40歲開始創業的名人故事分析
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40歲開始創業的名人故事篇壹
40歲才在壹個幾乎已中斷商業傳統的社會中創業，聯想集團創始人20年來卻總是領先於時代
過去20年中，柳傳誌扮演過很多角色：科研人員、下海知識分子、中國最大電腦公司創始人、 足球 迷?但幾乎無人能夠想到，他會以壹個從未嘗試過的角色正式淡出聯想集團：交易締造者。
聯想收購IBM的個人電腦業務的動作是壹樁已經聞名全球的交易?雖然在2004年12月8日之前，?國際化?已成為中國商界最時髦的詞匯之壹，且不乏海爾、華為和TCL這樣的大膽試水者，但聯想的大收購還是使其壹躍即登到過去20年來中國企業在海外破冰之旅的最巔峰：此前，尚未有過壹家中國企業吞下更大、更加成熟的西方標誌性企業的資產。
這種?謀定而後動?的經歷對於60歲的柳傳誌而言並非首次。當多數國內企業家仍為生存而絞盡腦汁時，柳已就普遍困擾中國企業的生存、改制、交接班等壹系列問題給聯想找到堪稱業界典範的解決方案。在其退休前，從中科院計算所傳達室起步的聯想已然是中國IT產業的代名詞，在本土市場打敗西方電腦巨頭的大衛。正像FORTUNE雜誌所評價的那樣：?壹個弱小的中國電腦公司努力汲取海外夥伴的智慧，然後，吃掉了他們的午餐。?
柳因此被輿論廣泛稱頌為中國商界的領袖人物。但他並非蓋茨那樣的技術天才，他創業時憑的只是?要緊的是確實要做壹點事情?的簡單信念;他也不像韋爾奇那樣有壹大堆的管理玄學供同業頂禮膜拜，有的只是借助中國傳統智慧形成的樸素管理觀念;他非李嘉誠那般長袖善舞，聯想集團總是?慢半拍?的多元化嘗試，鮮有成功個案;在自創品牌方面，他不及施振榮，他留給接班人的，是壹個巨大的懸念。在市場攻伐的韜略方面，他甚至不及任正非，讓聯想可以強行突破險灘。正是這樣壹個不那麽完美的聯想，成了中國自創品牌辛酸的最佳代言和做強做大的最接近樣板。
可貴的是，和同時代其他慣於?猶抱琵琶半遮面?的國內旗幟性企業家相比，柳願意把聯想的成敗得失放在聚光燈下。
更具示範意義的，是聯想所展現的中國公司治理的新 文化 。這其實才是聯想成功最重要的基石。自創業起，柳就篤信市場和管理的力量。他將個人求實、誠信、穩健的風格融為聯想的DNA。 盡管人們仍會用?鐵腕?這樣的詞匯來評價柳的威權，但事實上，在壹個制度缺失、?人治?盛行的商業環境中，柳領導的聯想董事會已使聯想成為中國最透明的現代公司之壹，盡管這會給聯想帶來更多來自資本市場的壓力，損失活力，降低效率。
20年後，新聯想仍否真能如柳所願，成長為世界壹流的公司?這仍是未定之解。但聯想過去20年來的探路 經驗 ，對於40歲才在壹個幾乎已中斷商業傳統的社會中創業的柳傳誌來說，他已經遠遠領先於時代。
距離聯想集團在北京上地開發區的總部尚遠，臨近北四環的科學院南路，聳立著幾幢灰色、富有金屬光澤的方型建築：融科資訊中心。僅僅幾年前，其A座所在的位置上，還佇立著壹座較為舊式的白色樓房?這正是當年聯想電腦的總部，現在則成為擁有聯想集團45%股份的聯想控股的所在。
在他最常用的會議室中，懸掛著三幅雕版畫：聯想創業時借用中科院的傳達室、後來多年盤踞的位於中關村的白樓，以及現在的融科資訊中心。就像在矽谷車棚中完成創業的戴維.帕卡德、比爾.休利特和斯蒂夫.喬布斯壹樣，1984年時，柳和11位同事在傳達室這樣壹個完全與傳奇無關的地方締造了壹個?傳奇?(Legend)。
上海人柳傳誌於1966年 畢業 於西安軍事工程技術學院雷達系統專業，“”之前之後，他都在中科院任研究員，做了13年磁記錄電路，直到1984年初，40歲的柳傳誌得到了創業的機會。
當時知識分子下海創業的典型方式有三種：靠批文、靠平價外匯、靠走私。雖然柳傳誌今天回顧起來也表示他是?做壹步 總結 壹步?，但從最初他就想做點大事。真正的困難在於，在整個中國經歷了漫長的計劃經濟體制後，壹心遵循市場規矩創業的聯想必須創造壹種突破傳統的 企業文化 。壹向尊崇常識的柳傳誌將其核心歸結為兩點：求實和誠信。對外，企業間要講誠信，對內，則要避免?做違心事，說虛話、空話、套話?。
後來寫就《聯想為什麽?》的作者陳惠湘剛進入聯想時，恰逢北京展覽館有個產業博覽會，任公關部經理的陳每天都回來報喜說簽了多少大單子。柳傳誌感覺數字太大，不太可能，第二天就自己去考察，發現陳所謂簽下的單子裏，多數只是意向。後來柳在公司大會上嚴厲批評了陳，對方很奇怪：為什麽在其他企業都是好事，到聯想就變成不好的事了呢?
