我需要壹篇關於“做新壹代中國重汽人”的演講稿
——敢於自我挑戰的新人
面對風雲激蕩的重卡市場,中國重汽集團壹位高層領導人宣稱:"我們在全國同行業中是最優秀的"。
2005年的重型卡車市場駛入下滑軌道。據有關方面統計,1-8月份,國內重卡企業產銷量同比下降14.82％,15家重卡企業中13家虧損,而中國重汽集團同比仍然保持了4.7％的穩定增長,市場占有率也由年初的12％提高到16.28％,居全國重卡企業增長第壹位。
中國重汽集團董事長馬純濟認為,"到年底,公司市場占有率可能更高"。他重點圍繞其核心資產之壹------中國重汽(000951),就重汽集團的發展動力和競爭戰略,對記者進行了分析。
馬純濟所強調的是:在國內重卡市場上,重汽集團最大的對手是自己,公司要向逐漸強大的自我發起更強大的挑戰。
拒絕誘惑,始終按訂單生產
重汽集團之所以能夠在趨淡的市場環境中取得增長業績並進壹步擴大市場份額,馬純濟首先強調的壹點是,"要堅持持續、科學的發展觀,壹個主要的標誌就是不論市場環境如何,都要冷靜觀察和把握,嚴格按經濟規律辦事,按照經過充分論證後設立的原則和路徑走,不趕風頭,不趕指標。"據了解,有些企業往往在年底趕指標,趕數字,壹遇市場變化,則造成大量庫存,加重了負擔,影響了資金流轉,風險頓生。壹些重卡企業在去年底和今年所表現出的巨大反差,其原因不僅僅是市場的反映,也與趕指標等非市場化的做法有直接關系。
馬純濟介紹說,"中國重汽集團始終按訂單生產"。他認為,重汽集團的增速雖然不如以往之高,但運行質量良好。據了解,重汽集團1-8月份的資金回收率高達98％,這在壹個買方市場中尤其難能可貴,由此可以顯示出公司業績增長的堅實基礎和良性狀態。這壹點,同時也可以從集團旗下的中國重汽的有關數據中得到佐證,2004年度、2005年上半年,中國重汽每股經營現金分別為3.38元、1.95元,充沛的現金流顯示出其業績的真實性和良好的財務形態。
"始終按訂單生產",看似簡單,但在我國國有、國有控股企業中真正做到卻如此不易,既要把握市場變化的趨向,又要經受住所謂業績指標的誘惑。重汽集團能夠始終堅持這壹點,做到了產銷平衡,財務指標匹配,物流與現金流協調。
獨特的售後網絡服務平臺
馬純濟向記者介紹說:"營銷網絡建設是重汽今年最突出的工作之壹。"
為了實現售後服務的網絡化、規範化,2005年以來重汽集團在解決售後服務配件供應、車輛跟蹤服務、建立售後服務網站、培訓提高售後服務人員技術水平等方面,進行了全面完善。
公司建起了完備的售後網絡服務平臺,形成了集銷售、信息、服務、配件供應壹體化的國際流行的營銷網絡模式。據了解,它不僅在我國重卡行業,而且在全國汽車行業中也是第壹家,得到了國家發改委的表彰和認可,國家發改委要求各企業都要像中國重汽壹樣建立服務保障體系。
同時,重汽集團今年加大了"4S店"的建設,其扶持政策作了進壹步調整。目前,重汽在全國壹***建立了80多家"4S店"。馬純濟稱,重汽集團的經銷商已經達到了600多家,服務網站達760家,"4S店"今年預計能夠達到上百家,網絡平臺進壹步統壹,形象進壹步壹致,服務更加標準,銷售能力進壹步增強。
重汽集團目前月產銷量已達6000多輛,產品型譜及車型已達2000多種,給物流、服務帶來了巨大挑戰,它必須提供科學管理的系統支持。在此背景下,由中國重汽自主開發出了銷售"壹線通"計算機管理系統,使每壹輛車的銷售狀態、服務狀態、回款情況壹目了然。同時,產品數據管理系統、計算機輔助設計系統等與"壹線通"相配合,"壹線通"已由銷售領域、服務領域邊及企業生產經營的各個環節,這使公司的各個方面都與售後服務相連結,售後服務有了集團整體服務的支撐。
創新勞動制度,提升產品質量
