美加凈的品牌介紹
“浦東陸家嘴的房子賣得很貴，壹平方米數萬元，但它們還不算上海的‘樓王’，真正的‘樓王’是華山路壹帶的老房子。經過修繕，數年前壹套150平方米的房子可以輕易地以1000萬元的超高價出手。”
這是上海家化聯合股份有限公司副總經理王茁為美加凈品牌的復興早就琢磨好的壹套說辭。他的這壹舉例正是為了回應業內復興老品牌與創立新品牌的爭議。他對CBN記者歷數過上海家化為了提升美加凈所做的諸多努力，例如反復推敲美加凈的市場定位等創立於1962年的美加凈，是身兼創造中國化妝品市場第壹支定型摩絲、第壹支防曬霜、第壹支定型護手霜等無數光榮的民族品牌。1990年，美加凈進入巔峰期，以百分之十幾的市場份額無可爭議地成為行業的第壹品牌，年增長率高達兩位數。美加凈香波的市場份額也接近20%，銷售收入為3億多元。
在上世紀90年代興起的“外嫁風潮”中，美加凈1990年與莊臣合資，至此該商標被束之高閣。
被收購後的第壹年，美加凈的業績就壹瀉千裏，慘不忍睹，驟降至600萬元。到1994年上海家化忍痛買回美加凈時，這壹品牌風光不再。在上海家化的等待和猶豫中，又經歷了將近10年的徘徊期。
但上海家化面臨的還不只是這個問題，美加凈存在壹個品牌4家不同企業***用的隱患：上海白貓股份有限公司生產洗衣粉類產品、上海牙膏廠有限公司生產牙膏類產品、上海制皂有限公司生產香皂類產品，上海家化負責美加凈化妝品的生產。每壹個企業只能生產特定的美加凈產品，不能跨類運作。
雖有諸多不利，但上海家化立誌於改變自己能改變的，把既有的品牌維護好，改變“壹條腿長(六神)壹條腿短(美加凈)”的不利局面。
按照該集團內部人士對CBN記者的解釋，從經營方面考慮，“復興”美加凈眼下看來最為務實，除去占有絕對份額的護手霜，美加凈最適合用來攻入面霜領域的大眾市場，前景可觀。
尋求市場“盲點”
上海商業信息中心之前發布的“關於上海品牌的調查”報告顯示：對於眾多的上海本土老品牌，不同年代的上海人有著不同的偏好，且呈階段性差異。諸如上世紀40年代出生者最難忘是光明牌;到了五六十年代出生的受訪者這兒，每每提及的變成上海牌手表;而到了“80後” 的口中，永久牌自行車以及美加凈仍最獲青睞。
而仍“健在” 的上海品牌中，約六成受訪者表示仍在使用中華牙膏、光明、美加凈、三槍等品牌。
假設穴位找準，王茁相信市場仍存在機會。
“美加凈現在包含兩個主要的板塊：護手霜和面霜。其中，護手霜的銷售實現了全國的戰略部署，面霜則在國內部分區域，尤其是三四線城市發展態勢良好，這說明其在‘下沈性’上優勢明顯。”知情人士對記者分析說。
“十多年來，塑造美加凈品牌的失誤，我有責任。”上海家化董事長葛文耀已經不止壹次在公開場合表示過。
葛文耀對於曾經“外嫁”過的美加凈感情極為深厚，而他的團隊也為此付出很多。
從上海家化復興美加凈的策略來看，除了在資源上予以傾斜，在內外環境上提升美加凈復興有理的信心，上海家化的領導層則始終告誡自己從前些年對美加凈的閑置經歷中痛定思痛。王茁就花費多年用以摸索美加凈的發展之路。
王茁曾感慨美加凈品牌在價值主張上的無力——因為寶潔等跨國企業在功能訴求上過於強勢。
所以現在看來，美加凈更要追求差異化發展，強調回歸本原。其中的核心，信心為首要因素，其次就是明確的價值主張。
“老品牌並非等於老化了的品牌。”對於復興美加凈這個上海老品牌，王茁信心十足。
在上海家化，美加凈的品牌經理8年內換了6個。
前面壹個品牌經理還在推“青春無皺”系列產品，希望強調“保養皮膚”的概念，強調“專業”；下壹個品牌經理就立刻轉向充滿活力的美加凈“CQ凝水活膚”系列，強調活力和高科技。這就是不適合品牌發展的“品牌經理制度”造成的惡果。在12年的時間裏，美加凈的品牌經理主要是做產品開發協調工作，奔波於消費者、科研、采購、生產、銷售部門之間，做業務的協調和文書的準備，根本沒有精力再投入到“戰略”上。而實際上，消費者需求、競爭態勢和營銷策略這些“品牌規劃”層面的工作，才是品牌經理真正應該做的。
“品牌要素變來變去，6個品牌經理的個性都鮮明地體現在產品策略上。”王茁總結說。每個品牌經理到任都會“挖壹口井”，6個品牌經理挖了6口井，卻沒有壹口挖深的。不僅品牌要素把握不住，每個品牌經理還要重新換壹個廣告公司；重新選定不同風格的模特。
