，那裏的朝陽大媽也是網紅。那麽請問，星巴克與阿迪達斯和街對面的朝陽大媽們，算不算處在同壹個社區？
這個問題可以換個問法：靠近社區的商圈算不算社區的壹部分？還是僅僅以住宅和底商為界限才算社區？現在的很多城市裏，住宅與商圈的分界線正在模糊。除了壹些特別地標性的城市商圈，比如北京西單、上海南京西路之外，很多都是混搭狀態。如果妳去北京三裏屯酒吧壹條街看看，三裏屯也是有原住民的！
提出這壹點的意義在於，我們需要重新審視，零售業的位置還重不重要？
傳統零售業認為位置重要，因為位置即流量。妳的位置能夠輻射多大範圍，這個範圍內有多少人口經常路過妳的門口，這基本就是妳的流量池。但是即使在實體零售業，這也只是存在於非充分競爭的情況下。餐飲便利店行業都曾經碰到過門對門做生意，以及類似火鍋壹條街的情況，這意味著所謂的壹定社區範圍的流量，也不是妳獨享而是***享的，就看誰有本事占據更多。於是零售業還有壹句行話“三步死”，意味著壹家店和另壹家店只差三步，也可能人家門庭若市而妳就要死翹翹了。
所以新零售伊始，其實也是想改變過去的流量分配方式。盒馬鮮生線上線下全渠道運營，表面看是用互聯網的方式改造實體零售，其實首先影響了流量的走向。曾經，侯毅先生在壹次演講中公開說了幾個“不再重要”，其中之壹就是：有了盒馬，位置不再重要。
真的嗎？當時侯毅此言壹出，筆者旁邊幾個昏昏欲睡的人都立刻被驚醒了，來了精神，開始交頭結耳起來。
對於此問題，筆者自己的認知，都經歷了看山是山、看山不是山、又似山的三個階段。
說位置不重要，看看盒馬自己的選址，哪個門店敢開在荒郊僻壤？當然後來盒小馬的蘇州第壹家門店，確實位置很偏，有人倒了三趟車才看到門店。
但是隨著越來越多的線上到家平臺開始介入這場 遊戲 ，虎嗅君突然發現 遊戲 規則正在悄悄改變。在盒馬最先植入同行心智的三公裏配送範圍內，不同門店在同壹條街上的微觀位置，真的沒那麽重要了。因為只要在配送範圍內，都是送貨上門，差異化體現在商品的品質、豐富度和服務效率。
其實，這種位置不重要的言論，和“互聯網來了，世界是平的”這種論調沒什麽差異。但是問題在於，世界從來不是平的，而且市場越大，越是崎嶇陡峭。回到社區場景，在三公裏範圍內壹個新課題又凸顯出來，本地化和個性化。
社區這個詞無論怎麽定義，有兩層含義肯定是包含其中。第壹，屬地性，第二，生活性。
過去人們常常說重慶，街的這面看像香港，翻過去看就是貧民窟。這話是否準確另說，但是它至少說明，即使在壹個相對狹小的生活空間內，人們的生活層次，也是多樣性的存在。由於生活習慣、消費能力的差異，導致同壹棟樓裏的人，都可能過著不同的生活。
那麽重新回答這個問題，位置究竟重不重要？每個做過零售的人都老老實實承認吧，還是重要的。妳對於本地社區的理解，基本決定了妳的選址定位和商品結構。30分鐘到家，無非是解決了“三步死”的問題，但是它無法解決整個社區的消費層次和結構問題。
直白的說，當妳選址在A社區開店而不是在B社區開店的時候，不管妳是什麽形態，門店的毛利空間區間從那壹刻，就已經決定了。
說清楚這壹點，我們才能繼續討論社區流量入口的問題。
中國市場的復雜多樣，決定了中國商業玩家的多樣與另類。從這點上說，中國零售業確實是世界範圍罕見的樂土，從未有過如此不同甚至自相矛盾的模式，可以同時出現在壹個市場上。
