商業模式設計六步法主要是什麽內容
商業模式 是壹個企業創造價值的核心邏輯，價值的內涵不僅僅是創造利潤，還包括為客戶、員工、合作夥伴、股東提供的價值，用六個步驟就可以設計自己的商業模式!壹起來看看下面我為妳帶來的商業模式設計六步法吧，這其中也許就有妳需要的。
商業模式設計六部曲
高建華
商業模式設計關乎企業成敗，企業應按發現和驗證市場機會、系統思考、提煉產品概念、產品定義、財務分析和提供組織保障六個步驟設計適合自己的商業模式。
商業模式是壹種包含了壹系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯。在這個模式制勝的時代，企業該如何設計自己的商業模式呢?
發現、驗證機會
首先，企業必須先明確為哪部分人服務，鎖定壹個相對狹窄的市場，進行市場調研和客戶消費心理研究，把有限的資源用在刀刃上。其次，企業要花時間去研究這部分目標客戶目前存在什麽問題(按照上期專欄 文章 介紹的 方法 先尋找到創新的源泉)。再次，我們必須把客戶需求分層：是重要而且迫切、重要但不迫切、迫切但不重要還是既不重要也不迫切。如果能把握住客戶既重要又迫切的需求，就容易成功。
企業還需考慮的是客戶的購買動機，通常說來，溫飽型客戶最關心經濟因素(即價格)，小康型客戶最關心功能(實用價值)，而富裕型客戶最關心心理因素(面子)。因此，小眾化群體所處的社會階層會影響他們對各種解決方案的價值評估。
如何給客戶提供獨到的價值呢?企業可以從四個方面考慮：第壹，妳強化了什麽要素?即那些比現有解決方案更好的方面;第二，妳弱化了什麽要素?即把那些客戶並不在意的、費力不討好的東西盡量減少，或降低標準;第三，妳去掉了什麽要素?即把那些客戶用不到的功能去掉;第四，妳創新了什麽要素?即那些獨創的方面。
有了初步的產品創新設想後，企業必須與目標客戶溝通，檢驗自己的想法是否有實際意義。同時，還必須了解客戶是否願意支付壹定的代價來消費這個產品，他們的切換成本有多高，這是市場調研時最容易忽視的壹點。
系統思考
中小企業要能用最簡單的語言把自己要幹的事說清楚，把客戶、供應商、合作夥伴等相關者的關系描述出來。最好的辦法就是畫圖，把自己的想法用壹張圖表現出來，這就是圖形化思考、溝通。之後，企業必須去整合相應的外部資源，把商業模式圖上涉及的核心單元、上下遊企業、各種合作夥伴、各種外圍資源都考慮進來。接下來要考慮的是價值鏈上各個利益相關者如何受益，這是每個參與者壹定會考慮的問題。
商業模式的設計有三條途徑：壹是借鑒國外已經成功的商業模式;二是借鑒國外的成功模式，並根據中國國情和行業特征加以改進和創新;三是自己發明壹套商業模式，根據市場調研的結果及尋找到的產品創新的源泉，用全新的思維去改變目前市場上的遊戲規則，甚至顛覆行業多年來形成的遊戲規則。企業要根據自身實力與行業競爭狀況，選擇適合自己的商業模式設計方法。
系統思考這壹環節還要求企業分析競爭的狀況，包括對競爭對手和潛在競爭對手的分析。中小企業壹般都缺少資本積累，直接向大企業、品牌發起進攻是不可取的，我個人比較偏愛的是迂回包抄戰術：不與任何企業發生正面沖突，錯位競爭，用有獨到價值的產品去開辟新市場;同時，要想推出暢銷產品，壹定要把握好時機，尋找觸發點――機會往往出現在經濟轉折點上，出現在社會急劇變化時期，在壹個相對穩定的市場中很難發現好機會。
打動人心的產品概念