瀕臨破產的重汽集團於2001年進行了重大資產重組和領導班子調整,其後,公司進入壹個高速發展的新時代,至2004年年均增速達到60％以上,成為全球重卡行業增長最快的企業,並壹舉躍入全球重卡前十之列。
馬純濟認為,在市場趨淡、企業比往年增幅較低的情況下,有時間、有精力來抓質量,是壹個非常難得的機會。他介紹說,"自今年以來,公司把近幾年來發生的大大小小所有質量問題全面匯集起來,技術、生產、供應、銷售等部門統壹由質量部門牽頭,壹項壹項地進行修正、進行提升,產品質量明顯好轉,今年的產品質量可是說是中國重汽歷史上最好的,這也是別人銷量大幅下降,我們還有壹定提升的主要原因。"
據了解,重汽集團這次抓質量大匯戰,是壹次真正的自我挑戰。馬純濟說,找不出自己的毛病就是壹種更大的毛病。
重汽集團質量全面提升的新意在於同制度建設相結合,把質量考核,質量責任和質量激勵落實到人,落實到崗位。不僅如此,公司還創造壹種特殊的崗位制度,他們明確了壹部分關鍵工位叫"忠誠崗位",在這個崗位的職工成為"資深員工",壹名員工可以在這個崗位上幹壹輩子,就做這壹道工序,使質量明顯穩定,而"忠誠崗位"和"資深員工"將享有特別的激勵。
據了解,公司今年長清工業園、章丘鑄造中心,卡車公司技改項目、第二條檢測線,及新的油漆線,都已經投產。這些項目的投產,對於提升產品質量,有著重要的意義。同時公司技術中心建設又加大了上億元投資力度,某些裝備達到了國際水平。
建立配套聯盟,降低運營成本
早在重汽集團重組之時,馬純濟就提出了"在市場紅火時,我們要實現跨越式增長；在市場平穩時,我們要實現大幅度增長；當市場平淡甚至下滑時,我們也要保持適度增長"的發展目標。這種觀點在今年市場平淡時又壹次得到了印證,其重要的因素之壹就是公司這幾年來持續推進的降低成本工作。
重組後的重汽集團采取多項措施,全方位降低成本。比質比價、招標采購成了中國重汽壹項制度,擠出了虛高的采購價格。公司始終按訂單生產,減少了庫存和資金占用。同時,公司整合生產資源,改進物流管理,將三家鑄造企業整合為鑄造中心,成立了橋箱事業部及特種車事業部,零部件公司發展成為以低噸位重型車生產為主的商用車公司,有效地降低了成本。
金融產品的創新,成為中國重汽降低成本的有利工具。中國重汽產銷量連續翻番增長,需要大量的資金做後盾,公司從銀行"借用"資金數額較高,貸款僅占其中的壹少部分,大量的資金都是通過商票和承競匯票方式融入的。僅此壹項,企業壹年減少利息支出1.6億元。同時,公司還借用銀行系統的網絡等資源,使銀行、保險公司為中國重汽開拓市場提供大量的金融支持,無形中大大地降低了企業的銷售成本。
資料顯示,中國重汽通過大力實施低成本戰略,連續4年萬元產值能耗同比每年平均下降10％以上,僅2004年工業總產值綜合耗能就比2003年下降了47％,節約能源量94506噸標準煤與2001年相比,三年來單車耗電降低了1500度,每輛車的鋼材消耗降低了1.6噸。
重汽集團低成本戰略正推進到壹個新的層次,即建立配套單位聯盟,實現聯盟控制成本,並提高產品質量和效益。壹家整車廠與眾多配套廠之間的矛盾似乎難於調和。配套產品價格過高,整車廠成本降低勢必受到制約；過低則會削弱配套廠商的發展後勁和實力並影響參與整車配套的積極性,為了從根本上解決這壹矛盾,重汽集團正在探索壹項重大創新。重汽集團除為配套單位提供技術等支持之外,目前正致力於建立壹個擔保體系,由公司及3000多家配套廠商***同提供壹個融資平臺,解決配套廠商的資金等問題,形成互動、***贏的新型聯盟關系。
在短短三年內取得國內重卡市場龍頭地位的重汽集團,不斷提出新的目標,勇於自我挑戰,突破過去,超越自己,這才是公司最強大的競爭力。