農業（果蔬）B2B運營幾點需知
以美團點評、滴滴、釘釘為例：美團點評是C端化運營、B端化建設；滴滴是B端化運營、C端化建設；釘釘是C端化運營、B端化建設；
說到根本，不管玩法如何，最終B端化建設的產品都形成了深厚的行業壁壘，C端化的建設很難形成很深的壁壘，B端和C端的選擇，是壹個公司搞清楚了行業壁壘的位置，也搞清楚了真正的行業贏利點。
因為B端化的產品建設，根本上是服務產品化的建設思路，以協調商業流程為產品的初衷和目的，以質量和商業過程的精細化運營取勝，本質上是服務產品鏈接了多方；C端化的產品建設，以用戶規模、數量取勝，本質上以售賣的商品鏈接了多方，而且C端的企業後期多少都會轉移到平臺客戶的服務上，逐漸做服務、B端化，這個是趨勢。
果蔬行業大背景
在B和C運營差別成立的前提下，農業的B2B的產品建設和推廣的思路就會有壹個比較清晰的框架，就很好去結構化。做交易及交易過程的服務，以提高效率為目標。
果蔬在國內是高頻剛需，大部以滿足溫飽為消費場景，沒有大規模的品級區分。其產業鏈，從上遊種植到下遊消費，中間以地區壹批市場為軸進行信息轉化和庫存消化，轉化成消費市場的需求。整條鏈路，從種子開始包含所有細微節點有10級以上，這些節點又天然的粗糙、不精細化，多數都成品非標現狀的因子。果蔬的B2B模式，除了現在很多企業在做的大宗商品B2B之外，還有壹個是對某壹個或者多個環節的精細化運營（如慧雲信息），當然，什麽方向更優，後續會有文章單獨來講。單單就大宗農產品B2B來說，上遊的生產鏈和下遊的流通鏈是天然分離，其連接點就是地區壹批市場的行老板。
基於這個判斷，我們按照運營的幾個方面，拆解開這個行業可能的玩法的探討。
果蔬B2B的用戶運營
在剛剛介紹的大背景下，介入果蔬這個行業是無法繞開地區壹批行業老板，如果把這些人的畫像作為標準畫像，其他的上遊延伸和下遊延伸的鏈路上的角色都應該以這個基本畫像去拼接組合出不同的特點。這些人都可能是用戶。
壹批行老板的能力到底是什麽？可以理解為：品控能力＞倉儲能力＞貿易能力。品控能力在行老板這裏，更多的體現的是消費地的需求品級的把控能力和上遊的精準貨源，倉儲能力天然和資金實力綁定在壹起，他們提供了墊資和降低風險的保障（上遊也可能有倉儲），貿易能力因為壹批市場大平臺的引流作用而顯得不難麽重要，但是貿易本身又很重要，正因為如此，衍生了很多下遊消費渠道的延伸（配送、零售登等）。
按照這個模型，我們可以把鏈路上的幾個重要節點角色的能力模型也建立起來：種植戶——品控能力>貿易能力>倉儲能力；囤貨商——倉儲能力>品控能力>貿易能力，壹批行老板——品控能力>倉儲能力>貿易能力，食材配送戶及零售終端——貿易能力>品控能力≥倉儲能力；越往消費市場，對貿易能力要求越高，越往生產端走，對品控能力要求越高。比如，妳從飯店這個環節去切，妳要的能力根本上是強悍的貿易能力和不錯的分揀和貨品品級把控能力，妳有了這個能力，妳才能把他們當客戶，有了這個能力才能競爭。定位清楚很重要，用戶選擇也重要，其他雷同。
果蔬B2B商業場景的選擇
對於選擇果蔬這個產業的創業公司來說，準備從哪個環節切入，要事先想的很清楚。如前所說，果蔬整個鏈路中，每壹個供應鏈路上的角色都是壹個完全不同的畫像，圍繞這個畫像搭建交易場景，也是不壹樣的的0到1的過程。如果認識不足，認為選擇不同的角色服務或者節點切入是商業模式的叠代，那就大錯特錯。更換交易場景和基於同壹個場景的持續模式叠代是不同的概念，商業過程也是不壹樣的。可以這麽理解，以產地集散市場和銷地壹批市場為中轉點來說，整個供應鏈可以分成四段，上遊的生產鏈路、上遊加工鏈路、壹批信息轉換、下遊貿易鏈路。這種分類方式下的每壹個鏈路都需要單獨構建場景來運作，短鏈路內的交易場景可以圍繞不同的需求和商業模式進行叠代，壹旦更換了鏈路，就是新的場景，是新的商業模式，可能公司的組織架構都可能需要做壹定程度的調整，重新確定驅動主導方。
果蔬的每個環節的角色能力模型是很差異的，無論妳是交易、撮合、服務，妳必須清楚，妳自己的在對應的能力模型中欠缺什麽，準備修煉的能力是什麽，妳的能力需要達到什麽平衡才能去高效率完成交易、完成撮合、提供服務。如果想做全鏈路，那麽，妳在每個自營的環節上充當的角色，有沒有比傳統的效率更高，哪些地方是可以通過數據手段優化的；如果妳是做單點突破，那麽恭喜妳，只要妳有足夠的虔誠和認真，單點突破絕對是壹個優質的選擇；
果蔬B2B業務運營大框架
果蔬產業品類多，鏈路長，壹個品類就是壹個行業，壹個品類的不同環節又是不壹樣的交易場景，基於不同的場景、品類，需求的能力模型還會再進壹步交叉層疊。但是在B2B的業務場景中，離不開物流、即時信息流、資金流，我們可以據此作為基礎抽象成壹套可以適用生鮮業務的大壹統框架。
