戈恩：功即是過，過即是功 | 拯救日產
6月29日，日本橫濱。
日產壹年壹度的股東大會上，上任半年的首席執行官內田誠感受到了來自各方的巨大壓力，公司的管理風格、董事會成員薪酬體系以及日產股價暴跌等話題頻頻被放到臺前，在座的股東們，似乎對即將執行的新復興計劃缺乏信心。
自去年12月履新以來，這是內田誠與股東的第二次交鋒，今年初召開的特別股東大會上，就有不少人對新的高管班子表示懷疑。而兩次面對面的交鋒，都有與會者公開表達了對戈恩時代的懷念，甚至有人在現場直言，這位被起訴的前董事長有著卓越的領導能力。
路易十四曾說：朕即國家。
而對於昔日的江湖，戈恩即是日產。
現金流風險，經營壓力，銷量和股價暴跌，當下的日產正面臨著二十年來最困難的至暗時刻。而這位曾如路易十四般存在的日產拯救者，卡洛斯·戈恩（Carlos?Ghosn），在被壹部分日產人懷念的同時，他壹手主導的產品和市場路線，正被這裏的新領導班子推翻和否定。
似乎，當下的日產有多狼狽，昔日戈恩主政的時代就有多失敗。從意氣風發的1999，到被徹底否定的2019，也只不過是二十年的時間，就像壹個殘酷的周期律，伴隨著日產走完復興後的黃金時代，戈恩也在日產的艱難處境下招來壹連串的口誅筆伐。
厲兵秣馬二十余載，還未等到榮耀加冕，“成本殺手”就在自己人的反戈下提前感受到成王敗寇的悲涼。那麽，日產現階段的艱難和尷尬，又有多少是戈恩的鍋？曾經的戈恩時代，真如西川廣人們、內田誠們反復強調的那般不堪嗎？拉長產業觀察的視野，我們又該如何評價戈恩的功與過？
被“清算”的戈恩時代
根據日產2020年3月期財年（2019年4月-2020年3月）的業績財報，最終損益為6712億日元的赤字，是自2009年3月期財年後，日產時隔11年再次出現赤字，赤字額直逼上壹次的6843億日元。當下的日產正處於營收和利潤的V字谷底，這是我們討論戈恩時代的後續影響、及其管理和經營“遺產”的基礎。
對戈恩的“清算式”否定，最早可追溯於其第壹任接班人西川廣人，這位曾經和戈恩奮戰多年的“戰友”，先是在後者深陷囹圄時第壹時間與其劃清界限，多次提及揮別戈恩思路的“選擇與集中”策略，而面對2019年以來令人頭疼的財報數據，他又把這壹切歸罪於此前無比強勢的戈恩時代。
及至後來，西川廣人提前下課，內田誠班子上臺，二把手關潤閃離，其中的細節和原委，在此不贅述。但值得壹提的是，內田誠與首席運營官古普塔（Ashwani?Gupta）聯合策劃的關乎公司未來十年變革的中期發展戰略，無論是改革框架還是“有所為，有所不為”的市場拓展方向，都把戈恩時代的否定推向了壹個新的高潮。
日產對戈恩的否定，
Power?88計劃是壹條主線。
2011年，日產正式發布了?“Power?88”?計劃，對加速日產汽車在全球範圍內的業績成長，包括在新興市場和細分市場的業務擴張，都做了六年內（即2011財年至2016財年）的宏觀框架和勾勒。
根據戈恩的規劃，到Power?88戰略執行結束的2016年底，日產應該取得8%的全球市場份額，並實現8%的可持續性經營利潤率。可遺憾的是，這兩大目標均未達成。
西川廣人主政的短暫半年，不僅徹底否定了戈恩的Power88，還連同該計劃的後續、也就是戈恩後來制定的新戰略Nissan?m.o.v.e.to?2022也壹起推翻了。他在多個公開場合反復強調，在推動Power88業績提升的過程中，戈恩為日產埋下了揠苗助長且極為短視的禍根。
比如說，日產最大的市場美國。壹直以來，美國是日產最大的利潤來源，但這壹市場在近幾年的業績卻不甚理想，日產把美國地區的負面反饋，其根源歸因於戈恩的激進擴張。無論是西川廣人還是內田誠都認為，戈恩昔日為了獲得更大份額的市場占有率，大肆推廣超出業界平均水平的鼓勵金，加之任由終端以價換量的野蠻生長，美國的新車銷售模式已然日漸畸形。
