企業人物-王恒堆
金鷹從起家到騰飛，有壹個人見證並參與了它十四年發展的整個歷程。2006年3月31日，記者對金鷹國際集團董事長王恒先生進行了專訪。
記者：請您簡要介紹壹下金鷹國際的發展歷程。當初，金鷹國際選擇在南京發展，主要看中了這個城市的哪壹點？14年的勵精圖治，金鷹國際成長為大型多元化外資企業集團，就您的經歷而言，您覺得，外資企業的發展，最需要當地政府提供什麽樣的支持，企業與當地政府之間應該如何協調***進？
王恒：金鷹國際在南京已經十四年了。當時選擇江蘇南京的主要原因是：江蘇在中國歷史上是富庶的大省，作為江蘇的省會、長三角重要城市的南京，發展空間非常大。同時，適逢南京有壹個建造國際化大都市標誌建築的重點項目，這個機會對於我們當時在海外的房地產從業者來說，是壹個不可錯失的良機。抓住並利用好這個機遇，既符合南京的需要，有利於中國的發展，同時也可以實現個人抱負。
我覺得企業與政府之間，如果關系融洽的話，企業就可以了解掌握當地的政治、人文的方向與動態，在發展過程中，就可以少走彎路，迅速地看到預期目標，找到解決問題的方法。記得在1993年宏觀調控的時候，形勢對房地產業而言非常嚴峻。當時，江蘇省政府、南京市政府對我們企業不僅給予許多鼓勵，在實際的工作，比如招商引資方面也不遺余力。政府不但幫助企業宣傳，為投資牽線搭橋，在資金的解決方面也有明確的做法。政府的支持對企業的發展是至關重要的。
社會進化、經濟改革發展到今天，我覺得現代企業與政府更應該註意的是：企業了解自己的社會責任，政府給予企業更開放、更有法制的平臺。這才是企業與政府更合理的關系；企業註意社會效益與影響，多納稅，政府在法制建設、市場開放方面做到服務性政府的職能，這才是更好的工作方法。
記者：14年來，金鷹集團的產業囊括房產、商業連鎖、貿易流通、汽車等方面，形成壹個強大的產業鏈，這些產業分別在集團的發展扮演了何種角色，產業之間又是如何相互促進與實現***贏的？
王恒：金鷹集團是由房地產起家的，也是由打造標誌性建築金鷹國際商城開始的，所以房地產是我們的主業。我們壹直在積極推進房地產事業，房地產下的分支單位，比如物業管理、裝修公司等都已經成長為國家壹級資質的優秀企業。經過十幾年的努力，我們的房地產業發展規模不斷壯大，支撐點也在不斷增多，已經不是單壹的蓋房子、賣房子，而是在長期競爭、長期營運管理及品牌服務方面都有成長。今天的金鷹購物中心的規模已經達到大部分上市，還有壹部分在整理之後將陸續並入商業連鎖。
回顧這十余年來的努力，我們最驕傲的就是"顧客忠誠度"，即回頭客，這是我們的企業特色。根據我們的POS與ERP系統統計，我們的VIP卡（即老客戶）消費達到整個消費總額的57%，也就是說十筆交易中有近六筆是老客戶在消費，而壹般商業企業做到百分之三十左右就已經算是突出了。
我認為貿易與汽車服務是朝陽產業，如何運用公司的服務特性和品牌效應，來切入到更廣大的發展空間，這是值得關註的方向。我們所有的企業都有壹個***性，即都是服務性的，都是在創造價值的，都是著重於第三產業發展的。那麽，我們的第三產業如何在江蘇乃至全國的發展中，融入當前國家的相關政策呢？我認為，當前，我們國家第三產業的發展還是比較滯後的，但假如我們有品牌、有創造的能力，在這方面反而是有比較充裕的發展空間的，反而是可以長期經營、持續發展的。所以，我們非常專註於如何提升價值、提高服務，如何把我們的企業形象品牌與實際的服務聯系起來。我們有壹個口號：比承諾做得更好。這就把我們提升價值與提高服務的理念，充分發揮在了我們所涉足的第三產業方面。
記者：金鷹在產業發展過程中，曾經考慮過發展高科技產業，為什麽後來在這壹塊似乎有所放棄或者說是有所收縮呢？
王恒：我們非常專註於切實地考慮我們的優勢、劣勢、機會，以及競爭所遭遇的威脅。在高科技發展方面，我們原來有兩個主要的發展方面，壹是醫藥壹是軟件。軟件發展現在形勢還是比較好的，它的影響力和業績都是比較優秀的；而在醫藥方面，我們考慮到自身的能力和專業的實際情況，金鷹醫藥還是並入到新百醫藥比較好。金鷹醫藥原來是做研發的，新百是做制造的，我們覺得如果制造的規劃與厚實度已經成型的話，並不是什麽都是要並入到"金鷹"中的。金鷹醫藥並入到新百制藥就是壹個很好的例子。這樣壹來，有利於金鷹制藥的完整性，同時，在研發、制造和銷售等方面都能形成壹體化，並入所發揮的作用要比金鷹制藥單獨在科技公司裏大得多。