正是依靠著此種?反傳統智慧?的努力，聯想成長迅速。當日後哈佛商學院將聯想寫入商業案例時，他們認為這端賴於柳為聯想塑造了獨特的核心競爭力，但柳對此並不認同。他喜歡將塑造企業比喻為蓋房子：屋頂是企業的核心競爭力，圍墻是管理能力，地基是體制文化。相比西方成熟的商業環境，壹些企業治理的基本觀念在中國則需要從頭樹立，這才是聯想的最大成就。
和外國公司相比，聯想在?房頂上是有差距的，但底下的層面差距不大，甚至比他們做得好?，柳傳誌認為。早年他給外國公司做銷售，有過深切體驗，比如在銷售中，如果有人利用此機會貪汙，聯想會十分果斷的將對方抓出來。而正是因為柳對企業文化的刻意塑造，至今聯想內部沒有明顯的幫派之分，這也成為此次收購IBM的PC業務後，楊元慶為首的中國團隊能夠讓出管理權的關鍵。
1997年聯想集團整合香港聯想時，柳將自己的企業理念做了壹次較為完整的梳理。分兩個層面，壹個是機制體制，另壹個是管理理念。後者由?建班子，定戰略，帶隊伍?三要素組成：建班子是基礎的基礎，其關鍵是企業內不能分幫結派;定戰略必須適合執行，而帶隊伍則是企業文化的紮實。?不管正確與否，妳自己壹定要有壹套理念，沒有理念發展就困難了。?
如果說管理理念層面體現了柳傳誌的韜略，那麽聯想能夠成功改制更多依賴於其領導人處事的圓通?柳自己將其稱為?妥協性?。
聯想的改制籌劃從1980年代末開始，但直到1993年才正式對中科院提出請求，所要求者，並非壹步到位的股權，而是分紅權，且只要35%。得到許可後，壹直到1999年，聯想看到政府對中關村企業改制日漸重視，才再度提出希望將分紅權變為股權。又直到2年之後，才終於獲得購買的機會。十年帷幄，堪稱其?拐大彎?思路的最佳體現。
其中的壹個插曲是，當時提出改制的企業並不止聯想壹家，中央高層基曾派審計公司到各家企業內仔細查上三個月的賬，最終得到改制審批的只剩下聯想壹家。?這證明我們確實是壹個幹凈的企業。?
經過國家指定的審計單位的估值，按凈資產計，打7折後，35%股權價值3個多億。購買股權的費用，正是積累7年的分紅：分紅權沒有使用，因為稅務的問題未能解決，只能先將利潤記下來，恰好夠用。
?這件事情是需要有很大的忍耐，要看得很透徹。今天雖然很多企業還沒有做得太好，但是我們走了壹步至少是說明這件事是能做好的。?柳傳誌說。
2001年聯想集團拆分之前，聯想投資成立，由朱立南執掌。這壹家專事風險投資的公司以3500萬美金起家，在2003年底增資擴股至1億美元。其中如卓越網的投資已經收到良好回報。
自2002年年底融科智地和天津順馳集團合資成立了天津順馳融科智地有限公司，開發 天津瑞景居住區而獲得不錯回報，聯想控股在地產領域的胃口大開，2003年開始以20億元
買下200萬平方米土地，在北京、武漢、長沙、重慶等地完成了布局。由此前相當低調、加盟聯想已有十年的陳國棟負責。
2003年，聯想成立投資事業部，並在此後更名為弘毅投資。當年底，聯想控股以1億元價格買下中銀香港的價值約7億港元的不良資產包;2004年中，聯想控股又參與到高盛進入中國的投資過程中，參股由國內著名投資銀行家方風雷籌建的高華證券。與此前亮相的?聯想少帥?背景大為不同，掌管弘毅投資者為空降兵趙令歡。
關於聯想控股近年來的多頭出擊，即使聯想內部也不無驚奇。壹個笑話是：柳傳誌將聯想原來的食堂改造為?金白領餐廳?，隨即以其30%的毛利率成為當時集團內投資收益最高的項目。
這是柳傳誌的不甘寂寞，還是別有深意?