產品概念最好可以 總結 成壹句話，即在30秒內能將產品的價值定位說清楚，讓人聽了以後產生***鳴、引起興奮。有了完整的產品創意思路，就要走出去與客戶溝通創意，聽取客戶對創意的反饋，以便掌握客戶的態度和反應。要想讓目標客戶理解產品的價值和作用，最好的辦法就是做壹個樣品，可以是電子版的模擬樣品(通過電腦來演示幻燈片)，也可以是真正的樣品。總之要讓客戶看得見、摸得著，這比文字或口頭說明要好很多。
概念測試的結果很容易指導市場人員總結提煉出產品的價值訴求。這裏介紹壹下FAB分析法：F( Features)是指這個產品有哪些特點，主要是產品本身固有的壹些特點;A(Advantages)是說這個產品比同類產品好在哪裏，有什麽優點，強調與眾不同之處，是壹個相對的比較優勢概念;B(Benefits)是說這個產品給目標客戶帶來了什麽利益和價值，側重於客戶的?買點?和消費動機。FAB提煉出來之後，產品的價值訴求就出來了，客戶購買的理由也充分了。
不同層次的消費者在選擇產品時關註的重點不同，任何產品都很難在價格、實用價值和面子三個方面同時實現突破。企業要根據目標客戶群的層次，確定自己的產品在哪個方面必須超越競爭對手，這樣才能給客戶壹個選擇妳的理由。
產品定義
到了產品定義階段就需要考慮完整產品的概念。完整的產品由三個層次組成：最裏層是核心層，主要包括性能、指標、功能、品質等，是產品發揮作用的關鍵因素;第二層是外圍層，主要是增值服務，目的是讓客戶更好地發揮核心產品的功效，比如售前/售後服務、電話咨詢服務等;第三層是外延層，主要是客戶體驗與感覺。中小企業最好靠外圍產品和外延產品的差異化去吸引客戶。產品定義完成之後，就要把第二版的樣品做出來，接下來就要進行Focus Group測試，其中壹個重要的測試參數就是?哇?效應，即當客戶第壹眼看到這個產品時，有多少人感到驚訝。
產品定義中壹項重要的工作就是定價，因為定價的背後是產品的定位。定價方法可以分成優質優價、優質同價、同質低價、低質低價四種，企業應根據自己的客戶層次選擇合適的定價方法。產品出來後通過什麽 渠道 走向市場，也是在產品定義階段必須完成的壹項工作，即明確從廠家到客戶需要經過哪些中間環節。最好能以關系圖的形式表示，讓人簡潔明了地看清楚各個渠道之間的關系。
為了提高銷售環節的效率和成功率，給目標客戶留下良好的印象，企業應先做市場，再做銷售，即先設計好產品的統壹說辭，明確產品的價值定位，給銷售人員準備好?槍炮彈藥?。統壹說辭從何而來?它基於產品概念和定義階段完成的FAB分析。
財務分析
有了壹個好的產品，還需要作出精密的銷售計劃，要按照不同的銷售渠道、不同的地域進行劃分。銷售指標分解到人以後，就要求每個銷售人員制訂銷售計劃。除此之外，還要考慮銷售人員和渠道人員的培訓，教會他們如何銷售、與客戶溝通，甚至如何?賣思想?，目的是提高銷售人員的成功率，進而提升士氣。
接下來，企業要根據銷售指標確定未來壹年的資源分配計劃，落實人、財、物三方面的資源。指標高的部門配套資源就多，反之則少，管理層運用利益驅動的辦法來激勵員工是壹條非常有效的途徑。將人、財、物這些固定成本落實，剩下的就是運營費用等可變成本。有了銷售指標、固定成本和可變成本的預算，壹年的財務分析就出來了，衡量 企業管理 水平的運營利潤也就可以算出，所有的參數都可以量化。
對於風險投資者來說，在審核壹個 創業項目 時，最關心的問題是如何實現銷量倍增，也就是關註這樣的產品、商業模式是否存在倍增的機制。對於那些希望得到風險投資的新項目來說，必須把產品和商業模式的倍增機制表達清楚。
組織保障
