三株口服液的東山再起
2009年11月20日，吳炳新坐在記者面前，臉上沒有壹絲疲憊。盡管剛剛過去的六天，他是這樣度過的——
上壹個禮拜六晚上的11點，結束市場考察的吳炳新，從哈爾濱飛回濟南。在濟南只待了壹天，周壹早上6點，他飛去上海參加生態美化妝品的銷售會議。周四晚上7點，從上海飛回了濟南。吳炳新下飛機後的第壹件事，是去理發店理了發，因為第二天上午要接受采訪。
這過去的六天堪稱吳炳新過去16年的縮影：自56歲創建三株至今，馬不停蹄。他兌現了自己63歲時說的話：我要幹到70歲。
實際上，他已經72歲。他的發鬢已經有些花白，老人斑也悄悄爬上了他的面頰和雙手。
不過，這位已經沈寂了多年的老者，仍沒有放棄打造百年三株的夢想。
“我是英雄，我就是頂天立地的英雄，世界上哪有這樣的英雄？”在濟南市東環國際廣場24層的辦公樓裏，他略顯激動地對《中國周刊》記者說出了這句話。
他將總部搬離了山大北路77號。那是三株神話的誕生地。那處大院變成了壹家全國連鎖的快捷酒店。 任何關於吳炳新東山再起的故事，都要從那張萬言判決書說起。
1998年3月31日，湖南常德中院就“八瓶三株喝死壹位老漢”事件，作出三株公司敗訴的壹審判決，要求三株向死者家屬賠償29.8萬元。隨之衛生部下發紅頭文件，要求三株停產整頓。這份判決書，幾乎將三株口服液判了死刑。
而壹年之後的3月，湖南省高院對此案作了三株勝訴的終審判決，同時明確“三株口服液是安全無毒、功效確切、質量可靠的高科技產品”。2000年4月，中央電視臺晚間新聞播出了關於學習三株黨建工作的新聞，長達壹分鐘。同時，全國各省黨報號召向三株學習。
吳炳新將這條中國高規格的新聞稱為“平反昭雪”。
這顯然是壹場遲到的“勝利”。至常德事件終審裁定時，三株的400多個子公司已經停業，幾乎所有的辦事處和工作站全部關閉，昔日那個年銷售額高達80億、累計上繳利潤18億元、擁有15萬員工的“三株帝國”幾近崩潰。
“三株”兩個字，從那時起，也開始慢慢從人們的記憶中淡去。
但是這場遲到的“勝利”，對吳炳新來說，卻成為日後東山再起的精神原點。“如果這個官司不贏，那麽三株就消失了，東山再起更是無從談起。”時隔十年之後，回憶起當年情景，吳炳新仍舊激動不已。
對於任何壹個頗有自我期許的企業家而言，老之將至，而未酬壯誌，恐怕是比死亡更難以接受的事情。吳炳新是國內最早提出要把企業辦成百年老店的企業家之壹，而到湖南常德事件，三株發展不過四年，吳炳新卻已過耳順之年。 吳炳新決意東山再起。擺在他面前的有兩大問題：壹是“三株”這個品牌，留還是棄？另壹個則是，二次創業的方向在哪裏？
關於三株品牌的棄留問題，內部有人鼓動吳炳新向曾經到濟南向自己取經的史玉柱學習，放棄原有三株品牌，另起爐竈。史玉柱的經驗被譽為“曲線救國”：新創保健品“腦白金”，得以重生。
這個建議被吳炳新斷然拒絕：我與史玉柱不壹樣，“三株這桿大旗不能丟。”他還讓手下找廣告公司做了壹個品牌形象的調查。調查數據顯示，有70%的社會公眾依然認可“三株”二字，反感者為30%。
吳炳新拒絕學習史玉柱的另壹個原因可能是三株的“資金仍然雄厚”。壹個未經證實的數據是：僅1996、1997年，三株集團就完成了150億元的銷售額，即使按照保健品行業較低的30%利潤計算，三株也至少賺了45個億。
最後，吳炳新為三株復興之路定下基調：三株這個品牌不是要不要的問題，而是怎樣去修復的問題。
在堅守三株品牌之外，吳炳新也為昔日那個憑借三株口服液壹款主力產品打天下的“三株帝國”調整產品方向，讓其重新起航。
他東山再起的新戰略是“以藥品為龍頭，鞏固、發展化妝品，保健品不戀戰不放棄”。壹定程度上可以說，吳炳新放棄了令他聲名鵲起的三株口服液。
“如果壹個人不能跟上時代前進的步伐，那他必然會被淘汰。”吳炳新這樣解釋三株變局求生的原因。他認為，隨著中國消費者的消費心理日趨成熟和國家對於保健品行業政策的改變(取消藥健字號)，保健品業已經告別了“暴利時代”。因此，向非保健品行業及時轉移，才是“明智之舉”。
正是基於上述判斷，三株的產業觸角轉向以化妝品和中藥制品為主業，並於2000年和2005年分別成立了三株生態美集團和三株醫藥集團。 2009年11月18日和19日，吳炳新專程去了上海，參加了為期兩天的生態美工作會議。在會議上，吳炳新滿懷激情地說：“要創造壹個屬於生態美人的新的激情燃燒的歲月。”
