180624第二曲線三價值網
1.價值網的定義及內涵
2.簡化的價值網模型
二、 價值網依賴理論
1. 客戶為王
2. 磁盤驅動器企業的失敗案例
3. 毛利率的禁錮
4. 競爭對手的遮蔽
三、 聯想案例
1. 競爭對手依賴
2. 價值網依賴
3. 企業心智依賴
壹、價值網模型
1、價值網的定義及內涵
價值網是由技術、產品、市場、資本、組織等多種經濟要素組合而成的壹張無形之網，經濟裏面有多少要素，價值網就有多少要素，這些要素組合起來，把市場參與者固定到了某壹個價值網絡當中。
2、簡化的價值網模型
理解價值網需要壹個簡單的模型，在經濟學當中，最簡潔的模型就是供給和需求模型，我們在供給和需求模型當中各自提取出壹個要素，可以將這個模型極簡化。
我們從供給當中提取出“技術”這壹要素，從需求當中提取出“市場”這壹要素。克裏斯坦森曾說過“技術無所謂顛覆，市場也無所謂顛覆，只有技術與市場的組合方式才具有顛覆性。”將現有技術、新技術、現有市場、新市場分別進行組合，會得到四個象限，即四個價值網。
第壹張價值網是將現有技術應用於現有市場，取得連續性技術進步，這壹過程難言創新。
第二張價值網是將現有技術的低端版本應用於新的市場而取得成功，是低端顛覆式創新。
第三張價值網是將新技術應用於現有市場，從而取得突破性技術創新。第四張價值網是新技術與新市場的組合，以進入新產業周期創新。低端顛覆式創新僅僅是創新的壹種形式，它屬於反向非連續性創新，而突破性技術創新和新產業周期創新屬於正向非連續性創新。低端顛覆式創新僅僅是非連續性創新的壹種形式，其最大特色在於創業公司在低端顛覆性創新的成功率高，而巨頭面對低端顛覆性創新的時候，成功率低。
二、 價值網依賴理論
從技術要素的角度可以解釋企業為什麽能夠不斷創新，而相反，為什麽企業沒有產生創新，陷入固有的價值網無法自拔，這就需要從市場要素的角度出發，用“價值網依賴理論“去解釋這壹現象。
1、客戶為王
客戶為王的理念是企業未能進入第二曲線的最大障礙。在非連續性的時候，創業家是王，能夠從舊的經濟結構裏面把經濟要素拉出來，重新組合壹個新的經濟結構，從而實現創新。
但是，在連續性時期，企業價值網最重要的影響力量來自於消費者和客戶，熊彼特稱這個階段是客戶為王。而妨礙企業跨越非連續性時期，成功進入第二曲線的最大的障礙就是企業的客戶。
在這壹階段，企業的精力和資源壹般都集中在以下工作內容上：
這樣的工作雖然是必要的，但也是存在邊界的。在連續性技術進步期間，這是完全正確的。但是，在非連續性轉折期的時候，以上所有的理念都是有毒的。恰恰因為將註意力和資源過於集中於滿足客戶的需求，使得大公司很難從第壹曲線成功跨越到第二曲線。
2、磁盤驅動器企業的失敗案例
14英寸硬盤制造商的客戶是IBM這類生產大型計算機的企業，它們曾明確表示，它們需要的是單位容量存儲成本更低，且容量更大的硬盤驅動器，而8英寸硬盤不滿足這些標準，所以生產大型計算機的企業不接受8英寸硬盤。事實上，當時14英寸硬盤制造商業內領先的兩家企業的工程師已經在內部設計出了8英寸硬盤，領先市場上真正成型的同類產品兩年時間。但是由於它們的客戶——大型計算機制造商不需要8英寸硬盤，客戶的影響力決定了14英寸硬盤制造商未能跨越非連續性時期，最後被淘汰出局。
同樣的原理，為什麽大型計算機制造商沒有率先推出小型機？因為IBM這類大型機制造商的客戶是集中核算的數據處理部門，它們不需要小型機。新產品的利潤率更低，而最初的市場規模小，所以對於IBM而言，它的客戶不需要小型機，所以IBM就沒有推出小型機。在這個價值網裏面，最重要的決策力量或者是阻礙力量是妳的客戶。