僅有好的產品、商業模式和財務分析還不夠，企業的組織設計也要合理，這是實現企業目標的組織保障。對於創業項目來說，壹定要說清楚發起人和核心團隊成員的優勢，讓投資者看後感到放心。此外，企業要向投資者展示未來的組織架構是怎麽設計的，最好能用壹張圖來描述;同時，還要把股權結構展示給投資者看。
對風險投資者來說，如何退出是優先考慮的壹個問題，他們需要壹種機制來得到收益，而不是作為長期的股東持有股份。凡是想通過吸引風險投資來發展的創業者，必須有思想準備：公司做大了就不是自己的了，要麽上市成為公眾公司，要麽被其他企業收購。當然，為了防止投資者、發起人或其他創業股東過早退出，可以事先商定投資者退出的時間表和基本原則。
遵循上述六個步驟，企業才有可能設計出能提供獨特價值、難以復制、腳踏實地的商業模式。希望中小企業可以在探索與實踐中構建適合自身的商業模式，在競爭中取得快速、持續的發展。
(高建華教授：北京匯智卓越企業管理咨詢公司首席顧問。)
商業模式的設計商業模式是壹個企業創造價值的核心邏輯，價值的內涵不僅僅是創造利潤，還包括為客戶、員工、合作夥伴、股東提供的價值，在此基礎上形成的企業競爭力與持續發展力。
就是怎樣建立企業並從中贏利的壹整套方法。
將戰略，策略，戰術，即戰力打包成怎樣贏利的壹整套方法，因此商業模式就是戰略的應用工具。
品牌是企業的有形的手，商業模式是企業無形的手。
商業模式的核心就是資源的有效整合，其要點為：銷售-運營-資本。
(壹)、商業模式的設計要素
1.盈利
2.自我保護
3.能自啟動
4.可調整
5.財務退出策略
(二)、商業模式的執行：運作流程是：錢?物?錢?進入下壹個循環。
有壹種觀點認為，在企業已經非常重視商業模式創新的今天，決策層必須清醒的認識到，好的商業模式並不意味著最終的成功，這取決於它是否恰好擁有壹個與之匹配的、能夠駕馭它的創業家和創業家團隊，創業家比商業模式更重要。這種觀點只是說到點而沒有考慮到面上。
戰略規劃是解決企業發展問題，商業模式解決企業生存問題。
美國超級億萬富豪：石油大王保羅蓋蒂預測：在21世紀最有前途的商業模式應該具有以下幾個特點：
1.壹定是擁有屬於自己的生意，從事這項生意的每個人都是壹個獨立的生意人，而不是為他人打工。
2.妳的生意壹定要提供具有廣闊市場前景的產品和服務，而不是某種特殊產品，看起來有特色，但潛在市場很小。
3.妳要為妳的產品和服務提供保障，這樣壹來，妳的顧客才可能放心購買，而且還能重復購買。
4.妳所提供的產品和服務壹定要強於妳的競爭對手，要具有自己的核心競爭力。
5.妳壹定要獎勵那些作出貢獻的人，遵循的是多勞多得的原則。
6.妳的生意的成功壹定要建立在幫助他人成功的基礎之上，是雙贏甚至於是多贏的生意機制。
(三)、商業模式應該遵循的要點：
商業模式必須能盈利--幾乎沒有哪個生意第壹天就盈利。問題時，需要多長時間才能盈利?把目標的盈利日期寫下來。如果超過很久還沒能盈利，或者想法解決問題.
商業模式必須能自我保護--這些壁壘包括專利(其實並不象很多人以為得那麽有用)、品牌、排他性的推銷渠道協議、商業秘密(如可口可樂的配方)，以及先行者的優勢。
商業模式必須能自啟動--創業者最容易陷入的陷阱之壹就是試圖創造壹種不能自啟動的商業模式。
商業模式必須可調整--依賴大量客戶或合作夥伴的商業模式遠沒有可以隨時調整的商業模式靈活。
商業模式要有財務退出策略(不是必須)--如果妳能創立起壹攤生意然後把它賣掉或上市,妳就能從妳建立起的公司凈值中套現.