物流，解決的是倉儲和配送、甚至金融服務。倉儲的角色功能是解決貨源優勢和對行情波動的緩沖，保證供應的質量和價格穩定；配送解決的是及時性和準確性，長途和短駁的壁壘降低，配送的基礎重要性在快速降低；同時貨品在倉庫存儲過程中，庫主天然最先具有貨品的處置權，這樣衍生出來的業務可以作為供應鏈金融服務的場景；以蘋果為例，根據當年行情，評估收貨後囤儲在某地的倉庫中，待行情出貨，這個是商品溢價；同時貨主為環節資金壓力，以蘋果為抵押，找庫主或者第三方尋求貸款，這是物流提供的倉儲和資金服務，當市場行情下跌到壹定程度，貨主資不抵債，庫主可能直接沒收蘋果以壹定價格出貨獲取利潤（貸款出資方在下遊有沒有穩定渠道所獲得的利潤是不壹樣的）；蘋果從基地運輸到銷地囤儲在地區的壹批倉中，這個是配送服務；
即時信息流，根本上是地域、供應鏈地位差異衍生了信息不透明，導致了市場量的調整變化，引起價格波動。即時信息流的作用，多發生在壹批行老板為中心的1層角色中，供應鏈兩個端的角色，原料供應和最下遊的消費者，往往受即時信息變化影響較小，在信息變化中是沒有太多話語權。值得強調的壹點是，在產能充分過剩的情況下，即時信息流的作用正在被弱化，產能過剩帶來的是行業壁壘的降低，供應鏈逐漸碎片化、型式越來越多樣，鏈上的服務會越來越充分。長供應鏈會逐漸喪失服務優勢，短而美的供應鏈會根據下遊需求快速成長起來。之前依靠即時信息流調節的供需匹配效率，將逐漸依賴於智慧物流平臺的鏈接。
資金流，是B2B交易中每個環節都存在的，但是資金的流向在各個環節之間或者串環節來看多樣的，其中資金的流向和相關商品的流向有著強關聯關系。商品和資金交叉層疊的關系，就是供應鏈上各層級之間的真實關系，依據商品的流向，我們可以制定策略引導現金流的流向。這些關系不理清楚，就無法確定相關的服務範圍和質量。構建商品流和資金流的新的關系鏈路，再加上倉儲職能疊加，衍生非直接關聯的資金流服務，可以說是商品價格和商業模式利潤產生的重要因子。
總結
以上說的是B2B業務的大框架。用戶的能力模型建立了，自己的能力剖析清楚了，商業切入點、角色定位好了，這條漫長而精彩的路才能更好的開始，也才不會在過程中亂掉。
精細化的供應鏈是必然趨勢，單環節上提供更多服務獲取利潤是B2B企業逃避不了的趨勢，而要實現這壹點，必然需要在某壹個場景中的精耕細作，了解場景中商品資金信息的流向關系。那些妄圖以壹套方法論走天下、頻繁切換場景的打法，是無法深入場景中了解真實需求，最後很難提供場景內的精準服務。
末尾的幾點提醒
1、自營模式下的客戶運營，不要強調粘性，商戶的粘性不是過程。商業場景需要做的是利益的博弈，客戶的運營，本職要做的是渠道的搭建和運營。渠道運營的指標應該包含廣度和深度。所謂廣度，是特定場景下可以調動的所有渠道資源的總量，所謂的深度，是在特定條件下可以獲取的最大利潤的總量。渠道做的廣，才有穩定生產的支持，渠道做的深才不會受制於人、利潤模型單壹。渠道的寬廣程度決定了妳的客戶對妳的依賴程度，所以客戶粘性是基於渠道運營的結果，而不是說渠道是基於客戶粘性搭建的。
2、業務模型和打法是基於客戶畫像分層而壹層壹層建立的，不要用壹套打法走天下，更不要搬用C端業務運營的方式放在B端業務上。C端角色底層邏輯是從眾的，而B端角色的底層邏輯是個性化的，從眾的C才是好C，只有個性化的B才有出路，單壹的B只有死路壹條。如果C端客戶畫像可以分類為物流、化學、生物三種屬性，B端的客戶的畫像應該再加壹層“經濟學”屬性。B的屬性權重中不應該是C端那樣偏生物的，應該偏“經濟學”的，業務打法上需要更多商業業務層面的創新和判斷，盡量少的從客戶生物學屬性上做決策。
3、公司的長期目標要搞清楚，要堅定自己要做的是平臺還是自營，這個非常非常重要，平臺和自營的起始做法不壹樣，平臺和自營的核心競爭力不壹樣，平臺和自營的利潤來源不壹樣。做平臺要做的就應該是對用戶之間關系的梳理並從中抽離出可以提供服務的部分，做好用戶的運營、“三流”的關系梳理和基礎功能的建設，提供解決方案；做自營要做的是對產業鏈業務的精煉和提升，選擇合適的鏈路和角色合作，讓自己的整條鏈路都有能力匹配，清楚的用戶是誰，貿易能力基礎，利潤來源基礎是商品。很多公司壹開始想做成平臺，但是做著做著就做成了傳統商超那樣去爭著控制上遊。其實並不是這樣的，下遊渠道天然就有話語權，控制貨源並不代表有價格話語權，也不代表利潤壹定就高。
以上。
第壹單，有點亂，很多都是總結，背後的原因，後期壹點點詳述。
希望對這個行業的B2B或者準備進來這個行業的B2B們有些許幫助。