我們再來看8英寸硬盤制造商，到底幕後那個黑手，那個決定性力量是什麽？為什麽8英寸硬盤制造商錯過了5.25英寸硬盤的機會？因為他們的客戶都是小型機，而小型機制造商沒有壹家成功推出臺式機，只有臺式機才需要5.25英寸硬盤。同樣的道理，我的客戶不需要，客戶需求遮蔽了他們的眼睛。
為什麽DEC沒有推出臺式機？同樣的道理，他的客戶是企業的工程部門，他們不需要個人計算機，他們需要是超高速的小型機，客戶不需要。
我們經常說客戶是我們最珍貴的資產，是我們衣食父母。但是，客戶也是我們最主要的思維盲區，客戶的力量嚴重影響了我們對價值網，對曲線的判斷。
克裏斯坦森說：“這些頂級企業之所以成功，是因為他們認真聽取了消費者的建議，並積極投資能夠滿足消費者下壹代需求的技術、產品和生產能力。”這是前半句，僅適用於連續性技術進步時期。後半句是：“但是，這些頂級企業之所以後來遭遇了失敗，也是因為同樣的原因——認真聽取消費者的建議，投資消費者下壹代需求的技術、產品和生產能力。”後半句毫無疑問指的是非連續性時期，當有新的技術曲線出來的時候，妳還去問原來的客戶，而原來的客戶所需要的是原來曲線上的累計性的進步，這就是失敗的原因。
在整個案例背後，我們看到壹個非常令人震驚的殉情的故事，每壹個磁盤供應商都和它的客戶壹起同生***死了。14英寸硬盤制造商和大型計算機制造商同生***死。8英寸硬盤制造商和小型機這個價值網、這條曲線同生***死。5.25英寸硬盤制造商和臺式機制造商同生***死，3.5英寸硬盤制造商和PC機制造商同生***死，1.82英寸硬盤制造商和iPod同生***死。
極少數的人能夠逃離價值網對他的約束，以公司的形式跳到下壹個價值網。如果用上帝視角去看，如果5.25英寸制造商做壹個3.5英寸硬盤不就完了嘛，他就是不做，這就是價值網的力量，這個力量太可怕了。它不是由公司決定的，不是高管決定的，不是CEO決定的，它是由客戶決定的，因為客戶是企業的衣食父母，是資源提供方。顧客完全滿意，有時候是個大陷阱。
有壹個故事說，米缸裏面有米，壹個老鼠跳到米缸裏去吃米，吃完米之後跳到外面去，餓了，又跳進去吃，再跳出來，跳進去跳出來，有壹天突然發現，它跳進去吃完這個米之後，距離米缸頂已經有了距離，它已經深陷其中，跳不出來了。不過米缸裏面還有很多米，繼續吃就好了，它吃在這米缸裏，玩在這個米缸裏，拉在這個米缸裏，生在這個米缸裏，反正有飯吃。但是，突然有壹天它發現，這個米缸裏面的米全沒了，擁有這個缸的人不知道哪裏去了，可是活在這個缸裏面的老鼠它想跳也跳不出來了。
這是壹個驚悚的商業故事，是個真實的商業故事。那個缸其實就是我們的客戶，是我們的資源提供方。與其說死於客戶，莫不說是死於客戶和妳***同織就的那張價值網。
這是克裏斯坦森提出價值網這個理論的重要所在，價值網是太強大的壹個力量，我們屬於什麽樣的價值網，通常取決於我們核心客戶，不取決我們本身。在慣常的商業慣例下，我們很難從價值網裏面逃離出去。這嚴重的打擊了我們每壹個人的傲慢感，我們以為我們是英雄，我們改造了壹切。克裏斯坦森說真正決定企業未來發展方向的是市場、是價值網，而非管理者，真正主導企業發展進程的，是機構以外的力量，是自然選擇而非管理者。管理者實際上只是扮演壹個象征性的角色而已，妳所做的角色都是在大浪潮推動當中，順勢而為做的壹個決策而已。
價值網依賴理論的另外壹面叫資源配置理論，每個人有資源才能活下來，在市場當中、競爭當中，妳的資源當然來自於客戶，妳的客戶提供了資源給妳，然後又把妳固化在這個價值網裏面，妳在這個價值網裏面妳賺了很多錢，妳很成功，妳很驕傲，但與其說妳創造了這個價值網，不如說妳被這個價值網所束縛。