(四)、商業模式從經營的角度可分為
銷售模式-運營模式-資本模式，核心就是資源的有效整合。
銷售模式：指的是產品或服務的銷售方式。
運營模式：特指企業內部人、財、物、信息等各要素的結合方式。這是商業模式的核心。這是商業模式的最基本體現。
資本模式：主要指企業獲得資本的方式以及資本運行的方式。這是商業模式的支撐體系。
商業模式應該遵循的核心戰略應該包括五個方面--以價值創新為靈魂，以占領客戶為中心，以經濟聯盟為載體，以應變能力為關鍵，以信息網絡為平臺。
1.以價值創新為靈魂---商業模式的靈魂在於價值創新。企業經營的核心是市場價值的實現，必須借助商業模式進行價值創造、價值營銷和價值提供，從而實現企業價值最大化。商業模式應該回答壹系列的問題：向什麽顧客提供價值，向顧客提供什麽樣的價值，怎麽樣為顧客提供價值等。所謂輕資產經營，是在資源有限的基礎上科學配置各種資源，以最少投入的商業模式實現企業價值最大化。
(1)註重虛擬(輕)資產經營--要求有效率的知識型員工組合成高度績效的工作小組，整合顧客與供應商等企業資源，利用 網絡技術 做有效的溝通和協調，提供有價值的生產和服務。輕資產經營的行為主體是企業價值鏈上的所有利益***同體，它包括企業的員工、企業的供應商、企業的客戶等。輕資產經營不僅要有戰略規劃、流程優化，更重要的是要有壹種與輕資產經營相適應的 企業 文化 ，用相應的激勵 措施 保證輕資產經營創造最大的價值。
(2)加強企業市值管理--必須尊重價值規律做好股票價格與價值的有效匹配。影響股票價格有兩大因素：壹是內因，即股票的內在價值;壹是外因，即市場對股票內在價值的發現和認同。
(3)構造企業價值網--隨著競爭的不斷加劇，企業聯盟的建立和發展，今後的競爭不再是企業與企業之間的競爭，也不是單壹線性價值鏈之間的競爭，企業正從獨立創造價值走向合作創造價值，有多條價值鏈構造企業價值網。在價值網中，企業可將眾多的合作商連在壹起，通過有效的資源整合，構成快速、可靠、便利的系統，以適應不斷變化的市場環境。
(4)為廣義的客戶創造價值--
顧客價值--能夠為顧客提供壹流的產品和服務，努力為顧客創造價值。
股東價值--能夠為股東提供持續、穩定、高水平的價值回報。
員工價值--能夠為員工創造良好的成長和發展空間，讓員工與企業的發展***同成長。
社會價值--能夠努力回報社會，為社會發展做出積極貢獻。
2.以占領客戶為中心--商業模式創新必須以客戶為中心，由企業本位轉向客戶本位，由占領市場轉向占領客戶，必須立足以客戶為中心，為客戶創造價值。從消費者的角度出發，認真考慮顧客所期望獲得的利益，只有把競爭的視角深入到為用戶創造價值的層面中，才能進入到遊刃有余的競爭空間。
精心研究客戶需求?
