溝通成本的溝通的最大成本是時間成本
首先要明確溝通要達成的目的；其次是知曉達成目的存在的幾種途徑，可以承受的範圍是什麽；最後，如果溝通沒有達到目的，彌補的措施是什麽。 任何作為都是有成本的，溝通亦然。
時間成本百聯集團置業有限公司財務總監史敏認為，溝通的最大成本是時間成本。她介紹了自己每天工作時間的慣常安排，大致平均的情況是，處理事務1小時，開會、討論、布置工作、聽取匯報4小時，瀏覽財經類報紙和雜誌1小時，剛上班或將下班時瀏覽諸網站新聞半小時。可見，在6個半小時的工作時間內，有壹半以上要花在溝通上，其中包括開會、討論、布置工作、聽取匯報等內容。
針對如何縮短溝通時間、降低溝通成本、提高溝通效率的問題，史敏總結了自己的三種心得，壹是善於學習；二是做好溝通前的功課；三是牢記“短少是美好的”。
至於溝通前的功課，史敏認為，首先要明確溝通要達成的目的；其次是知曉達成目的存在的幾種途徑，可以承受的範圍是什麽；第三，如果溝通沒有達到目的，彌補的措施是什麽。“不過，這些說起來容易，做起來不壹定容易，因為要花費大量的心思。但如果做不好溝通前的功課，腳踩西瓜皮，滑到哪裏算哪裏，成本自然極高。”史敏強調。
盡管溝通前的功課重要，但溝通中的具體把握也不容忽視。
“溝通最重要的是，妳想說的話說清楚了沒有，妳的意思別人理解了沒有。同樣，妳是否理解了別人說話的重點，而不在於話的多少。 ”史敏認為，壹發言就是長篇大論、洋洋灑灑，並不是溝通能力強的體現。
當然，壹個企業的管理風格與架構等特點，也會影響到這種溝通的時間成本。據史敏介紹，百聯集團合並之初有各級企業900多家，經過四年重組，目前有400多家。這樣，通過整合，管理的層級減少了，溝通的通道也就短了，從而溝通的時間成本大大降低。
或有損益“壹說到與稅務的溝通，就認為是拉關系之類的活動。其實，這是壹種典型的誤區。”在談到與稅務部門溝通問題時，安利（中國）日用品有限公司稅務經理蔡磊指出。
蔡磊為我們分析了微軟中國曾經出現的漏稅問題，來說明稅務溝通不力所導致的損失。
2002年，有媒體報道，北京市地稅局對三資企業等重點稅源戶進行調查，其中查處微軟中國公司應扣個人所得稅案，***查補稅款5100 萬元。當時，微軟中國公司新聞發言人———微軟高級公關經理張颯英在接受記者采訪時解釋：“並不是微軟公司不想繳稅，而是公司的部分員工從國外獲得的認股權差價收入沒有繳納個人所得稅。這是因為認股權是個新興事物，大家的理解不夠。微軟去年壹次性就把5100 萬元的稅款繳清了。”
蔡磊認為，微軟中國在此漏稅事件中，不僅大大增加了財務部門與其他部門的工作量，同時也造成了巨大的聲譽損失。
至於微軟中國出現漏稅的原因，蔡磊認為，壹方面是對稅則理解的偏差；另壹方面，是與稅務機關的溝通不夠。
“當然，最終補繳稅款而沒有出現罰款，是因為與稅務機關進行有效溝通後取得了對方的理解，其中，彰顯出溝通的重要性。”蔡磊補充說。
如果說微軟案例告訴我們溝通之於規避損失的作用，那麽，稅收籌劃過程中的溝通，則更具有建設性與前瞻性。
蔡磊認為，與稅務部門的溝通是稅收籌劃的關鍵。籌劃的目的在於付諸實施，再好的籌劃如果不能操作，都將是壹紙空文。這就要求在稅收籌劃前、中、後的全過程中，都不能忽視與稅務主管部門的溝通，與協調，從而取得對方的理解和支持。
“這樣做的優點有兩方面，壹是便於籌劃方案的完善，比如，有些政策存在模糊性條款，通過及時溝通，可以修改不妥之處；二是便於實施，征得稅務部門的同意，也就取得了他們的支持和理解，籌劃成功率自然就高。”蔡磊強調。
其實，與稅務部門的溝通只是企業財務層面對外溝通的壹個方面。企業的投資者、債權人等其他相關利益者也同樣非常關心企業的經濟效益，也存在溝通的必要性與改進的空間。
壹位多年負責對工業企業貸款的銀行業人士認為，企業經常主動與銀行交流生產經營及資金使用情況，甚至探討企業生產經營中出現的問題等，是對銀行工作的尊重和支持；同時，會潛移默化地向對方傳遞壹種信號：經常主動並樂於溝通信息的企業較有誠信，壹般不會有大問題，即使有問題，也便於研究解決。
職場機遇壹位財務經理抱怨說：“從我公司的情況看，財務人員的溝通和表達能力不怎麽好，別的部門也說我們是最不擅長溝通交流的部門。就連我們的頂頭上司———財務總監，我們也很難與他溝通。也許是財務總監太過嚴厲了，他對我們的批評往往多於鼓勵，造成了部門內部不能形成壹種輕松的溝通氛圍。”
應該說，從某種意義上講，實際工作中的財務人員經常加班加點地埋頭於報銷、記賬、錄入憑證、編制各種報表、財務分析、財務預算等事務性工作，很少意識到溝通的重要性。然而，就個人而言，溝通卻是關系到自身職場發展的壹個大問題。
有這樣壹個案例。壹位財會人員，因工作需要，被總部財務部門委派至二級單位工作。月底，總部向該二級單位的經理發放考評表，需要對這位財會人員的工作給予打分考評。於是，二級單位經理拿著考評表來找這位財會人員：“我都不知道妳整天在忙些什麽，怎麽打分？”而實際上，這種財會人員工作盡心盡職，任勞任怨，只是缺少與領導的有效溝通。
還有這樣壹位財務同行，在公司裏是主辦會計，後來換了壹個外行人來做財務科長，成為他的頂頭上司。由於這位同行認為財務科長非財會專業出身，便疏於溝通請示，很多工作由自己直接處理。慢慢的，財務科長認為這位同行自高自大、目中無人，不滿之情漸生。後來，財務科長借崗位輪換的機會，將這位同行從主辦會計崗位上調整下來。
每個人都渴望職場成功，眾多財會工作者亦然。正確理解上下級之間的關系，進而修正自己溝通方面的諸多習慣，則成為職場升遷途中的必修課。
應該強調的是，財會工作者在提高財務專業水平、拓寬知識面及處理各方面事務的同時，要樹立壹種有能力獨立解決問題的人格。而樹立的過程，往往就是溝通的過程。
比如，財會人員往往會關註到資金管理、資產運營、內部控制等方面存在的壹些漏洞或過失，並及時向上級發出危險提示。然而，發現問題重要，解決問題更加重要。如果在發現問題而未找到解決措施時，便匆匆去向上級領導匯報，即使匯報了有關問題，但時間長了，在上級領導的心目中，妳的名字與“麻煩”已經自然聯系在壹起了。
也就是說，探討並勇於解決問題，而不只是發現問題，能提升外人對自己的認同度。而這種認同，是職場發展的階梯。