如何看待海底撈的家文化
海底撈公關經理陶依婷在接受《中國經營報》記者采訪時顯得很驚訝，“這只是個案，不知媒體會如此強烈地關註。但我們並不回避海底撈在發展過程中會遇到各種各樣的問題，畢竟目前海底撈員工已經有2萬多人，相比之前幾千人的規模更難管控。”
如今隨著海底撈名聲越來越響，規模越來越大，很多事情已經超出了海底撈的預想。不可否認，海底撈發生“敲詐事件”是歷史的必然。隨著海底撈擴張加速，管理難以跟上發展步伐，這也許就是海底撈創始人張勇目前面臨的兩難問題。
員工生怨非壹日之寒
“關於遭遇員工敲詐的事情，我們不願透露太多，目前已經交由警方處理。”陶依婷就敲詐事件回應記者稱，整件事情就如此前媒體報道的壹樣，該離職的海底撈員工因自己的建議被公司采納後，並沒得到獎勵，於是利用手上掌握的人事信息上演了敲詐案。
其實，哪家企業都可能會發生員工因種種不滿而導致勞動糾紛的問題。尤其是對於目前遍布全國29個城市***有109家門店，而且在新加坡有2家，美國洛杉磯、韓國首爾各壹家門店的海底撈而言，在年關時發生勞動糾紛並不算意外。
曾在海底撈供職的金百萬品牌總監裴成輝告訴記者，他任職海底撈時，就有員工抱怨過企業的各種問題，而且還不是個別員工。在他看來，海底撈是典型的勞動密集型企業，目前有員工2萬多人。流程和管理上的漏洞造成員工沒有得到滿足和尊重，這也不可避免。“此次海底撈被爆出敲詐事件只是由於新媒體時代消息傳播速度加快所致，此前雖有此類事件但並沒有引發關註。”
多年以來，海底撈極其註重員工的管理、培養與選拔。張勇選新人的標準最重要的壹條就是出身農村，學歷不高(有的甚至是文盲)，肯吃苦，迫切要求改變現狀。
“或許由於從業人員素質參差不齊，而且大多數員工來自於社會底層，對物質和精神要求都比較高，導致管理難度相當大，尤其是在勞動強度大的海底撈，基層員工勞累度可想而知，心中不滿在所難免。”營銷專家李誌起認為。
在李誌起看來，敲詐事件最根本的還是與海底撈的晉升機制有關，員工得不到好的晉升空間，所以才會采用極端的方式。對此，陶依婷也並不否認海底撈內部存在這樣的問題。
海底撈的員工分為6個等級，優秀、標兵、勞模等，按照績效考核的方式，半年員工參加壹次晉升考核，如通過考核的員工也會給予提拔的師傅發放獎金。在裴成輝看來，其實這也是壹種再簡單不過的考核晉升機制。優秀的服務員工最高也只能升到店長，對於壹個門店擁有150~200名員工的海底撈而言，能晉升上去的員工都是幹活非常賣力和辛苦的，才會有機會。
其實，海底撈著力塑造的員工歸屬感已經成為其前進路上的壹個障礙，因為這將促使其背上沈重的包袱，員工離職或架構調整等稍微有點風吹草動就讓人心惶惶。
高速擴張遭遇人才瓶頸
依靠強大的服務能力，海底撈坐上了中國第壹火鍋的位置。據海底撈壹位內部人士透露，現在海底撈新開門店很多，人員的管理確實比以前要難。
“餐飲業的從業人員招聘本來就不容易，店開多了，招人也很困難。”陶依婷坦承，公司大了，不可能是之前幾千個人那樣的管理方式，任何壹個企業大了之後都會存在經營管理方面的問題，遇到問題，海底撈也不會回避。據其透露，海底撈內部有投訴渠道，員工有對公司不滿意的地方，相關的負責人會直接跟員工溝通。
2014年海底撈壹口氣開了17家門店，在迅猛擴張的勢頭之外，其背後的隱患已現。壹位海底撈的離職員工告訴記者，此前每年開店速度控制在5~8家門店，現在幾乎是之前的三倍。在業界看來，在餐飲這個不適合大規模擴張的行業，海底撈走上大規模擴張之路，必然會導致種種弊病。