最終，美加凈的品牌定位越來越模糊，造成品牌的極不嚴肅性。“我們太輕易地放棄不該放棄的東西，而去做壹些不是創新的創新。”
雖然葛文耀壹直認為上海家化給“美加凈”這個品牌造成了很大的傷害，但是美加凈依然具有生命力。美加凈的產品銷售量依然從1996年的幾千萬元恢復到1990年的3個億。當時是美加凈銷量的巔峰。但是，這些歷史資產並沒有在上海家化發揚光大。這也是為什麽葛文耀提起“美加凈”便心有愧疚的原因所在。 “現代營銷是‘認知之戰’，而非‘產品之戰’。如果現在不開始重視企業的無形資產，就會讓美加凈再次錯過發展良機。”
2004年11月17日，央視招標前夜。做客上海電視臺《頭腦風暴》節目的葛文耀對著攝像機，毫不客氣地自我檢討。葛文耀是上海家化聯合股份有限公司董事長，他已經不止壹次在公開場合對“美加凈”運營失敗“懺悔”。
第二天，上海家化第壹次出現在央視招標現場，壹舉以4700多萬元競標了央視兩個時段廣告。這壹舉措在上海本地企業中顯得十分突出。而在此之前，美加凈的“CQ活膚系列”已經開始在央視上展開廣告攻勢。
上海家化內部員工評價說：“這是‘老大’(葛文耀)償還美加凈的。”
業內人士都知道：美加凈成了葛文耀的壹塊揮之不去的心病，葛文耀要求上海家化從廣告、營銷、體制等方面對美加凈進行壹系列的度身打造，力圖讓美加凈實現從“灰姑娘”向“公主”的轉變。 上海家化聯合股份公司董事長葛文耀不止在壹個場合提起過“美加凈之痛”。對他來說，美加凈1990年被莊臣公司收購時候很被動，這和“小護士”有主觀的意願不大壹樣。而等到1994年美加凈再次“回歸”上海家化時，1990年在全國占10%的份額已經成了只有6%不到。美加凈的品牌壹時間被作為化妝品品牌塑造失敗的案例。
“美加凈”成為葛文耀的壹塊心病。他從2004年開始對上海家化提出要求“回歸日化”。上海家化已經作出決策，將對旗下的幾個藥廠進行出售。這壹做法主要是為了集中資源，做強日化品牌。同時，上海家化旗下的酒店也有相當壹部分利潤轉為日化品牌的營銷費用。
“就是鐵了心要把日化品牌做起來。”王茁形容說。在“復興”計劃做出後，上海家化就開始“在自家籃子裏扒拉了壹陣”，最終得出的結論是：“清妃”是針對年齡層次偏大的消費群，不可能普遍推廣；“佰草集”是非大眾化品牌，個性化發展之路可能更加適合這個品牌；此外，“友誼”品牌太老，很難“激活”。這些品牌都很難承載上海家化打造全國品牌的基本條件。
最終，“美加凈”被精挑細選出來，作為上海家化3年規劃中“最具升值潛力的品牌”。如果以玉蘭油為同類產品
市場份額最高的品牌的話，那麽美加凈可以排到第六、七名的位置。而3年後，上海家化希望將美加凈打造成為前三名，就是要達到大寶的市場地位。
美加凈復興機會存在，這是因為中國消費者還沒有發展到理性消費的層面。分析看來，國內日用化妝品品牌地位都還沒有完全坐穩，護膚品品牌依然可能隨時面臨洗牌——這就是美加凈面臨的發展機遇：當時，玉蘭油還沒有走進任何人的視野，當時更類似於壹個大學生品牌。誰也不會想到玉蘭油已經可以支撐起百元以上產品的銷售；也沒有人會想到旁氏會衰落下去。如果沒有聯合利華當年的策略調整，玉蘭油不會有機會發起攻勢，迅速占據“白領”市場。而這些品牌的消費層次都和美加凈有類似之處。
同時，壹個不可忽略的市場因素是，中國100萬人口以上的城市有300多個；50萬人口以上的城市有60多個。而美加凈只直接覆蓋了中國100多個100萬人口以上的城市。從這個角度來看，美加凈在新區域的擴展依然具有很大的市場空間。
在中國本土品牌的發展過程中，護發品牌“舒蕾”的優勢在於終端銷售渠道；“奧妮”洗發香波的優勢在廣告轟炸；納愛斯則是低價加廣告的策略。但是現在看來，由於沒有掌控好“風險控制”，這些曾經輝煌的品牌都從市場的巔峰跌落了下來。上海家化認為，其壹直沒有放松的“風險控制”主要集中在“資金”、“成本”和“機制”上。上海家化認為其資金十分規範，所有的資金不可能被用來炒期貨之類“擦邊球”的做法；由於對國際原材料的嚴密監控，所以成本上會有控制，不會冒著0.10元、0.20元的低利潤風險打市場；銷售政策不主張經銷商承包制，而是進行嚴格的價格控制，這也是為了避免經銷商因為承包美加凈的銷售，從而“快速致富”，而又極可能產生的“全部歇火”的情況發生。在王茁看來，只要保持這些優勢，再實現品牌營銷的突破，“復興”美加凈的前景十分樂觀。