為什麽國際級的人才在阿裏巴巴會“集體陣亡”
在2006年的前後，曾有壹大批的國際級人才被引入到阿裏巴巴。其中有衛哲(百安居
中國區ceo)、吳偉倫(百事可樂中國區cfo)、曾鳴(長江商學院的教授)、謝文(和訊網ceo)、崔仁輔(沃爾瑪百貨集團高級副總裁)、黃若(易初蓮
花ceo)、武衛(畢馬威華振合夥人)。
但是令人大跌眼鏡的是，這批人後來絕大部分都離開了阿裏巴巴。其中的衛哲——曾擔任阿裏巴巴集團的執行副總裁和阿裏巴巴b2b業務的總裁，他當年的引咎辭職轟動壹時。而其余的人，除了曾鳴以外，如今已經全部離開阿裏巴巴。
可以說，這批非常優秀的“空降兵”在阿裏巴巴遭遇了“集體陣亡”的命運。
馬雲後來對這段歷史有過很沈痛的反思，他在2012年發的壹條微博中說
道：“2001年的時候我犯了壹個錯誤，我告訴我的18位***同創業的同仁，他們只能做小組經理，而所有的副總裁都得從外面聘任。現在10年過去了，我從外
面聘請的人才都走了，而我之前曾懷疑過能力的人都成了副總裁或董事。我相信兩個信條——態度比能力重要；選擇同樣也比能力重要。”
拋開馬雲的自我否定，我們需要回答另壹個問題：為什麽這些國際級的人才在阿裏巴巴會“集體陣亡”呢？
第壹個原因，我認為是文化的排斥性。阿裏巴巴有什麽文化？阿裏巴巴有兩個非常重要的文化。
第壹個叫做武俠文化，大家都知道，馬雲非常喜歡讀金庸的武俠小說，阿裏巴巴所有的辦
公室和會議室，掛的都是“華山論劍”或者“逍遙風”之類的名字。更誇張的是，阿裏巴巴的每壹個高管都有花名，而這些花名大部分來自於金庸的武俠小說。當這
些來自跨國公司的ceo們進入阿裏巴巴後，卻被告知要取壹個莫名其妙的花名，他們的心裏多多少少都會有些別扭。藐視壹切的武俠文化與世界500強公司講求
的職業精神，也必然會產生激烈的碰撞。
阿裏巴巴的第二個文化是什麽呢？倒立者文化。
倒立是阿裏巴巴內部經常做的壹項運動。為什麽會有倒立文化呢？馬雲曾經說，這個世界
在所有人的眼裏都是正著的，我們要顛覆這個世界的話就必須學會倒過來看世界。但是當世界500強的經理人們被引入後，就面臨到壹個問題：這些經理人們已經
習慣壹個正立的世界裏的遊戲規則，現在再讓他們也嘗試倒立，就變得非常困難。這就是空降兵陣亡的第壹個原因：文化上的排斥性。
第二個原因是什麽呢？是績效主義的功利性。
世界500強企業不是沒有績效主義，它們的考核也很嚴格，但是世界500強企業對績效的考核是均衡式的，它要求勻速地向前發展，克服困難到達壹個指定的目標就可以了。但是對於阿裏巴巴這樣的公司，績效的考核完全是壹種幾何式的、非線性的。
這種非線性的績效考核，對於那些創業的草莽分子來講，是非常適合的：我只要能夠從5
個億做到20個億，那就能夠獲得股權，獲得獎勵，獲得晉級，獲得很大的個人成就感。那麽對來自世界500強企業的經理人來講，就會變得很困難、很難適應。
當這些經理人聽到考核目標從原來的16%的增長壹下子跳到200%的增長，他可能直接就癱在地上。
第三個原因，就是公司政治的殘酷性。