同樣的道理赫拉利提到過，赫拉利說人類以為自己馴服了小麥，其實小麥馴服了人類，小麥的秘密就是操縱人類為其所用，在人類發現小麥之前，可以試圖遷徙，可以今天打打獵，明天采采果子，有了小麥之後，妳會發現，只有居住在小麥周圍，人類才能更好的養小麥，小麥才能更好的提供產出。從大尺度來看，這就是小麥固定了人的生活場所。
3、毛利率的禁錮
價值網顧名思義，價值觀之網，對KPI影響最直接的因素，在價值網排序當中的影響也最大。從宏觀上講，是價值網把企業禁錮其中，而從微觀上講，對企業決策影響最大的因素其實是毛利率。毛利率是90年代企業的第壹大KPI，人們希望追求更高的毛利率、更高的利潤率、更高的市場規模、更高的收入規模等等，這是領先企業的經濟標準。
可是不幸的是，幾乎每壹次曲線轉折的時候，下壹條曲線的毛利率都比原有曲線的毛利率降低了，降低的另外壹面是生產力提高了，生產力提高了當然毛利率會降低。新的曲線剛出來的時候，需求不明顯，利潤率更低，在增長的壓力之下，只要理性的CEO，很難有理由放棄第壹曲線進入第二曲線。
1981年，8英寸硬盤制造商已經是市場上主導的公司，它的毛利率是40%，它的市場份額大概3到5個億。這時候比它更高端的壹個市場，更大的壹個市場，是原有的14英寸硬盤制造商，它的客戶是大型機，它的毛利率非常之高，60%，市場規模也很高，10個億以上，這時候市場出現了壹個新興的技術，叫5.25英寸硬盤。可是5.25英寸硬盤新出來的時候，毛利率僅為25%。由於5.25英寸硬盤剛剛出來的時候，它的客戶很少，將來的市場占有率也很難預測。而同時，14英寸的市場規模更大，毛利率更高，作為理性的決策者，當然會選擇進入14英寸硬盤市場而放棄新興的5.25英寸硬盤市場。而恰恰是這個合理的決策葬送了8英寸硬盤制造商。因為此後，5.25英寸硬盤成為了市場主流，8英寸硬盤和14英寸硬盤銷聲匿跡，它們的制造商也隨之破產。
成熟企業在連續性時間實施連續性創新，跟他們在非連續性的時間不成功的應對破壞性創新，有驚人的相似性。這壹現象我們稱之為合理性遮蔽陷阱，只要禁錮在原有的曲線之內，壹定有邏輯自洽的理由停留在原有曲線內，而所有這些理由並不是個人的意向，它是具有合理性的，是形而上學禁閉，群體思維黑洞。
對連續性時期公司的指標和對非連續性時期公司的指標切切要不壹樣，用連續性時期的指標來考察非連續性時期的剛剛雛形的破壞性創新，就會出現無法跨越第二曲線的情況。這時，壹個企業的價值觀就有作用了，如果壹個企業沒有超越於財務指標之外的價值觀能夠對抗這些財務指標，如果企業沒有使命、沒有價值觀、沒有第壹性原理，那麽其背後的決策力量，就是財務指標。這是我們為什麽必須有第壹性原理的道理所在。
同樣地，DEC為什麽不能推出個人電腦？當1980年PC機出現的時候，DEC顯然有資源、有錢、有技術，但是個人電腦的流程和利潤指標不符合DEC的要求，DEC的電腦全都是在自己體系內做完的，而PC完全是分散化的，從縱向變成橫向的合作式的生產方式，並不適合DEC的流程。
更重要的是我們來看毛利率，DEC由於原來產品、營銷、售後服務都是自己來做，這樣的形式要求DEC的毛利率必須足夠高它才能活下來。而每壹次新的價值網出現的時候，利潤率都是下降的，PC的利潤率遠低於25%，毫無疑問這不符合DEC的財務決策標準。所以這是DEC先後4次推出PC產品，4次退回來的原因所在，因為它所有4次推出產品，都是在原有的體系內，原有的團隊、原有的價值體系、原有的財務指標裏面來推出來的，並不是專門成立獨立小機構來運營新的PC業務。