實施大客戶管理。
實施客戶互動管理。
創造新的附加值。
文化附加值
服務附加值
附件附加值
3.以經濟聯盟為載體 --當今科技的高速發展和產品的日益復雜化，無論企業實力多麽雄厚，單獨控制所有產品和所有技術的時代已壹去不復返。而傳統的價值鏈中可挖掘的潛力已越來越少，向組織內部尋找有效的生產力提高的來源也越來越難。
強化供應鏈管理。
打造企業核心競爭力。
外包非核心業務。
4.以應變能力為關鍵 --如果說商業模式決定了企業的成敗，應變能力則是商業模式成敗的關鍵。應變能力是企業面對復雜多變市場的適應能力和應變策略，是競爭力的基礎。
時間是第壹成本
隨需而變
個性化定制
5.以信息網絡為平臺--隨著互聯網的迅速崛起，全球經濟網絡化、數字化已成為時代主旋律，網絡經濟正以經濟全球化為背景，以現代信息技術為手段，深刻地影響著人類經濟和社會的發展。新的商業模式必須重視信息網絡的力量，脫離信息網絡平臺，企業將無競爭力可言。
構造虛擬經濟的競爭力--比如以?虛擬+現實?的商業模式，在網絡時代首次實現了?真實生活?與?虛擬生活?的對接。
加快企業商務電子化--傳統企業管理只有與信息技術有機融合，通過企業商務電子化，強化物流、資金流、人員流及信息流的集成管理，推動企業全面的管理變革，才能不斷提高運行效率和應變速度，為企業的發展帶來新的增長空間。
推動流程再造--信息技術的飛速發展，從根本上改變了組織收集、處理、利用信息的方式，從而推動組織形式的巨大變革。
商業模式創新的五條核心戰略也是創新商業模式的指導原則和基本要求。
商業模式的類型(1)運營性商業模式。重點解決企業與環境的互動關系，包括與產業價值鏈環節的互動關系。運營性商業模式創造企業的核心優勢、能力、關系和知識，主要包含以下幾個方面的主要內容。
產業價值鏈定位:企業處於什麽樣的產業鏈條中，在這個鏈條中處於何種地位，企業結合自身的資源條件和發展戰略應如何定位。
贏利模式設計(收入來源、收入分配)：企業從哪裏獲得收入，獲得收入的形式有哪幾種，這些收入以何種形式和比例在產業鏈中分配，企業是否對這種分配有話語權。
(2)策略性商業模式。策略性商業模式對運營性商業模式加以擴展和利用。應該說策略性商業模式涉及企業生產經營的方方面面。
業務模式;企業向客戶提供什麽樣的價值和利益，包括品牌、產品等。
渠道模式;企業如何向客戶傳遞業務和價值，包括渠道倍增、渠道集中/壓縮等。
組織模式;企業如何建立先進的管理控制模型，比如建立面向客戶的組織結構，通過企業信息系統構建數字化組織等。
每壹種新的商業模式的出現，都意味著壹種創新、壹個新的商業機會的出現，誰能率先把握住這種商業機遇，誰就能在商業競爭中先撥頭籌。
商業模式具有生命性，壹個世紀前，金?吉利通過贈送產品來贏得財富，創造了壹種新的商業模式，而今天當各商家都用打折或買壹送壹的方式來促銷時，這就不再是壹種商業模式;商業模式具有可移植性，如果今天我們生產剃須刀片的企業仍然通過免費贈送剃須刀來賣刀片，它就不能稱之為商業模式，而當新型的網絡企業通過各種免費方式贏得眼球時，我們就能稱這種免費形式為網絡企業的新商業模式。在企業的創辦過程中，每壹個環節上有多種創新形式，偶爾的壹個創新也許就能改變企業的整個經營模式，也就是說企業的商業模式具有偶然性和廣闊的衍生性。
制造商領域的商業模式
所謂的商業模式是指企業根據自己的戰略性資源，結合市場狀況與合作夥伴的利益要求，而設計的壹種商業運行組織，這種商業運行組織壹般會設計到供應商，制造商，經銷商，終端商以及消費者等綜合性利益，因此，商業模式是壹種多贏價值體系下，主導企業壹種戰略性構思。商業模式不同於單壹的渠道策略，商業模式更多地是壹種基於利潤結構為導向的組織結構性設計，而不是簡單的壹種渠道鋪貨策略。