在生態美集團副總經理、市場總監肖瑞海看來，“老爺子有足夠的理由激動”——自2004年8月現代化的上海生態美日化工廠正式投產以來，吳炳新的再造生態美計劃已較有成效，2009年生態美銷售與2008年同比增長約80%，而上壹年的銷售總額約為4億元。
“這樣的增長速度在中國本土企業的發展中是超前的。”國內化妝品營銷專家王廣偉對於生態美的崛起如此評價。據知情人士透露，在三株總的利潤格局中，以生態美為代表的化妝品占壹半以上，藥品占三分之壹，保健品和三株醫院僅占不足20%的份額。而生態美內部壹高層領導表示，生態美的利潤貢獻“甚至更多”。
而在吳炳新當初要再造生態美的時候，他面對的情況是“沒有壹個人支持，身邊的人都反對”。
生態美產品早在1996年就正式上市，雖然曾在上市第壹年實現銷售3.8億元，但是市場美譽度因遭受常德事件影響而大不如前。除此之外，三株內部人士最大的擔心是：國際產品已經在中國鋪天蓋地了，三株能行嗎？
吳炳新卻胸有成竹。他從另壹家本土化妝品企業珀萊雅的快速崛起中找到了信心與方法。珀萊雅創立於2003年，從零開始，但是依靠強大的營銷網絡和先進的營銷方式，發展速度極快，已經成為中國本土化妝品企業中的領軍者之壹。
“我們的科技水平已經很高端了，銷售模式又是可以復制的，還怕什麽呢？”曾被冠以中國保健品行業“營銷之父”的吳炳新，決意將再造生態美作為復興三株計劃的重要組成部分。
吳炳新的第壹步是提高生態美的產品形象。
2005年6月，生態美“黃金能量”系列產品上市，標誌著生態美向中高端化妝品領域挺進。2006年，吳炳新明確提出了生態美要向高端發展，這在當時可以算是壹個比較大膽的想法。而到今天，以生態高雅系列、生態美系列為代表的中高端產品已經占整個銷售量的70%左右，消費群體主要為年輕人，吳炳新甚至要請小s做生態美的形象代言。
同時，吳炳新對於生態美的未來銷售網絡提出了壹個宏大的目標：萬店工程。
萬店工程的第壹步是推行“專櫃+專賣店的雙終端發展模式”，迅速實現了銷售的成倍增長。
據介紹，生態美在全國擁有約3000家專賣店和100多家直營店，加上商場導櫃與藥店，總***擁有超過5000家的銷售店面。“目前數量還可以，但是部分質量有待提高。”生態美集團銷售總監肖瑞海說。據了解，態美在北京擁有18個專櫃，全部位於三環以外。
而吳炳新的目標是在兩年之內，將生態美終端網點數量達到壹萬個，同時質量必須上升到市場上無缺陷產品，平均單店年銷售達到20萬；三年之內，生態美進入國內前五強。如果吳炳新的“萬店工程”實現，這將是繼三株口服液帝國之後，他打造的又壹個化妝品王國。
“妳的決定當初大家都反對，(生態美)萬壹失敗了呢？”《中國周刊》記者問他。
“不要怕！我們有自己的技術，有自己的生產基地，有生產能力，我還愁什麽呢？”吳炳新迅速地反問。
“那妳沒有愁的事情嗎？”
“天下的事很多，莫難於選人。”他同樣迅速地回答。 面對選人——這復興道路上最困難的事，吳炳新的應對措施是召回高層舊部。
“沒有離開現在三株的人是三株大浪淘沙的黃金寶石，是東山再起的基石，而當初那些走了的人，不是他們不夠優秀，是三株沒有舞臺提供給他們了，他們離開三株也是對三株的貢獻，現在需要他們回來。”吳炳新說。
吳炳新為新成立的醫藥集團，請回了兩名舊將喬德京和杜文贊擔任高級顧問。吳炳新盛贊“老臣”們的回歸：“今天的德京、文贊，不是原來的德京、文贊，他們已經上升到壹個新的高度，他們今天的經驗對三株復興有巨大的價值。”
而老臣回歸最典型的壹個例子，是現任三株醫藥集團有限公司總經理的李憲法。李憲法壹度離開三株，去了另外壹家公司擔任高層，業績突出，但是這家公司給他提供的舞臺不夠大。吳炳新得知後，親自請他回來，邀其負責三株的醫藥行業。李愉快地接受了吳炳新的邀請，返回三株之後，吳認為他“做得很好”。
據悉，先後回歸三株的副總經理級別以上的高層將近10人。
當然，吳炳新也有看走眼的時候。有壹段時間三株化妝品的營銷工作壹直不見起色。吳炳新無奈拿掉了原來的負責人。後來又請回兩位老三株人做高管，才收到成效。 而對於意欲復興的三株來說，人背後的制度變革比人本身更為重要。吳炳新深知這壹點。