從本質上講，第壹層次企業是關於收入和利潤的遊戲，第二層次企業是關於收入和利潤增長的遊戲，而第三個層次企業是關於收入和利潤超出分析師預期的增長的遊戲。只有收入和利潤增長超出分析師的預期，企業的股票才能上漲，職業經理人也才能得到更多的薪水，因此增長就成為了企業唯壹的目標。進而對於收入和利潤的過分追求，容易導致企業忽略新技術和新市場，陷入原有的價值網當中無法自拔。
恰恰是這個增長魔咒，使得大公司無法進入小市場，可是悖論是所有的顛覆創新剛出來的時候，又都是小市場。大公司為了增長，它只能盯著市場規模大的那個市場，但是顛覆式創新剛出來的時候都是小市場，對於壹個年收入4000萬的企業，增加800萬就能實現20%的增長，可是這800萬的新增收入對於壹個年收入40億的企業來說，對財務影響並不大。可是恰恰這800萬的市場，是將來有可能把40億的市場顛覆掉的，而大企業卻看不上。
上市公司的CEO的時間是很珍貴的，他們中的大多數已經完全喪失掉對新生市場的發掘能力，這就是大公司陷入窘境的原因，也是小企業機會的來源。這就是為什麽市場曲線裏面有個必然的趨勢，叫回不去的低端。克裏斯坦森把它叫做右上角的曲線，越來越高端，由儉入奢易、由奢入儉難。
這就是大公司的窘境，當企業不斷發展壯大的時候，它喪失了進入小型新興市場的能力，而所有的破壞性創新壹開始全都是小的，但是它的增長速度是指數級的，壹開始增長很慢，後來過了拐點之後，飛快的增長，大公司這時候想進去，已經進不去了。
4、競爭對手的遮蔽
另外，對我們遮蔽最大的，往往來自於競爭對手。競爭對手對我們的影響超乎想象，壹件事情如果競爭對手在做，妳就會覺得這件事情妳也要做，如果兩家都在做，妳就都會認為這件事情很重要了，也許在競爭過程當中，競爭的市場已經不存在了，還在爭鬥。
以在線視頻為例，早起視頻網站分兩類，以PPTV和PPS為代表的直播和以優酷、土豆為代表的網頁端點播。但早期的時候，由於技術等原因，網頁端無法看長視頻。在解決這個問題之前，PPTV和PPS這類直播網站風頭正勁。它們互為競爭對手。之後，優酷土豆等視頻網站占據了大部分市場，而PPTV和PPS還在互相纏鬥。到了這個時候，他們倆還彼此認為對方才是他的對手，中間發生過PPTV拆解PPS的客戶端，PPS拆解PPTV的客戶端，打的壹塌糊塗。實際上，它們***同所在的那個價值網，已經沒落了。
貝索斯有這樣壹句話，過於看重敵人，以至於對敵人亦步亦趨。
當年互聯網的三大門戶之壹，搜狐，已經被騰訊、百度、今日頭條等紛紛超越。今天來看，搜狐的市值已經被逼的看不見了，但是即使是今天的搜狐，還會認為他的對手是新浪，兩家都已經沒落到沒人提及的時候，還會把對方當做自己最主要的競爭對手。
所以，要謹慎選擇妳的對手，最後妳們會變的很像，妳以為妳在跟友商競爭，其實妳們之間的競爭更遮蔽妳的思維，競爭越激烈，妳越意識不到價值網的存在，越無法從價值網裏面跳出來。
最重要的不是競爭，而是進入第二曲線。在壹個沒落的第壹曲線裏面，在壹個已經過了失速點的曲線裏面，再努力也沒有用處。
三、 浮沈聯想
2015年5月份，聯想的市值創歷史最高，但2016年，在最高點之後，跌了60%，剛剛過去的4月份，已經跌掉了80%。2013年聯想被納入恒生指數，從那個時候算起，聯想市值跌了56%，今年5月4號，聯想被香港恒生指數剔除。
外媒報道有這麽壹句話，聯想是全世界最差的科技股。與此同時，聯想的市值今天只有區區56億美金，小米上市，即使按照最低估值算，也有600億，是它的10倍。這到底是為什麽？
1、競爭對手依賴（第壹曲線PC遭遇極限點）