柳給出的壹個答案是，他創業20年來最大的遺憾，就是培養的人才不夠多。而今天身為聯想控股總裁，下面幾個子公司各有人全權負責，他可以更多的投入於人才的發掘於培養。
而當柳堅定要把聯想控股做大後，再往下看，愈發覺得楊元慶所做的高科技領域風險還是頗大，為此柳更堅定了支持楊的想法。
?當需要去冒風險時，我作為股東代表還得有另外壹塊業務，即更平穩的更傳統的業務。?柳傳誌說。
但在今後壹段時間，他仍得頻繁向外界解釋這兩個問題：收購IBM的PC業務是否太過冒險?為何堅定支持楊元慶?
在不少媒體與分析師看來，這兩個決定冒了太大的風險。特別是力挺近年內飽受爭議的楊元慶，似乎是柳過度執著於其?子弟兵?理念的壹個誤區。
柳傳誌認為外界的評論過於隨意，他當時的考慮很簡單：?我在的時候，各方面條件比較好，我以為還會壹直好下去，沒想到楊元慶他們正好趕上IT業往下走，如果我真的做下去也未必有他做得那麽好，畢竟精力不如他們了。?
至今少為外界了解的壹點是，柳傳誌面對他人對於楊元慶的強烈質疑，已非首次。兩次的區別在於，上壹次楊元慶威信更少，聯想所遇到的挑戰更大，柳所承受的壓力也更大：?這次收購是取得更大成績的問題，當時是活命的問題。而當時我對楊元慶的了解程度還不算高。?
那是在1994年，因之前壹年海外品牌的強勢攻擊，聯想未能完成預定目標。為破釜沈舟，此前擔任CAD部總經理的楊元慶被火線啟用。
年輕氣盛的楊很快制定出壹系列積極變革 措施 ：精簡隊伍、專心於分銷體系、改善激勵機制?但他在無意間觸及了聯想內部其他部門的利益：為了PC事業部能夠輕裝上陣，楊元慶要求對接手的部件重新設計成本結算方式，這種違背聯想以往銷售法的提議受到公司內部頗多反對，壹位副總甚至對柳傳誌表示：給楊的支持太多，舊規矩被打亂了。
事後柳傳誌承認，當時他的壓力很大：?舊規矩被打亂了，新的沒建立起來怎麽辦?所幸，在堅定支持楊元慶之後，聯想迎來了壹個好結果：到2000年時，聯想的市場占有率上升到25%，成為國內市場老大，而康柏、IBM、惠普加在壹起的市場份額由21%降至10%。?這對中國的信息化也有很大的好處，要不然PC機價格會高得不得了。?
雖然此前的成就壹度為楊元慶帶來極高威望，但過去三年中，關於他缺乏戰略眼光、未在行業低潮期提升聯想競爭力的質疑之聲不絕於耳，柳傳誌從未考慮過更換楊元慶?
?確實沒有，?柳直白回答，?好的領導人可遇不可求。?在他看來，楊的諸多進步是難能可貴的：楊始終把企業的利益放在第壹位，上進心強，並具備不錯的學習能力。最讓柳感慨的是當年尚不懂得與外界妥協的楊元慶已經變的更為圓通：如在新聯想是否該設中國和美國雙總部的問題上，楊就更多考慮安撫美國員工，而應允在美國設立單壹總部。
但僅是認可並不意味著他會放任楊元慶不停試錯。壹位聯想高層接受本刊采訪時表示，從2003年8月開始，聯想對過去所提的?三年計劃?進行 反思 ，並對未來三年做出規劃。最初的反思還停留於戰術層面，但在柳傳誌的帶領下，反思逐漸深入，並提升到戰略層面。
戰術層面上，柳傳誌承認，在這幾年中聯想形成的壹個問題是，較之他當政時，專門負責執行工作的企劃辦能力不夠強：?我管的時候手中始終有個比較強的企劃辦，這個人能力不行我就換人，壹直調到夠強為止。?
但更嚴峻的問題是：多元化導致楊元慶精力太過分散，以至於市場環境改變時，楊難以做出最合適的應對。
其時，網絡復興、IT服務前途迷茫、手機產業迅速進入薄利時代，而聯想的核心業務PC正遭受著戴爾電腦強烈的進攻。聯想的無奈可想而知：在整個市場都在冷笑聯想未能在曾斥以巨資的互聯網上堅持到贏利之日時，聯想所欠缺者並非堅持能力，而是精力有限?如果當時還將賭註押於網絡之上，聯想在PC市場的潰敗可能更為嚴重。
即使對於見慣世面的柳傳誌，這仍是壹個不小的教益：事業部制直接顯現了聯想在執行層面的力量不足，如果采用權力更為分散的子公司制，又因各部門人員能力不足，可能進壹步失控。?韋爾奇對我來說是很神秘的，他怎麽能在事業部制度下實現那麽大規模的多元化呢?柳傳誌的困惑至今未能得到答案。