阿爾法特手機
03年做為中國高科技企業排頭兵的TCL率先吹響了國際化的號角，挺進法蘭西，直取阿爾卡特的手機業務。標誌著中國企業終於走出了壹貫以來的“自我擴張型”國際化模式開始了解並且熟悉了另壹種跳躍式的“國際化”手段。在輿論壹片叫好聲中，曾經成就了無數國際化大公司的發展模式成為了國內企業的夢寐以求的法寶，欲借“蛇吞象”再壹次演義發展神話的企業蠢蠢欲動。之後就有浙江華力購並Philip手機研發部，前得隆的美國並購，以及04年底聯想對IBM的PC業務的收購。
前車之鑒：TCL，阿爾卡特，融合何期？
當年，TCL手機之父萬明堅這樣回答如何真正完成公司融合的問題上就有點勉為其難，他說，要真正融為壹體，這個過程就象兩人的感情壹樣，有可能是壹見鐘情，也有可能要很長時間，所以很難判斷。但是，"從法律的界定來說，4年之後阿爾卡特從協議上就完全融入TCL。" 但是對03年虧損達8000萬歐元並且已連續3年虧損的阿爾法特以及由贏利英雄墜落為虧損大戶的 TCL手機業務來說，4年太久，朝夕必爭！
但是，企業文化的差異如同不去的夢魘，困擾並摧殘著TCL曾經美好的願望。來自法國，流著貴族血統的阿爾卡特壹直以"誠信"與"規則"為準則，曾經給了這些服務提供商太多美好的回憶。“盡管阿爾卡特手機進入中國市場以來，在財務方面壹直吃緊，但是與外界的合作還是"基於壹種可以理解的原因，壹直都很愉快”。
基於壹種***同的血脈相連的客戶利益，使得其與上下遊產業鏈達成了良好的協同能力，這也是阿爾卡特的品牌效應；"誠信"與"規則"的規則更使得阿爾卡特員工與這些手機服務商形成了融洽的個人關系。然而，融入TCL的阿爾卡特，正在開始減弱甚至放棄法蘭西企業的秉性。作為解除合同方阿爾卡特在提出解除雙方合同時，並沒有詳細考慮到合同雙方的利益，主動提出壹個相應的解決方案。
資料顯示，阿爾卡特售後服務部門的工作人員透露，他們之前就收回下遊渠道壹事向公司提出過自己的想法，然而，可惜的是，最終都沒有被采納。
根據阿爾卡特的慣例，各項規章制度出臺之前，都會在操作流程之下制定出壹個可行的方案，各售後服務商只需要按照規定時間，按部就班執行即可。而這次，無論是阿爾卡特還是下遊渠道商，都失去了行動方向。
綜觀國際並購先例，相愛簡單相處難以成為普遍規律，HP購並康柏如此，畢博購並安達信如此，正在購並的Oracle吃Peoplesoft（仁科）也是如此。對於中國企業而言，類似的“蛇吞象”式的收購是壹條快捷方式，可以快速地獲得核心技術、品牌和市場影響力。但是，這種以“蛇吞象”的收購方式進入國際市場的癥結在於：中國企業缺乏國際管理經驗，在如何管理比自身規模大幾倍的國際企業方面無任何積累，尤其對國際公司龐大而復雜的銷售及物流系統的管理更是所知甚少。由此產生的財務風險也是足以致命的，從前期的巨額收購資金、承擔的大筆凈負債，以及後期的服務費用，這些大筆資金都將導致公司資金鏈吃緊。如果還要填補被收購公司巨額的虧損，那麽，公司所臨的巨大的財務風險將顯而易見。
04年對TCL的國際化戰略來說，只涅磐的前夜，還是滑向深淵的標誌，我們拭目以待。
反思聯想收購案
2004年12月8日，聯想集團有限公司(聯想集團)和IBM簽署了壹項重要協議，聯想集團將收購IBM個人電腦事業部(PCD)，成為壹家擁有強大品牌、豐富產品組合和領先研發能力的國際化大型企業。收購的資產包括IBM所有筆記本、臺式電腦業務及相關業務，包括客戶、分銷、經銷和直銷渠道；“Think”品牌及相關專利、IBM深圳合資公司(不包括其X系列生產線)；以及位於大和(日本)和羅利(美國北卡羅來納州)研發中心；交易總額為12.5億美元。聯想將向IBM支付6.5億美元現金，以及價值6億美元的聯想集團普通股，鎖定期為期三年。並且IBM將持有聯想集團約19%的股份，聯想集團和IBM將在全球PC銷售、服務和客戶融資領域結成長期戰略聯盟。
如此聯想將借助IBM的PC業務壹躍而成為僅次於戴爾與惠普的全球第三大電腦生產商，就此將成為首個進入全球500強的國有民營企業。但是能否走出並購之後融合難的“鐵律”？
整合之路決非坦途，惠普個人系統全球副總裁Deborah Nelson曾表示，聯想面臨的主要挑戰是向其目前所熟悉的中國市場之外擴張，在世界級舞臺上表演所要面對的可不僅僅是渠道和供應鏈。此外，聯想還將面臨缺乏在中國以外地區的品牌認知、應對全球電腦市場激烈價格競爭以及合並導致的文化沖突等諸多問題。
戴爾公司的創始人戴爾在接受《金融時報》采訪時坦言：“計算機行業，上壹次成功的兼並是什麽時候的事情了？”其言下之意，聯想要真正形成與戴爾決戰的態勢，絕非易事。即使合並之後，新聯想的全球市場份額，也不足戴爾的壹半，何況到現在為止，戴爾的擴張還沒有終止的跡象。 HP購並康柏的現成例子，新HP是在兩家公司整合了生產研發、銷售和采購基礎上運營的，即使這樣，近期的業績表現也沒有讓華爾街滿意，好幾個HP高層丟了飯碗。這個問題概括壹句話，同行業公司之間的購並，主要的短期變虧為賺的方式是“三斧頭”：統壹采購以降低成本，裁減重合功能職位的員工以降低成本，交叉銷售新產品給老客戶以增加收入。在象吞象的並購也成為企業雞肋的時候，蛇吞象的結果到底能成就為更強的“象”還是變成更弱的“蛇“如果在有限時間內不能完成文化，品牌，人力資源，銷售服務的整合。即便將來成功，其代價是否值得，吞象之蛇是象？是蛇？我們靜觀其變！