在發展高科技產業方面，我們會持續關註。但是，在尋找機會，發揮本身優勢方面，我們應該做完全的評估，而不是為做科技而做科技。
記者：此次金鷹商貿為什麽選擇在香港上市，而不是在上海或深圳？香港上市使金鷹的資本運作贏得了壹場勝利，對比以前在境內的資本運作，您有何感想？
王恒：2005年，香港被評為國際資本運行最自由的城市，在這個評價上，它超越了美國的紐約，英國的倫敦以及日本的東京。壹個市場的形成是經年累積的結果。香港是個自由港，有充足的專業人員，從投資銀行，到法律、稅收等方面都有基本的優勢。香港的資本運行環境是比較開放、公平的。這種運作方式的市場給了金鷹商貿集團最大的空間。這次在香港上市，不僅在當地有很多投資者，甚至全世界各國關註香港市場的機構投資者，都對金鷹非常關註非常支持。
香港的市場非常大，有多大的價值，就可以融多少資金。相比較而言，國內的資本運作，特別是上市公司，還沒有完全走出分配制，還有壹定的地區、名額、政策方面的限制，對我們這種以業績來考慮價值的企業來說，香港可能更合適壹些。
記者：金鷹國際發展到今天，在企業管理、人才引進等方面肯定有自己獨到的經驗，請您談壹談。此外，壹個缺乏創新的企業很難談生長、成長，更難談發展，金鷹集團圍繞創新這個平臺做了哪些文章？
王恒：金鷹集團發展到今天，最大的投入是在"團隊作業"，最大的優勢也是在"團隊作業"。我們集團現在有27個公司，它們都已經進入到集體發揮、團隊發揮的階段。不管是在企業管理還是在人才引進方面，我們都提倡要在壹個開放的平臺，壹個不斷進步成長的團隊作業方式下進行，讓企業和人才都能夠得到發展。具體的說，公司的老總不需要是全才，但壹定要是壹個能夠融合各個專業，讓別人發揮的人。他必然要是壹個好的領隊。所以，我們現在所說的創新，已經從十年前的科技創新、比如當時流行的ERP系統的管理創新、IT平臺的創新、網站的介入等，進入到另壹種創新，即讓管理者在組織架構上實現創新。管理者不能以壹種單壹的嚴格管理，或者說中央集權式的方式來發揮效益，他應該在扁平化管理方面，在團隊作用的情況下，從引進培養人員，公平評比人才等處來提升團隊的整體素質。我覺得我們最近三年來的創新，最有效的成果是形成了"團隊作業"。
記者：金鷹國際壹直致力於公益建設，請您介紹壹下這方面的情況。據了解，今年金鷹司慶活動仍將以"篤行慈善，普濟大眾"為主旨，您認為企業在賺錢的同時，應當承擔什麽樣的社會責任，這種社會責任和企業品牌的競爭力又有什麽聯系？
王恒：我認為融入社會，致力於公益事業建設，對內對外都有意想不到的好處。對外，群眾或者社會最能接受的宣傳，實際上是公益方面的宣傳，而不是"老王賣瓜"式的廣告宣傳；對內，假如在企業文化中，加入諸如同情心，喜悅心，愛心等元素，壹定會使員工對企業產生很大的向心力。開展公益活動的這壹過程，也會增強企業內部的凝聚力。我們每年很多的公益活動基本上都是工會和員工的自動自發，而不是經過企業領導的要求產生的，比如冬令救濟、助殘等，都是自發性的。公益事業壹定是有百益而無壹害的。
我們從壹九九二年，首次用沒有舉辦慶典活動所節余的資金建立了建鄴區殘疾人活動中心開始，就壹直在關註弱勢群體。我們企業的定位形象都是高端的，為相對比較富裕的層次服務，為了更好的融入社會，我們需要壹種平衡，因此我們從開始就註意在多雇傭殘疾人的員工，多照顧他們的家屬，在資助盲校等特殊教育方面，多做壹些善舉，表現我們對弱勢群體的尊重和愛護。
此外，我壹直在考慮壹個問題。美國的比爾·蓋茨壹個人可以建立三百億美元的慈善基金，而我國的基金會向社會提供的資助壹年只有六十幾億人民幣，這種巨大的反差，應該促使我們每個人好好思考。我覺得改變這種現象最好的方法還是鼓勵慈善事業，鼓勵建立民間的慈善基金。通過這種基金的建立，慈善基金直接用於社會，也會減少許多不必要的浪費。
記者： 能否透露壹下金鷹國際的下壹步發展戰略是什麽？金鷹國際未來的目標鎖定在哪裏，面對競爭的國際化，將如何迎接挑戰？
王恒：在商業企業的全球化過程中，每個市場都會打開。我們經營的地區，現在主要在江蘇，下壹步壹定是在全國。因此，如何維持我們的地位，變成我們所從事的行業的佼佼者，這是我們第壹步應該做好的。
因此，如何準確地看待自己的核心競爭力，在什麽行業應該堅持，什麽行業應該退出，這是我們發展策略中非常重要的壹環。