整個PC行業在2011年的時候，出貨量達到有史以來的最高，然後接下來壹路下降，整個PC行業已經過了極限點，進入了失速點。作為行業裏面的個體，幾乎是無力回天的。
從2012年到2017年，全球PC出貨量連續6年下跌。在PC行業衰落的情況之下，聯想PC逆勢上漲，2013年聯想成為全球PC的霸主，占據16.7%的市場份額。
2013年，聯想在PC行業成為冠軍，楊元慶說：“能夠成為全球個人電腦行業無可爭議的領導者，我們感到無比驕傲”。但是，聯想發出這個公告的時候，幾乎什麽沒有媒體人為聯想鼓與呼，大家都看明白了，這個時候PC行業都開始衰落，成為第壹名已經沒有什麽了不起了。
聯想PC的出貨量依賴的是2B商用級的大宗采購，政府、企業采購。在2C領域裏面，聯想PC的口碑並不是多好的，出貨量增加是因為銷售、政府關系和客戶關系。
即便是2B市場，聯想成為世界第壹，它出貨量的增長主要是依靠並購。它最早並購了IBM的個人電腦業務，著名的蛇吞大象的案例。2011年，聯想設立跟NEC的合資企業，2017年並購富士通PC業務，聯想幾乎壟斷了日本PC行業。我們再看德國，3.4億美元並購得Medion 36%的股份，成為德國第三大PC廠商，還是因為並購
由於競爭對手依賴，深陷PC業，當整個PC業遭遇極限點，聯想自己也遭遇極限點，而它的並購式增長又不是內生性增長。
2、價值網依賴（第二曲線 移動業務轉型失敗）
聯想壹貫有壹句話，叫吃著碗裏的，看著鍋裏的，還想著田裏的。個人電腦是聯想碗裏的飯，只有碗裏的飯富足了，才能保證聯想的存活。其次是手機業務，只要占領了壹部分市場份額，就能保證聯想的未來。
聯想的第壹曲線是PC，第二曲線應該是手機。但是迄今為止，聯想主營業務還是PC，2017年聯想移動僅占集團整體業務的16%， PC業務占了聯想70%的收入以及100%的利潤。整個大轉型完全沒有轉成，沒有進入第二曲線。
與此同時，2017年，蘋果移動業務占營收的75%，如果再加上平板的話，已經超過90%了，PC大概也就10%左右。這造就了蘋果今天這樣的市值。
同樣都是從PC廠商向手機廠商轉，蘋果取得了巨大的成功，而聯想失敗了。
聯想的股市升到頂峰，又跌落谷底，幾乎跟它的手機出貨量是同頻的，用我們的術語來說，股市的增長是跟第二曲線同頻的，第壹曲線已經過了極限點了，股市已經基本上不在乎了。
但是，詭異的是，聯想曾經成功進入第二曲線。2007年蘋果推出iPhone，2009年聯想推出樂phone， 2013年，聯想手機在中國手機市場占有率已經是第二了，僅次於三星，遠遠領先於華為和小米。2014年，聯想29億美元收購了摩托羅拉手機。2011年到2014年的聯想手機氣勢如虹。2011年170萬臺，2012年2000萬臺， 2013年4000萬臺。2014年的時候全球出貨量繼續上升，因為收購了摩托羅拉。隨著手機出貨量的上升，聯想的股市氣勢如虹。
但是，聯想手機這種超常規速度的崛起靠的是合約機，它的客戶是運營商。2011年中國移動7億用戶，但是只有7900萬3G手機用戶。為了擴大3G用戶規模，各大運營商紛紛和聯想合作，推出低價3G手機。2014年財年，聯想出貨量增長1000%，市場份額從第10名壹舉成為第2名，聯想手機成為中國移動、中國聯通最大的供應商。2013年，中國移動花費巨資做出人傻錢多的補貼，壹下子把聯想的低端手機賣斷貨了。2013年的時候，聯想70%的手機出貨量來自於運營商渠道。
運營商在得到用戶之後，不再提供補貼。聯想的出貨量也開始大幅下降。2016年，楊元慶回憶說，長期以來，聯想80%-90%的手機依賴運營商，低端產品，聯想壹直無法做出好的產品。聯想在未來將堅決的拋棄在運營商市場當中做比較低端的產品，用更好的產品和更廣的渠道來應對競爭。