如果按照筆者前面的理論，瑞幸咖啡的出現就是壹件非常奇怪的事。
瑞幸咖啡對傳統零售業的顛覆，不僅在其做生意的方式，而且在於其投機取巧之能，完全是對傳統零售業精耕細作價值觀的推翻。但是另壹方面，我們必須承認，瑞幸咖啡的開店方式，其實是基於社區思維的。對於城市社區的理解和認知，這是瑞幸敢於快速開店的基礎。但是，他們的產品又是標準化的，沒有社區差異性的。
這種對於不同的社區提供標準化的商品或者服務，同時也能收獲壹部分社區用戶的模式。還有壹點，他們並不追求對社區消費需求的全覆蓋，而是追求單點突破，尋找有毛利空間的品類，盡量吸足這個社區的流量。同樣的類型包括水果連鎖店、烘焙店等等等。社區生鮮店不在此列，後面再說。（伴隨新零售崛起的新茶飲，其實也可以算在這個類型裏面。只不過，現階段新茶飲很多還是開進購物中心走商圈流量。）
這類打法的好處是，只要後臺供應鏈足夠穩定，前端可以快速復制，不只是門店，還有商品本身。瑞幸的機巧在於，它選擇了壹個難度小於水果和蛋糕的品類，通過全渠道的方式，用盡可能小的開店成本，獲取盡可能大的線上流量。
與之有相似也有不同的是盒馬模式。盒馬用比較高的開店成本，換來優勢位置，從而盡可能多的獲取更多的入口流量，再轉化為線上流量。
但是他們的***通之處在於，門店真的只是個入口。他們借助移動互聯網和標準化兩種武器，來獲取社區流量的最大化。而且他們還有***同特點，所獲取的流量，都成為了自我的閉環。這可以算是社區流量戰爭的第壹個流派。
這種標準化，在瑞幸是商品；在盒馬，是30分鐘到家服務。把服務標準化，這壹招後來叮咚買菜也做到了。
但是瑞幸的問題在於，當它選擇了壹個高度標準化可復制的品類切入社區、吸收其流量時，它那些通過高額補貼獲得的復購習慣，能不能轉化到其他品類？筆者認為，轉化的難度依然存在。瑞幸模式的悖論在於，當有壹天壹個社區的基礎流量都完成線下向線上的轉化，流量池重新回到線上時，復購頻次已經穩定，線下的門店價值最終被簡單化符號化，其存在的意義還有多大？維持其門店的日常成本會不會成為壹種浪費？
時至今日，在移動互聯網時代，仍舊有很多人迷信PC互聯網時代的贏家通吃理論。當然，移動互聯網時代的社交領域已經贏家通吃。但是在以商品為紐帶的弱社交屬性交易場景中，贏家通吃是否存在？這壹點值得商榷。我們看到，即使在強社交屬性的百貨業，目前也未見到贏家通吃的曙光。
在這個時代，很多人都在講，消費者是個性化的，但是很多人沒有反過來看這個問題。在消費者眼中，商家也是越來越個性化的。無論商家如何標榜自己，能進入消費者心智中的，只是和消費者即時需求相匹配、具備粘性的壹部分屬性標簽。移動訂單的小額化、碎片化，導致不同商家在消費者眼中的認知也被賦予了很多個性化的標簽。
筆者以為，消費者的這種反向個性化，使得過去那種贏家通吃的規則，可能難以在移動互聯網時代重現。當然，如果是資本主導，使得供給側的商家出現高度集中，則是另壹回事。
在目前的新興業態中，能夠兼顧標準化擴張和個性化的面孔，最典型的例子是前置倉業態。
前置倉的崛起有很多原因，具備個性化的因子肯定是原因之壹。同時，前置倉擴張的成本相對而言，又低於社區生鮮店。
不過，前置倉的模型現在還不是終局。而且值得仔細思量的是，從發現趨勢看，由於主打生鮮帶來的毛利壓力，使得擴充品類成為行業內比較主流的選擇。這是壹個好的選擇嗎？