制造商，品牌商，經銷商，終端商，都有自己比較獨特的商業模式。這裏主要針對快速消費品與耐用消費品制造企業，因此，所說的商業模式主要是為制造商(含品牌商)商業模式。目前，制造商商業模式主要有如下六種形式。
第壹、直供商業模式。主要應用在壹些市場半徑比較小，產品價格比較低或者是流程比較清晰，資本實力雄厚的國際性大公司。直供商業模式需要制造商具有強大的執行力，現金流狀況良好，市場基礎平臺穩固，具備市場產品流動速度很快的特點。由於中國市場戰略縱深很大，市場特點迥異，渠道系統復雜，市場規範化程度比較低，在全國市場範圍內選擇直供商業模式是難以想象的，因此，即使強大如口可可樂，康師傅等跨國企業也開始放棄直供這樣商業模式。但是，利潤比較豐厚壹些行業與產業還是會選擇直供方式商業模式，如白酒行業，很多公司就選擇了直供的商業模式。雲峰酒業為了精耕市場，在全國各地成立了銷售性公司，直接控制市場終端，廣州雲峰酒業，西安雲峰酒業，合肥雲峰酒業，湖北雲峰酒業等公司在當地市場上均具備壹定的實力與良好的基礎;如很多OTC產品也會選擇直供市場。
第二、總代理制商業模式。這種商業模式為中國廣大的中小企業所廣泛使用。由於中國廣大的中小企業在發展過程中面臨著兩個最為核心的苦難，其壹是團隊執行力比較差，他們很難在短時間內構建壹個龐大的執行團隊，而選擇經銷商做總代理可以省去很多當地市場執行面的困難;其二是資金實力上困難，中國中小企業普遍資金實力比較薄弱，選擇總代理制商業模式，他們可以在壹定程度上占有總代理上壹部分資金，更有甚者，他們可以通過這種方式完成最初原始資金的積累，實現企業快速發展。
第三、聯銷體商業模式。隨著大量中小企業選擇采取總代理商業模式，市場上好的經銷商成為壹種稀缺的戰略性資源，很多經銷商對於魚目混珠的招商上產生了嚴重的戒備心理，在這樣的市場狀況下，很多比較有實力的經銷商為了降低商業風險選擇了與企業進行捆綁式合作，即制造商與經銷商分別出資，成立聯銷體機構，這種聯銷體既可以控制經銷商市場風險，也可以保證制造商始終有壹個很好的銷售平臺。聯銷體這種方式受到了很多有理想，有長期發展企圖的制造商歡迎。如食品行業的龍頭企業娃哈哈就采取了這種聯銷體的商業模式;空調行業巨頭格力空調也選擇了與區域性代理商合資成立公司***同運營市場，取得了不錯的市場業績。
第四、倉儲式商業模式。倉儲式商業模式也是很多消費品企業選擇商業模式。很多強勢品牌基於渠道分級成本很好，制造商競爭能力大幅度下降的現實，選擇了倉儲式商業模式，通過價格策略打造企業核心競爭力。比如九十年代，四川長虹電視在中國大陸市場如日中天，為降低渠道系統成本，提高企業在市場上價格競爭能力，長虹集團就選擇了倉儲式商業模式，企業直接將產品配送到消費者手裏。
倉儲式商業模式與直供最大的不同是，直供屬於企業不擁有直接的店鋪，通過第三方平臺完成產品銷售，企業將貨源直接供應給第三方銷售平臺。而倉儲式商業模式是企業擁有自己的銷售平臺，通過自己的銷售平臺完成市場配貨功能。
第五、專賣式商業模式。隨著中國市場渠道終端資源越來越稀缺，越來越多的中國消費品企業選擇專賣形式的商業模式。如TCL幸福村專賣系統，五糧液提出的全國兩千家專賣店計劃，蒙牛乳業提出的蒙牛專賣店加盟計劃，雲南乳業出現的牛奶專賣店與牛奶總匯等。選擇專賣店商業模式需要具備三種資源中的任何壹種模式或者三種特征均具備。其壹是品牌。選擇專賣商業模式的企業基本上屬於具備很好的品牌基礎，消費者自願消費比較多，而且市場認知也比較成熟;其二是產品線比較全。要維系壹個專賣店具有穩定的利潤，專賣店產品結構就應該比較合理，因此，選擇專賣渠道的企業必須具備比較豐富的產品線;其三是消費者行為習慣。必須看到，在廣大的農村市場，可能我們這種專賣模式就很難起到推動市場銷售的功能，因此，專賣商業模式需要成熟的市場環境。
專賣式商業模式與倉儲式商業模式完全不同，倉儲式商業模式是以價格策略為商業模式核心，而專賣商業模式則是以形象與高端為核心。