如何在民營企業做行政總監
如何在民營企業做好行政總監
四年前我來到這家公司的時候，第壹印象就是這是家典型的中國式民營企業：家族式管理團隊、中高層管理人員處罰、獎勵感性而為，而無制度約束、公司無任何標準化操作流程。
來公司的時候，我的職位是：集團公司行政總監，下轄兩個板塊：行政事務板塊與人力資源板塊。應該說這個公司的狀況比我想象中的還要糟糕，來公司的第二周，我就跟董事長交流，說我需要適應兩個月，然後把我這兩周來在公司的各種體會與他進行了深刻交流，他非常贊同我的分析，這點讓我倍感欣慰。
壹、我在公司的頭三個月
因公司是壹家家電銷售企業，屬於勞動密集型企業，員工素質普遍偏低。基本上任何工作的開展都需要有詳細制度的約束才可以。針對公司的現狀以及高管層的期望，我在頭三個月內采取了“求同存異、嚴格整肅紀律、穩定管理人員、核心人員”的措施。
1、求同存異
雖然我以前在世界500強企業工作時，經歷的都是非常規範的流程化操作，而且我也認為可以把在以前工作的很多制度、經驗照搬到這個公司來使用，但是經過深思熟慮後，我覺得現在時機還未成熟，我應該努力保持公司制度的現狀。在我把公司的所有制度都熟悉、深刻研究完後，我開始在員工中進行充分調研，我把員工反響極激烈的壹些制度進行了微調，比如對公司的考勤制度進行了人性化改革：公司原來的考勤是遲到壹分鐘就開始罰錢、遲到半小時就算曠工，有時候指紋打卡未打起，也要現金處罰，我對這個制度進行了調整：遲到半小時內，只要事先跟部門經理打過招呼就可以算事假，但是壹個月不能超過3次；指紋打卡未打起的，只要有不同部門的同事予以證明，就可免於處罰。這些制度推行後，員工在很短的時間內，極大提升了對行政部工作的認可。
2、嚴格整肅紀律.
這是頭三個月行政部最主要的工作，每天早上我都提前20分鐘來到公司旗艦店門口，從迎賓、人員站位、展臺衛生開始檢查，每天往復巡查至少五遍。開始的壹周內，我沒對任何員工進行處罰，所有不規範的行為我都是當場予以糾正，並事後在適當時機跟員工進行溝通，壹周後，我認為員工已經普遍適應了我的工作方式，我開始尋找機會--------槍打出頭鳥。
來公司的第十壹天，因為這是我第壹次處罰員工，而且是重處，我記憶尤其深刻。那天我巡視到三星電視專櫃時，發現該專櫃員工在抽煙，我讓助理拿過罰單，直接開了張200元的，並明確下班前交到收銀臺。當日下班的時候，該員工拒不執行，我在與董事長、總經理商議後，達成壹致：限三天內交到收銀臺，否則按3倍予以處罰（直接從當月工資中扣除），並將員工退回人力資源部再培訓，同時全公司郵件、宣傳欄通報批評。第四天時該員工還未繳納，於是我馬上跟財務經理商量，直接從他當月工資中扣除800元，同時告知旗艦店經理，馬上將該員工退回人力資源學習，並與總經理商量，若該員工來投訴，由其出面安撫情緒。在處罰決定發出後壹小時，該員工怒氣沖沖的找到總經理，但是在經過總經理的勸說下，同意接受處罰。經過該事件以後，整個旗艦店紀律瞬間扭轉，平時幾乎看不到坐凳、聚堆聊天、玩手機等現象，並且明顯感覺行政部到下面執行力加強。
在經過嚴厲整頓後，旗艦店在兩個月不到的時間內，客戶投訴率下降了七成，公司業績較去年同期增長了40%，公司的壹線員工也很受鼓舞。接下來，我正式在公司高管會上提出：設立公司獎罰基金，即用公司每月員工違規處罰現金來獎勵遵守制度的員工，形成激勵措施。這壹建議在高管會上經過反復論證後，最終順利實施，並在員工中形成了積極的影響。
3、穩定管理人員、核心人員
來到公司的第二個月，我就讓下面的人事主管去做壹項工作：分析集團公司每個分公司、每個門店的人員年齡構成、司齡構成，並對壹線銷售人員、壹線管理人員的業績、客戶投訴率、每月績效考慮得分進行了統計。在經過接近兩個月時間的整理統計後，我手上有了比較準確的員工資料。我將這些壹線資料提供給了董事長、總經理，並在他們認真審核後，將他們兩約到了壹起，再次進行深刻溝通：確立了作為公司核心員工的標準。在明確了標準以後，公司開始考慮對核心員工增加福利、提升工資等，並由公司高層直接與這類員工進行溝通，適時了解員工思想動態。