壹個商家的種類越豐富，商家對於商品力的深度開發能力越弱，能夠被消費者貼上個性化標簽的可能性越小。有人說，沃爾瑪以前不是做得很好，很多小商家都在其覆蓋範圍難以存活。請註意，沃爾瑪和PC時代大型電商平臺的核心競爭力壹樣，聚焦於“多、快、好、省”四個字中的“多”和“省”。
過去的消費者並非沒有個性化，但是過去的零售渠道結構使得“壹站式采購”成為主流，家庭采購占據主導，個性化被淹沒其中。而移動互聯網時代、30分鐘到家的普及，使得壹站式采購的需求和習慣被大大減弱，個人消費擡頭，這才會使得碎片化的訂單中，更容易凸顯買主的個性化。
如果不是如此，那麽多零售商熱衷的數字化改造還有什麽意義？
換句話說，前置倉模式如果不能維持被消費者認可的核心價值，而是希望重返大電商平臺之路，來解決盈利問題，那麽，為什麽終局的贏家，不是目前已有的超級電商平臺呢？既然同樣是做綜合平臺，這些超級大玩家，降維打擊起來豈不是更容易？
當然，在社區流量的分食者中，還有社區團購的身影，筆者認為社區團購與前置倉的核心競爭力有類似之處，是基於社區的社群裂變來做生意。他們如果不甘心深耕社區，做出差異化，想走向所謂的大電商平臺，下場是壹樣的。
前置倉與社區團購壹起，可以算作是第二個流派。
在不久前杭州召開的菜鳥2019全球智慧物流峰會上，菜鳥發布品牌升級計劃，新配送品牌“丹鳥”浮出水面。由於行業不同，零售業可能很多人沒有註意到這個信息。
丹鳥計劃的核心是，通過對全國落地配業務進行整合，為商家提供多種解決方案，為消費者打造本地生活的極致物流體驗。
丹鳥CEO李武昌表示：“丹鳥在1.0階段，聚焦於生鮮、鮮花、母嬰等領域，主打中件服務，通過服務觸點，積累應用場景和用戶，聚合配送能力模型。”配送鮮花蛋糕不是新鮮事，但註意菜鳥還有菜鳥驛站。也是5月28日，菜鳥總裁萬霖宣布：菜鳥未來三年的數字化計劃包括，與快遞合作夥伴***建10萬個社區級站點。
本地生活、中件服務、10萬個社區級站點，這幾個關鍵詞的描述都很含糊，但是也正是菜鳥留有後手的地方。
筆者相信，聚焦於即時城市配送的大玩家，看到這些計劃都會產生壹些聯想。城市即時配送之前是三足鼎立格局（京東到家、美團、餓了麽），今天可以湊足壹桌麻將了。只不過新上牌桌的這壹位，還有線下的網點（美團有前置倉）。
社區站點除了收派包裹之外，還可能在基礎業務的基礎上，提供更多的社區衍生服務。
從 歷史 看，社區+服務的模式，歷來就是壹塊誘人的蛋糕，在O2O的1.0時代，社區服務就引無數英雄競折腰。時至今日，這仍舊是充滿魅力的戰場，在便利店行業，衍生服務壹直被認為是和商品銷售並列的營收來源。
為什麽要做社區服務？和瑞幸的向上引流的機巧相比，這是非常辛苦而微利的賽道。
筆者以為，原因可能有兩個。
第壹，在社區零售戰爭中，所謂的全渠道，是魚與熊掌不可兼得。
全渠道這個詞現在用得非常普遍，也有人不喜歡這個詞，而用“泛渠道”。壹字之差，差別還是有的。“全”的含義之壹，就是“無差別”，比如全球化，後面往往跟著“壹體化”。而泛渠道，則有“可視為”的意思。
說句直白的話，做全渠道的各位，妳們哪壹家認為自己線下線上的訂單比例，可以做到50%對50%？
這是筆者的壹孔之見。在所謂的全渠道時代，線上線下的魚與熊掌，其實不可兼得。之前有媒體也報道過，同樣是做零售業的轉型，盒馬鮮生的線上線下訂單比是7:3，而永輝則是3:7。這是基因使然，但是也是規律使然。