只要有人的地方就有政治，在中國，壹個人沒有問題，兩個人可以成兄弟，三個人就成幫派，五個人就只能成兩個團隊，所以有句很流行的話說“壹個中國人是條龍，壹群中國就變成了壹條蟲”。而在阿裏巴巴內部，也無可避免地出現了公司政治。
當年“十七羅漢”跟著馬雲壹起創業，馬雲對他們說：“妳只能當班長，當連長，當個團
長都很困難，只能當副團長。”然後突然跑來壹群人，跟他們年齡也差不多，這些人壹來就當師長、軍長，成了領導。對於“十七羅漢”來講，怎麽受得了？他們認
為自己是馬雲的子弟兵，後面跑進來都是空降兵，空降兵憑什麽能站在自己的頭上？這樣阿裏巴巴內部的鬥爭就變得非常的強烈和殘酷。
曾經當過淘寶網副總裁的黃若就是壹名空降兵，他曾經對馬雲講過壹段話：“妳現在是阿
裏巴巴大家長，妳面臨兩種人，壹種是妳的女兒，妳從小看她長大，怎麽看都舒服，哪怕她臉上長了痘；我們是嫁到妳們家的兒媳婦，戰戰兢兢，想討大家長的喜
歡，但這個大家長看女兒和看兒媳婦永遠是兩種眼光，所以妳這個大家長，如果不能很好地解決這個問題的話，妳會讓這些兒媳婦日子很難過。”這就是為什麽淘寶
也好，阿裏巴巴也好，雖然花很多成本引進了很多優秀的高管，卻都留不下來的重要原因。
“空降兵的集體陣亡”讓馬雲也很無奈，甚至有些反智的傾向。有壹次，他說：“兩個東西我最討厭，第壹個我討厭mba，mba都不靠譜。妳會不會打仗？妳不會打仗妳讀mba有什麽用？mba在阿裏巴巴眼裏不算個東西。第二個討厭什麽呢？咨詢顧問。咨詢公司搞個咨詢項目，拿我500萬，1000萬甚至拿我2000萬，拿出來壹堆紙給我看，妳有沒有打過仗？妳知道中國市場怎麽回事嗎？妳不知道，憑什麽收那麽多錢？”
馬雲開始不相信書本，相信直覺。這其中很大的原因就是他在國際公司空降兵人才的引進上吃了很大苦頭。
阿裏巴巴所出現的“空降兵集體陣亡”，其實在根本上體現出的是中西方企業在“用人以忠”還是“用人以能”上存在的巨大差別。
為什麽會有這種差別呢？
第壹，用人以忠。改革開放雖已有三十多年，但到現在為止，中國的職業經理人階層還不成熟，我們沒有辦法用制度的方式來解決這些“能人”犯錯的可能性。如果沒有辦法把“能人”控制住，那怎麽辦呢？就只能用人以忠。
第二，公司發展的階段和制度差異。中國公司目前仍處在壹個高速成長的階段，它的風險外延性非常強，也就非常容易出問題。在這種情況下，“忠”的元素就會大於“能”的元素。只要妳是忠誠的人，我就重用妳、培養妳，“忠”就比“能”更重要。
西方發達國家則不壹樣，首先國家經濟已經處在壹個穩定期，美國每年的gdp增長1.5%到2%。他們的公司每年能夠增長5%就已經非常了不起了。在這種成長變得勻速化和低速化的情況下，則必須要用人以能、規避風險。
第三，東西方文化差異。中國由於長期受儒家文化浸染，講求的是忠孝文化。而在西方文化裏，無論是希臘也好，羅馬也好，它們都講求能人經濟，倡導讓個人的主動性和積極性得到很大的發揮。
綜上所述，職業經理人階層成熟程度、企業和國家的發展階段以及東西方文化差異，造成了這樣的區別。“空降兵集體陣亡”現象，不是阿裏巴巴所獨有的，而是中國公司的壹個普遍現象，更是中國公司真正成為壹家國際級公司的過程中所面臨的***同難題。