二、上任三把火後的艱辛 ------- 與家族成員的碰撞
應該說我上任後的三把火，讓公司高層非常的滿意：穩定了員工隊伍、提升了公司業績，也基本達到了我個人的預期。但這畢竟是壹個家族企業，裏面有很多當初跟隨董事長打天下的親戚，應該說公司發展到現在的規模，這壹部份人群中的大部分人都已經適應不了公司的節奏了：缺乏專業知識、工作缺少激情、在公司裏普遍比較傲慢。
在這樣的環境裏，我送了自己幾句話：
禍從口出：凡是涉及到對公司的評價的，不管正面、負面，壹律不用書面方式，哪怕是 QQ 聊天；
隱忍：對老板的親戚，涉及到違規行為的，不論嚴重與否，均先溝通，雙方達成壹致後，予以處罰。需要他們配合工作的，都用商量的口吻先行試探，有時候哪怕陪笑臉，受委屈。
培植親信：所謂親信，指的是當我需要幫助時，能迅速站出來給我撐起局面的人。
1、尋找同盟
到公司的第四個月，我開始有目的的觀察公司裏的各個層次的管理人員以及各個崗位中我認為不可或缺的員工。我需要尋找壹個***同體：這類人有沖勁，渴望成功，希望在公司裏取得發展，但這些人在公司裏又非老板親戚，無依無靠。通過壹個多月的觀察與私下交流，我最終圈定了壹些人：旗艦店經理A、某市分公司總經理 B業務部經理 C董事長助理 D、總經辦秘書。
旗艦店經理A：此人有家電行業十五年工作經驗，十年門店管理經驗，曾任職中國最大的家電連鎖企業，因受排擠而離職，時年38歲，家裏有兄弟姊妹四人，其為家庭頂梁柱，經濟負擔較重。A 君先於我壹年到公司，在對旗艦店的管理過程中樹敵頗多，為人較強勢，與其他部門的配合中存在問題，但是銷售業績很好。
某市分公司總經理：公司元老之壹，加盟公司十三年，從壹個普通送貨司機，經過努力做到了分總的位置。時年36歲，因與老板大舅子產生矛盾而被外調。為人正直，執行力強，在公司裏口碑非常好。
業務部經理 ：公司於2005年從競爭對手中挖過來，業務能力較強，但是管理能力偏弱。有強烈的升職欲望。
董事長助理：重點大學畢業3年，社會經驗尚不豐富，為人處事不圓滑，但思維敏捷，專業功底紮實，為人誠懇，很受董事長信賴。但是其在公司裏無實權。
總經辦秘書 ：年輕女性，剛走出象牙塔。親和力強，工作又激情，但缺乏方法。
圈定了這些人以後，我開始在日常工作中加強與他們的溝通，努力尋找利益***同點，按我們四川話說，就是要貼的起。
對旗艦店經理A ：我在公司部門間協調配合上予以傾斜。在私下的交談中，我們達成了默契，當他需要物資、需要人員支援賣場促銷活動時，如果他覺得有困難，由我負責調撥，我下屬的行政部，在有工作需求時，權利配合賣場活動；碰到賣場人員違規時，他不好出面處罰的，由我出面處罰。經過兩個多月的配合，我們之間的關系變得非常融洽，他對我的工作也很是支持，任何行政、人事上需要調研的數據，他都能及時提供給我。
某市分公司總經理 B ：我把他當做我的前輩，每次去分公司檢查的時候，我都表現的非常的謙虛，主動請他吃飯，對他提的要求，盡量及時回復，並適時解決。他來總部開會時，我有時間壹定抽空親自去接他，為他安排好食宿。對他，我希望用真誠來感動他。在經過近四個月的接觸後，他對我的人品非常的認可，他開始主動跟我交流壹些公司的事情，讓我對公司的發展有了壹個比較清晰地認識。
業務部經理 C ：針對他強烈的升職願望，我通過與他的幾次交談後，委婉的表達了我覺得他管理中可能存在的問題，引起了他的興趣。接下來的幾個月，我通過不同的場合，給他分析他的優勢與劣勢，並就他所關心的問題，及時與總經理進行了協商，對他的工作開展進行了有效的支援。
董事長助理 D 、總經辦秘書 E ，這兩位雖然年紀很輕，資歷尚淺，但是因為他們非常的接近董事長與總經理，對公司的政令、董事長與總經理的動態了解的非常清楚。我平時加強與他們的溝通，給他們分析職場的困惑、主動為他們講解職業規劃以及與他們探討平時對董事長、總經理的工作過程中的過與失，在幾個月的接觸後，他們已經對我信任有加了。
經過接近半年的努力，我開始在公司裏形成了我的圈子，接下去，就該是處理好與老板親戚的關系了。