“門店的擴張速度過快，除了硬件的資金要求更高之外，就是人才的復制。”中國烹飪協會副會長馮恩媛表示，舉例說，壹年開店17家，就要培養出17個合格的店長，而且店長還要獨當壹面，對員工的選拔培訓機制也是壹種挑戰。
陶依婷坦承同樣遇到招聘難問題，尤其是每年年後的時間段裏。而對於如何解決海底撈人才缺乏的問題，陶依婷暫未透露。事實上，在海底撈的發展過程中，人員的缺乏特別是優秀幹部的缺乏，始終是制約其擴張速度的阻礙之壹。
壹家門店的崗位從采購、服務人員等都需要培養的過程。李誌起認為，餐飲企業開店速度不宜太快，太快了會導致自身的知識體系、培養機制不健全，從而導致服務和口碑下降。
其實，海底撈這樣的重資產企業，門店的租金肯定越來越高，投入也將越來越大，壹個門店的投入幾百萬元，對其現金流的壓力自然而然會加大，尤其是在開店過快的時間段。
海底撈以現在的品牌影響力必須放緩擴張速度，以時間換空間，爭取有更多時間去完善內部人員培養和精細化運營工作，這需要靠時間沈澱。“餐飲行業食品安全也是懸在其頭上的壹把利劍，對其采購和品控的要求越來越高。”李誌起表示，海底撈更需要放緩腳步來解決壹些實際問題。
強悍文化現沖突
“這是我見過的擁有最強悍文化的企業，沒有之壹。員工簽合同前都會進行系統的培訓，不允許員工上網、打牌，就像家人壹樣就怕孩子走上歪路。所以，海底撈打造的家文化對受教育程度不高的員工來說是最有凝聚力的，這也是其他企業學不會的。”裴成輝表示。
但不可否認，海底撈與現在80後、90後年輕人的個性化需求有直接的沖突。壹位海底撈離職員工透露，海底撈的員工每天非常累，因為客流量大，海底撈的員工幾乎每天都要小跑著幹活，壹般員工在試用期三個月內大多數因為感覺勞動強度太大而放棄。
據裴成輝介紹，在海底撈工作的員工很多來自壹個家庭，甚至出現過壹家9個人都在海底撈上班的故事。這或許就是此前媒體報道的新進員工與之前的管理層有裙帶關系，從而導致企業內部鉤心鬥角、拉幫結派的主因吧。
裴成輝透露，海底撈壹直實行的是師徒制的培養，而海底撈的管控制度並不多，主要還是依靠其打造的家文化管控。但眼下海底撈有幾萬名員工，不可能把每個員工都照顧得面面俱到。
李誌起表示，家文化和制度管理是銀幣的兩面，既要有剛性的約束，又要有情感的溝通，管理層必須把這兩者平衡好。其實，門店數量少的時候不會遇到這樣的問題，但上百家門店要讓公司高層關註到員工的各種需求不太可能，這是勞動力密集型企業發展過程中集中體現的問題。
不過，陶依婷告訴記者，海底撈並不太在意公眾對其有何說法。“我們只是盡力做好自己的事情，讓消費者滿意。”而壹直以來，海底撈也在努力使自己不像壹個正常的公司，很多人讀不懂海底撈就是因為其不按常理出牌，這也是為了讓自身保持持續創新能力。
而當壹個企業有條條框框後，就會阻礙創新，這或許是目前張勇最大的焦慮，在管理制度和創新間尋求平衡。此前張勇曾對外明言，“海底撈的管理創新很簡單，因為我們的員工受教育不多，只要把他們當人對待就行了”。但如今張勇卻與其宣稱的創新背道而馳。
“管控流程在扼殺海底撈的創造性。”在壹位曾在海底撈任過職的人士看來，企業發展過快會遇到壹些瓶頸。張勇的焦慮還是大企業的焦慮，就是必須讓企業更加可控，如供應鏈環節，安全問題不可控將遭遇大禍。
顯然，時下的海底撈並不是張勇心目中的海底撈，而越發龐大的海底撈若無法解決這些困擾，也將不再如昔。