但是，聯想並沒有做到。它的增長還是靠運營商。2017年，聯想手機出貨量在拉美漲了69%，在北美漲了67%、西歐漲了71%、亞太漲了11%、巴西漲了32%、美國漲了77%、印度漲了14%。但是，所有這些增長同樣還是跟運營商合作，只不過合作對象從中國運營商轉成了國外的運營商而已。而國內其他廠商，如小米、OPPO、VIVO等也在布局海外市場，可以預見的是，聯想在國內的敗退，將來也可能同樣地發生在海外市場。
2011年，聯想手機業務有兩個銷售渠道：運營商渠道和開放渠道。馮興主管運營商渠道，曾國璋主管開放渠道。2013年聯想做了兩次組織調整，犯了兩大錯誤，壹是將手機業務與PC業務放在壹個體系內。二是由馮興來負責手機業務。這是聯想史上最受詬病的壹次調整。聯想PC業務嚴重依賴大宗采購，2C經驗不足，將手機放入PC業務體系註定聯想無法專註C端用戶需求。而由馮興來負責手機業務，將使聯想的手機業務更加依賴運營商。2017年，聯想手機的國內市場份額已經降至0.4%。
第二曲線方生方死，第壹曲線PC業務又面臨著覆亡的危險。2017年的第二季度惠普已經超過了聯想，即使是在PC領域裏面，聯想也不是老大了，聯想已經到了最危險的時候，這並非危言聳聽，聯想集團目前只剩下個人電腦業務的壹張牌，這張牌也在遭遇侵襲，隨著惠普、戴爾在海外市場的反擊，以及國內市場小米、華為也開始做PC，壹旦個人電腦業務出現顛覆性的商業模式創新和技術創新，聯想的個人電腦業務有可能轟然崩塌。
3、企業心智依賴
紅杉資本的創始人曾經講過，壹個公司的基因，在它最初的18個月就決定了，以後企業不會有什麽大的改變，如果DNA是對的，它就是個金子，如果DNA不對，這個企業就玩完了。
聯想是壹家銷售基因的公司，它的銷售基因如此強大，壹直到今天，依然是個銷售驅動型的公司，聯想升為大區級總經理的、CEO的，大部分是銷售精英。
聯想離職員工曾說“壹般市場上火什麽，我們就做什麽產品規劃，然後向研發要支持。整個環節裏面，研發基本上是最底層的壹環，企業的激勵跟研發也沒什麽關系。”
柳傳誌2012年說，“很多年拿我跟任正非比，我特別佩服任正非，他敢往上走，我不行，我做不到，人的性格不壹樣，我真的做不了這樣的事兒。任正非很謙虛，說他在核心技術上差的很遠，但是他確實敢把力量集中起來去突破制高點。我是走了100米，大家安營紮寨，休息完了我們再看看路，再爬100米，如果有損失，我能接受20%的損失，其他再多損失均不能接受。這種求穩的做法就是最適合我、最適合聯想、最適合中國的。”
2017年華為的研發投入897億，聯想的研發投入92億。華為的研發投入幾乎是聯想研發投入的10倍。聯想2007年到2017年，11年的研發投入不如華為2017年壹年研發投入的60%。聯想歷年的研發，只有最近3年超過2%，其他年份低於1.9%。
沒有核心技術，利潤率就上不去，收入也上不去，只能掙點辛苦錢。1997年聯想的收入是華為收入的18倍，然而華為在2007年超過了聯想，今年年，華為的收入是聯想收入的2.15倍。1998年聯想利潤是華為的5倍，去年華為利潤563億，聯想利潤-18億。現在聯想最大的問題是不能讓人產生聯想了。
總的來說，關於面臨價值網和曲線轉換式的案例，聯想陷入以下三個價值網的禁閉：第壹，主流業務價值網的禁閉；第二，主營收入價值網的禁閉；第三，原有心智模式帶來的價值網的禁閉。所以在這些價值網禁閉面前，再優秀的領導力、再好的短期利潤都很難擋住長期它對壹個公司的侵害。這是壹個個案，但它背後代表的道理是壹致的。