2、與“皇親國戚”的較量
凡民企，“皇親國戚”都是壹種現象：企業崛起的功臣，業發展壯大的毒瘤。這個公司也不例外，老板的親戚、老板娘的親戚穿插其中，從守夜的老大爺到公司副總經理，遍及各個崗位、各個階層。我進公司的時候，老板層問過我，可以用何種方法解決這類問題，他想讓企業進入良性發展。我當時給他講了個“杯酒釋兵權”的典故，我說至親的話可以讓他們享受原始股權激勵，但是不掌握實權，也不在公司正式任職；其他類親戚的話可以給他們調崗，分散到各個分公司，任閑職先，待時機成熟再解決，其實現在想來，當初說這些話有太多的不恰當之處，所謂打斷骨頭連著筋，要解決“皇親國戚”的困擾，遠沒我想的那麽簡單。
在我進入公司整整壹年後，我開始認真考慮這件事情。我首先對公司中的“皇親國戚”進行了分類：老板的親戚：多為公司創業時期的元老，在公司中多擔任要職，如財務總監、多個位置顯赫的門店經理。老板娘的親戚：多為附帶關系，在公司中職位壹般為中層管理人員，基本無實權。他們的本家：此類人多為公司普通崗位員工，如優勢品牌促銷員、後勤人員。我決定先從我的部門開始，對公司的采購部主管下手老張（此人為老板表哥的兒子）。在我到公司的壹年多時間裏，只要他虛報采購價格不是非常明顯、無嚴重違規，我基本上是睜壹只眼閉壹只眼。但是現在，在我站穩腳跟後，我必須對老板負責了：推行標準化操作流程、壓縮公司辦公、采購經費，這些是在行政工作中位數不多的能馬上見效的工作。
①、借高管層之手控制物資采購
我用數據分析了集團前五個月的采購物資和領用、報廢物資情況，將分析報表直觀的呈現在董事長處。董事長在看完了報表後，給我做了壹個非常詳細的批註，明確刪減了部分采購項目，並標註出了有些他認為價格有疑問的地方以及對物資領用人作出了規定。這些批註，對我來說其實就是“尚方寶劍”，說明老板他從內心裏是支持我的行為的，希望能控制辦公經費。
接下來，就是采取行動的時候了。我要求總公司行政文員以及各分公司行政主管每周上報物資領用情況報表，報表內容包括：領用物資明細、領用數量、領用人所在部門、所在崗位，每周我都親自嚴格審核。並通過行政制度，來約束物資的領用與報廢，但公司物資采購數量，我未加約束，依然按照老張上報的數量來進行采購，價格更未加幹涉。這壹步操作四個月後，我發現我的預期目標已達成：公司總部與各分部，辦公物資庫存都很充足，基本上能保證接下來壹個月只需要零星采購就能滿足公司辦公需求。在第五個月的例行高管會上,我拋出了壹份報表：內容包括最近四個月集團公司辦公物資損耗情況、目前辦公物資庫存情況。在分析了這些報表以後，會議中我們做出決議：以後每月辦公物資采購數量必須要根據前兩個月物資損耗情況報表予以采購，原則上不得超過前兩個月平均數量。在這個操作上，我把與老張個人正面碰撞的風險轉嫁到了公司整個高管層，接下來的壹個月，控制物資采購數量就是順理成章了。
②、通過競價掌控物資采購價格
在順利管控了采購數量後，我就開始尋找機會來有效的調整價格。但是價格的調整與供應商的更換顯得比較敏感，這會牽涉到老張的核心利益，我得找機會讓董事長來處理這個事情，他是處理這個事情的最佳人選。我將這幾個月來在供應商那裏與其他商家那裏采集到的價格數據壹壹羅列出來，進行了對比，將大件物資采購中價格相差較懸殊的進行了篩選，並作了進壹步的核實，精確掌握了這裏頭的水分。下壹步，就是等待時機，將這些讓董事長知曉。
工夫不負有心人，在幾個月後的壹天，老總的筆記本電腦損壞，他讓我去挑選壹款，我在選中了幾款備選對象後，極力鼓動老總親臨現場進行挑選，在這之前，我事先與銷售電腦的那家連鎖店店長達成了壹致：由她負責向老總提供壹份組裝電腦、品牌臺式電腦、筆記本電腦以及像移動硬盤等非常詳細的報價單（這是個雙贏的選擇：對我來說，這是個機會可以降低采購價格；對店長來說，這也是個機會，能贏得我們公司的訂單；公司費用報銷中行政總監有200元審核權、總經理是1000元，超過這個價位的就由董事長審核，所以對電腦這些價格，我想他會比較敏感）。