金鷹對國際的情況比較熟悉。在我們的房地產業、流通產業、商貿產業中，我們非常關註本身的定位和努力的方向。我們要做的就是把我們所從事的行業變成全國的佼佼者，在我們的同行中最具競爭力。我覺得同行的競爭是社會進化的必然，我們應該歡迎國外競爭者的介入。唯有競爭才能進步，唯有競爭才能使廣大消費者獲得實利。保護是不能持久的，只能保護落後。
如果把眼光再放得長遠壹點，我堅信未來二十年，三十年之後，中國的企業會走出去，那時候，諸如"中國的企業控股世界最知名百貨公司"不再會是壹個特殊的案例或新聞。所以對我們來說，現在是鞏固好在中國的市場，增強我們的競爭能力的階段，而下壹步，對我們的繼任者來說,他們還是應該有放眼全球的思路和策略，他們應該考慮在技術上，在策略上，在全球性上如何去突破，實現怎樣的格局。
記者：您認為，目前金鷹在國內商貿領域中，處於什麽樣的水平和位置？
王恒：我覺得中國的市場目前不是落後的問題，或者是與國外有什麽差距的問題，而是從業人員如何提高服務概念，來切合消費者需求的問題。這是國內外同行都在探討的問題。中國各階層的需求市場是非常廣大的，中國的持續性發展已是公認的既有事實，這種趨勢是不可擋的。在這樣良好的市場發展的前提下，每壹個從業人員應該針對市場，針對自身的發展，研究出最貼切的做法。
我們花了很多時間在後臺，從POS系統到對客服務的CRM，我們做了壹套很完整的ERP系統，在我們連鎖上會發揮很大優勢，它會告訴我，我們的供應商是誰，每個人的薪水是多少，怎樣分析資料才能達到我們的目的。我們的ERP系統或許在技術上比不上沃爾瑪，但是在對客服務上，在網站對客交流上，我們還是比較有自信的。
但在某壹個特定地區、某壹個特殊市場，這些系統是否是最有效的呢，這不能下定論。溫總理提出來，很多的流通消費應該走到農村去，蘇果的模式我覺得非常好，不需要做太多的IT，但是它很切實有效地把物流做到各個布點中，產生應有效果。我覺得中國的商業不需要百分之百地模仿先進性，外國很多知名的百貨公司也在慢慢衰退。
記者：中國的企業，怎樣才能真正走上可持續發展之路，真正實現"產業報國"的理想。和外資企業、跨國公司相比，中國企業最短缺的壹塊是哪裏，請談談您的見解。
王恒：我們說到"可持續發展"，就是要看公司的架構、策略和定位是不是在"可持續"上做文章。很多企業家包括我在內，有時仍然會做出壹些短期性的決策。這幾年我們反思的結果就是，要做到可持續性有幾點是必須要註意的：
第壹，要考慮企業結構是不是可持續的。有哪些部分，哪些核心是考慮到五年，十年二十年之後的，有哪些是在打基礎，得到獲利能力來支撐可持續的，在結構上，我們需要考慮這些問題。
其次，要考慮團隊作用是不是有可持續性。團隊作用對企業最重要的。我們要考慮能不能建立團隊，誰來繼承，繼續經營，有沒有辦法脫離個人或家族式的管理，這些可能就是實現可持續發展的關鍵。假如有透明的、開放的，不自我限制的機制或理念的話，可持續的發揮會更充分。舉例來說，我個人的背景是房地產與商業，但我有意願在高科技上發展，我的能力和專註力可能無法達到這個目的，假如是團隊作業，我們明確了高科技產業也是企業發展的壹個重要環節之後，就可以在人員配置、組織架構上做出相應的決策。假如個人意願過於強烈，只涉足個人熟悉的領域，就會忽略別的環節。
所以，我想，不管是在國內還是海外的融資上市，相對於資金，最需要解決的還是持續發展。我認為這其中有幾個要點：
第壹、壹定要透明。與員工不透明，與投資者不透明，就沒有支撐點；第二、壹定要開放。開放就是創新的壹部分。對中國企業而言，某壹項的創新或改進，都比不上在組織架構上實現開放。開放，才是中國企業的瓶頸。開放度不夠，才是國內企業難以與國外競爭的重要原因。目前中國還沒有完全開放，還有許多保護政策，在這種情況下，強勢的領導與個人決策，也許可以與國外企業打個平手，但是再過幾年，問題會越來越復雜。
記者：這幾年，在商業流通領域出現了壹種現象：老牌的國營企業在漸漸淡出市場，取而代之的是民營企業，您對這個現象如何看?
王恒：對任何壹個企業而言，如果缺乏創新，特別是機制上的創新，要想獲得有效的競爭力，基本上是不可能的。等到成為別人的目標時，自己還沒有進步，必將被超越。企業的動力在哪裏，競爭機制在哪裏，要解決好這些問題，很多老的企業都要做出改變。
（來源：新華網江蘇頻道）