除此之外，在Power?88計劃期間，戈恩為了搶占更多新興國家的市場份額，於2014年復活了日產的低端品牌Datsun。
因為得到戈恩的力推，Datsun在印度市場重新啟動銷售，同年在印度尼西亞等多個新興國家開始售賣，目前的渠道網點已涵蓋了包括俄羅斯、南非、巴西、印度尼西亞在內的9個國家，全球有印度、印度尼西亞、俄羅斯三個生產基地。
彼時的戈恩對Datsun寄予厚望，希望該品牌能順利搶占細分市場40%的份額。可現實是，Datsun旗下的核心車型已在整體銷量上落後於競品車型，例如在印度市場，該品牌2019年上半年的銷售體量已然全盤腰斬。
因為Datsun長期的銷量不振，西川廣人在其決策改革中把該品牌直接定義為戈恩時代的負資產，該品牌的產能規模將被重點削減。印度，成為最先動刀的區域。
而在內田誠新政的舉措裏，更是將逐漸收縮和淘汰Datsun視為降本增效的重要壹環，先是將其從印度尼西亞撤出，後續還計劃再關閉壹條生產線，並通過削減營銷、研發和其他成本實現下調後的開支目標。
上半場與下半場
只有撕開戈恩“救世主”的神聖標簽，跳出對壹個時代簡單化的感性審判，跳出對這位“商界天才”的單向度崇拜，我們才能提出關於日產再次復興、關於內鬥、甚至聯盟與跨國陰謀論的更重要的問題：如何公平公正地評價戈恩的功與過。
戈恩之於日產，分為上半場和下半場。
1999年的日產是什麽狀態？總計凈債務超過200億美元，超過2萬億日元，幾乎奄奄壹息，沈屙纏身，才會對戈恩伸出的援手感激涕零。這樣的歷史背景決定了，在1999年之後的很長壹段時間，也就是戈恩為日產扭虧為盈的上半場，其首要任務，就是為該公司續命，開源節流。
也是在這壹階段，戈恩在控制成本方面做到了極致，“成本殺手”的稱譽也並非浪得虛名。他推翻此前的供應鏈，重塑價格體系，砍掉冗雜的產品線，啟動大刀闊斧的改革，並開始改變日產的產品思路，向受市場歡迎、且利潤較高的車型傾斜。
世人皆知其創造了“日產復興”的奇跡，勞苦功高，在此不用贅言。但是，當時間軸撥至後半場，戈恩面對的不再是壹個百廢待興的日產，而是壹個雷諾主導的聯盟，在這壹階段，戈恩對雷諾的利益考量，勢必要優先於日產。
雷諾-日產聯盟動搖的本質問題，是地位權益與實力的不對等，日產底子強於雷諾（主要指產品對市場的適用性，而非技術），只是十幾年前的被收購和整合時財務處於困境。當年病急方求醫、孱弱重癥的日產，才會恭迎雷諾入主。壹旦實力更強的日產緩過神來，兩者的資本關系頃刻便翻作“不平等待遇”：
雷諾持股日產43%表決股權，日產持有雷諾15%股份但無表決權。以劇烈反差為前提，任何人設身處地從日產立場出發，想必內心都不會安分。而在結盟十余年的節點上，日產已經甩開雷諾實力壹截，之前倘若不是戈恩這種鐵腕強力人物壓制了雙方在“勢”上的不平衡，聯盟早已分崩離析。
正因為此，聯盟利益擺在眼前，戈恩自然要在運營決策中利用雷諾壓制日產，才能維持聯盟的穩定，而日產的利益，也並不等同於聯盟的利益。
也是在下半場，戈恩“功”在轉“過”。對於聯盟來說，戈恩是功臣，但對於日產來說，未必。
只要聯盟不解體，以雷諾和日產不均衡的實力反差，長期派生的結果極有可能從雷諾-日產變為日產-雷諾。正因為此，以權謀私、財務錯誤等不過是陰謀論者賦予宮鬥的壹個借口，當失衡在加劇，強勢如戈恩這樣的領袖，也會因為壓制不聊其中的平衡，而為自己埋下禍根。
評估的出發點不同，功過自然不同。
是對是錯，要看具體時間和立場。
值得壹提的是，作為最高掌舵者，戈恩確實在壹些關鍵決策上難辭其咎，但是正如壹棵大樹，禍根是戈恩及領導層埋下的，但少不了其他人的澆水灌溉。正如業界褒貶不壹的“雷諾吸血日產”壹事，有戈恩的參與，但也有法國現任總統、曾經的法國經濟部長馬克龍（Emmanuel?Macron）的影子。