線上線下訂單做到50%對50%，既不可能也沒有必要。任何壹個商家和平臺，想在線上線下維持絕對的平衡（會有瞬間的平衡），都是徒勞，妳的基因、定位、服務方式，決定了妳的收入結構在不同渠道必然有所側重。
那麽對於線下更重的公司，顯然發展衍生的社區服務，是必經之路。
第二，線下的粘性是粘性，線上的粘性是習慣。
這兩者的差別比較微妙。簡單壹點說，線下的服務更容易形成人格化的信任和溫度。
個性化、有生活的煙火氣或是社區的根本特征。在傳統三大零售業態中，為什麽近年來只有便利店行業能夠維持連續三年接近20%的行業同比增速？同時，便利店行業是互聯網滲透率比較低的行業。這或許說明，個性化的能力可以彌補互聯網基因的不足。同時，小店還天然且具備社區鄰裏 情感 因素的沈澱能力。
壹位區域便利店品牌的督導曾經告訴筆者，他們服務過的加盟便利店中，生意好的門店不壹定是裝修最好的，但是壹定是店主為人最熱情的。而且他們會不時讓妳沾點小便宜，比如買了19塊2角的商品，老練的店主都會說：這兩毛錢不用給了。
我們看這兩年新零售對傳統行業的改造，有哪些積極的成果？消費者與商家的信任度是增加的。舉個例子，我在家做飯等著料酒下鍋，我下單就是相信妳30分鐘壹定會送到，不會耽誤這頓飯，這是信任。但是這種信任還是抽象的信任，是壹個人面對壹個平臺。在有些行業，人們更加相信熟人和社區的推薦，比如母嬰、比如寵物。線上聯系是因為方便，線下需要見面，則是有問題我還能找到妳的人。
信任是開展服務的基礎，畢竟很多社區服務都是要進家門的。不過，服務整合的難度在於細碎而缺乏工具與規則。在壹些相對低頻的服務領域，目前平臺的聚合效應還沒有顯現出來，所以相對而言，服務的內容本身比搭建平臺更重要。
另外，不同服務之間的打通效應，目前看起來比商品更困難。比如，我不會因為妳幫我收快遞，就請妳幫我做家政或者清洗油煙機，這是兩回事。從這點上看，直接提供服務內容，反而更容易被消費者認知，形成深度聯結，這壹點老牌的家電零售企業都頗有心得。
所以，物流軍團再壹次殺入社區服務領域能否得勝而歸，還是未知數。服務項目如何的盈利難題也存在，比如代收快遞這件事，壹直有人做，但是壹直沒有更經濟合理的解決方案。社區的快遞櫃大多是虧損的。
在衍生服務方面，便利店和社區生鮮店都具有天然的可能性。但是，平臺方的角色和責任也不容易界定。相對前兩種流派，這可能是爭奪社區流量入口之戰中，最苦的壹個流派，但是其前景廣闊。
綜合而論，社區流量爭奪戰大致可以分為以上三種流派。
第壹，用標準化的商品或者服務迅速擴張，引流線上。目前看起步很快，但是後勁如何，面臨諸多考驗。
第二，本地化+社群化的前置倉和社區團購，難點在於如何迅速構建護城河，避免被大平臺降維打擊。
第三，更重線下的便利店和社區生鮮店以及“社區站點”。對他們而言，其線上的延伸只是補充，更多的空間在於線下服務領域的延伸。但是難點在於找到好的服務聚合和管理方式。
不過，無論哪壹種方式，都需要基於社區本地化、生活化的場景，重新理解商業和人的關系，進而修正自己的商業模式，而不是躲在雲端，僅僅靠數據來做決策。
註：文/房煜，公眾號：十億消費者（ID：gjgc168），本文為作者獨立觀點，不代表億邦動力網立場。