到裏店裏以後，店長負責親自向老總介紹幾款電腦，特意把價格壓的較低，以達到成交，老總顯得很滿意，最終挑選了壹款 ThinkPad 筆記本電腦，在等待安裝系統的過程中。這個店長適時的將準備好的報價單呈了上來，並對我授意的與先前配置接近，但價格相差巨大的配置進行了詳細介紹。老總看完後，沒作表態，只是說他要把這個報價單拿回去。這壹回合，雖然我的預期目標沒達到，但是我想在他的心裏肯定產生壹定的震動。
接下來的壹次經歷時間來的很快，老總自己辦公室修要重新裝修，他個人對辦公室的家具這些要求都比較高，所以讓我陪他去挑選。我事先進行了與上次購買電腦壹樣的操作，同樣的老總又拿回了這個家具店關於辦公桌椅、櫃子等的纖細報價。同樣的，他這次也沒作任何表態。
但是通過這兩件事情後，我覺察到他在審核大單物件的價格時，有了點細微的變化，他會喊他的助理去對比下價格，有時候也會來問下我。甚至有壹次，他的助理告訴我，他自己辦公室那把椅子，他還喊老板娘自己去核實了。畢竟是親戚，老總壹般對親戚都會比較信任，所以要是他產生懷疑，肯定也會是壹個過程，在這個過程中，需要其他人來不停地推動他產生這種不信任。雖然現在老張還負責著采購，但是他手中的權利明顯變小：他報的價格，老總會比較仔細的去比對，有時候董助會親自去核實。到目前為止，較我剛進公司時每月辦公物資采購費用下降了有40% 多，並且供應商中也更換了好幾家我自己關系非常鐵的人，這還是建立在公司這幾年，新開了5家門店的基礎上。
應該說來公司接近兩年時間後，我終於掌控了我所在的部門，並且在公司的行政、人事工作中擁有了話語權。對於其他部門的“皇親國戚”我大多采取的還是較為柔性的措施：只要犯規不是很嚴重、只要不當著我的面頂撞我，基本上我都會睜壹只眼閉壹只眼，有時候涉及到處罰，時候我壹定進行溝通，確保對方能予以接受。
三、制度改革 -------- 標準化流程之路
民營企業的制度改革，我想是很多人事、行政工作者心中難以磨滅的傷痛，認識的很多人都是因為制度改革中碰到各種困境而離職，有的是得不到高層支持，導致制度無法推行的；有的是在制度推行過程中遭到其他部門的激烈抵制而半途而廢的；也有的是照搬其他公司的制度而導致水土不服的。同樣的，我在進行制度改革的過程中也遭遇了很多的困境，直到現在，我的很多想法都還沒完全實現。我認為壹個公司的制度改革跟壹個國家的體制改革是有相似之處的：改革總會觸及到某些人的利益而遭受阻力，太激進的改革派壹般都沒什麽好下場。
公司的制度，我首先推行的是未牽涉到人的利益的，這類制度推行較簡單：如辦公物資領用管理規定、固定資產管理規定、會議室使用管理規定、賣場衛生管理規定、企業著裝管理規定、車輛管理規定、考勤管理規定、消防安全管理規定、辦公區、賣場用電管理規定等等，這些制度由總經理直接簽發後予以剛性執行，經過陣痛後（有不適應制度而離職的），可以平穩施行。
其次推行的是涉及到基層員工利益的制度，如促銷員的欠款管理規定、定金管理規定等。這類制度如果采取較強硬的措施，會觸動他們的利益，比如促銷員為達成銷售，許諾顧客繳納壹定金額現金就可以購買產品，余額可以按壹定期限予以付清。但是作為公司來說，如果不限制這些事情的發生，公司流動資金就會存在問題，而且也不利於風險管控。這些制度的推行，我的方式可以采用壹個成語來形容“溫水煮青蛙” --------讓他們感覺不到傷痛。舉個例子，欠款管理規定的推行：分三步： 第壹步，劃分管理人員審批欠款的金額的梯度，從基層管理人員、中層管理人員到高層管理人員，審批金額予以嚴格劃分，要求現金管理人員每日上報總經理當日欠款金額，並抄送相關欠款責任人。對於觸碰高壓線的責任人，由總經辦出面，嚴格處罰；第二步，在管理人員普遍適應了公司的模式後，調低他們的審批金額，又給他們較長時間的適應期；第三步，再次下調管理人員的審批金額。所謂鐵打的營盤流水的兵，其實時間是制度推行最好的推手，隨著時間的推移，管理人員、基層人員的變動，帶來了制度的有效執行。作為行政人員，最主要的是在制度推行中，要審時度勢，確保簽發的制度是可以執行的