功中有過，過即是功
戈恩對於日產，何過之有？
首先，是對全球車市的誤判。
自2019上半年以來，日產全球裁員萬人、兩年內砍掉十余個工廠、縮減產能以提高實際作業率的消息就屢見報端。
在今年5月底公布的V字復蘇的背水壹戰，狠下心來削弱20%的全球產能，並計劃將壹線工廠的開工率提升到80%以上，以此對生產端進行“動刀”。實際上，對於日產，540萬輛的產能在是壹個合理的數字，但該公司現階段的生產能力已嚴重過剩，全球產能已高挺至720萬輛。
除了接近200萬輛的全球過剩產能，日產還計劃在2023年將車型總數由69款削減到55款以下，這也意味著，有近20%的車型將在未來幾年內逐漸被淘汰，直至走向歷史。日產近壹年的所有“瘦身”舉措，包括今年公布的最新中期規劃，本質上都可追溯為過去十年戈恩對車市大盤和日產業績的高估；及至現階段不得不走“選擇與集中”戰略，逐漸放棄歐洲等非關鍵市場，向中美日三大核心市場收縮，和戈恩當年面向新興國家的盲目擴張不無關聯。
其次，是對“技術日產”的弱化。
關於“技術日產”光環的逐漸暗淡，以及日產品牌溢價的逐漸下滑，最近幾年已經被越來越多的車迷和業內人士詬病，而這壹切，戈恩主導的低成本運作模式以及低價換取銷量的路線亦難辭其咎。甚至可以說，“技術日產”的形象，就是在戈恩時期逐漸坍塌的。
日產當年的技術優勢，其實並不遜色於同屬日系的豐田和本田，該公司早在上世紀80年代就率先發起膾炙人口的“901運動”，打造“90年代世界第壹的汽車技術領導者”，而旗下Nismo打造的性能車、蜚聲壹時的VQ發動機以及被譽為“戰神超跑”的G-TR，鼎盛時期都是日系技術的標桿。
但是，自從日產加入聯盟以後，試圖提升零部件和平臺的通用性，產品成本降低了，但性能卻平庸了。昔日輝煌的技術標桿們經歷了“最後的黃昏”，要麽被擱置，要麽被弱化，要麽核心研發部門被解散，短期內有利於提高企業利潤，長期卻不利於品牌形象。
豐田依靠TNGA在日系整車架構和技術領域壹騎絕塵，在燃油車平臺的時代，TNGA架構就已經通過GA-C/GA-K/GA-L等平臺達成了車型底盤的模塊化，而大眾推出MEB、戴姆勒發布MEA的時候，豐田又順勢推出e-TNGA架構，和TNGA關聯到豐田的內部公司制壹樣，e-TNGA也超越了車型平臺的層級。
如今，筆者周圍不少消費者其實對汽車知識並不精通，但是只要聽到豐田，尤其是TNGA架構新車，都會不由自主認為是壹輛好車，僅僅是新卡羅拉和新雷淩，就有多人過來問推薦車款，而車型卻已經指定“就要卡羅拉/雷淩”。
而本田以前主推的“地球夢”，現在的“i-MMD”，不僅在技術優勢上比日產VC-Turbo有故事和幹貨可講，更重要的是本田技術的普及度也要高於日產。現階段，i-MMD搭載的車型很多，而VC-Turbo車型卻寥寥無幾。綜上所示，將成本控制的優勢發揮到極致的結果，雖然讓利潤和營收報表更加光鮮，但卻拖累了“技術日產”的長遠發展。
戈恩下半場的“過”，本質上是打破了日產內部、以及日產與聯盟之間的“平衡性”。在上世紀末，戈恩以“成本殺手”的高度理性化實現了關乎盈利的內部“平衡”，但是十幾年過去，新的“不平衡”已然出現，如若繼續按照昔日的陳舊方式來推動日產的發展，勢必無法實現新壹輪的“平衡”。
對於戈恩這樣的傳奇，為昔日的日產力挽狂瀾，復興了壹度奄奄壹息的制造業巨象；而在權力巔峰的後半段，身處不同的立場和商業背景，可謂功即是過，過即是功。時勢造英雄，亦讓英雄淪為階下囚，但英雄這壹生，對日產，終究是功大於過。
本文節選自《汽車公社》雜誌7月刊封面故事。
文/北岸
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