著名財經記者方向明曾經將創業之初三株的體制描述為“長頸鹿結構”：細長的頸部支起高昂的頭，使之中心能夠高瞻遠矚，而大區、省級指揮部是精幹的身軀，地級子公司壹插到底是其靈活的四肢。雖然整個體形略顯修長，但由於結構緊湊依然健步如飛。
但是，這種體形隨著軀幹臃腫而演化為“恐龍結構”——省級與地級變成效率不高的中間管理階層，而縣至鄉村的辦事處和工作站變成行動遲緩的手足，由於陷入大量瑣碎管理事務，高度集中的小腦袋也不再那麽靈敏，隨著市場環境的陡變，這個恐龍形結構的應變能力就顯得十分的弱小了。
針對這種“恐龍結構”導致的企業組織結構和管理機制方面的弊病，吳炳新重新確立公司管理的“三權鼎立”制度：按照“董事會+總裁+監事會”的模式進行公司管理，使決策權、管理權與監督權分離。
這樣壹來，三株旗下的每個集團，都是壹個獨立法人，獨立核算，各集團的總裁有基本的決策權力。而三株集團的董事會，只負責確定年度規劃是否可行。按理說，吳炳新沒有必要再像以前那樣事必躬親了。
吳炳新每天只睡5個小時，他的秘書常常壹個月有20天都見不到他，甚至不知道他去了哪裏。知道吳炳新行蹤的，是陪他全國各地到處出差的壹個員工。吳炳新需要他給訂飛機票。
吳炳新出差搞的是“突擊檢查”。“(這樣)下面的人就不敢糊弄妳了。”他說。原來，他被員工糊弄過，而這種“糊弄”甚至成為了日後加速三株崩塌的原因之壹。
財務出身、精通技術的吳炳新有時被手下的人戲稱為“老狐貍”，“騙不了”。有壹次，吳炳新去哈爾濱出差，圍著壹個經銷商的展臺只看了壹圈，就準確說出了對方的盈利空間和利潤比，讓對方很是吃驚。
“講實話，辦實事。”吳炳希望三株集團的每壹個人都能培養這樣的習慣。 在三株的壹份資料中，明確了對外界的溝通原則：“少談過去，重點是現在和將來”，“少說話，多做事，言談舉止都關乎企業形象”。
有壹次，濟南市的壹位負責人對吳炳新說：妳這個人很低調，妳手下的人可不是這樣啊。吳炳新意識到了問題，馬上開會，要求三株人必須加強政治修養。這些年來，吳炳新從來不住五星級賓館，也不坐頭等艙。
吳炳新承認，自從湖南常德事件之後，他“刻意變得低調”。面對媒體的采訪請求，他幾乎都讓自己的秘書禮貌地拒絕——這很容易被理解成“壹朝被蛇咬，十年怕井繩”，但是吳炳新並不認為這是怕。
“我那個時候經常說的壹句話是三株如履薄冰，三株在高速公路上開快車，說出事就出事，壹個小石子就能讓三株出事，但是我們剎不住車。我們出頭了，但是我們就是走到那兒了，沒辦法。”
他說，當妳自己實力不行的時候，妳必須低調，謹慎前進比張揚前進阻力要小。
這讓曾經風光無限的吳炳新在很大程度上成為了壹個復出的潛行者，而潛行者們的最大特點就是，等他們再次浮出水面時，或許可以讓人眼前壹亮。 對於吳炳新和他的三株來說，再次走進公眾視野的契機也許是醞釀多年的上市計劃。
前些天，壹家美國公司專門來三株考察，希望吳炳新能夠在美國上市。這家美國公司的負責人是克林頓家族的成員，已經幫助重慶、深圳、杭州、包頭的多家民營企業成功在美國上市。同時，他還是吳炳新的壹個好朋友，“在美國不管我去哪裏講座他都跟著去”。
實際上，早在1998年，吳炳新就希望借助兒子吳克立(原名吳思偉)的路德公司來完成三株的上市夢想。當時的壹切運作完畢，但是負責的券商出事了，三株上市的事情只好擱淺。
“我從創業那天就定下了，三株將來壹定要稱為壹家公眾企業。”吳炳新說。
而對於這次找上門的機會，吳炳新的態度是“再推遲壹下”。他坦陳：二次創業的三株，壹直是在健康發展，但不是快速發展，“明年應該是壹個快速發展的年頭，後年進入初級裂變，大後年進入裂變發展，2012年應該是輝煌再興，爭取上市。”
而在內地與美國之間，吳炳新傾向於在美國上市。“在美國上市，管理費用要高，維護費用要高，但是可以直接進入國際市場。”他說。
對於上市的目的，吳炳新直言不是為了圈錢。“誰能保證妳每壹代都能是市場精英呢？家族的人才是有局限性的，上市會把三株從家族股份改造成社會股份。”
他甚至擬好了遺囑：凡我吳家子孫，今後不再做三株公司的總裁，只能做董事長；凡子孫中有吸毒、賭博者，壹經查實，開除出家族，不再具有財產的合法繼承權。
而面對“如果三株沒有吳炳新會怎麽樣”的問題，他說他比較欣賞王石關於企業家與企業之間關系的論述。王石曾經說過，他對於萬科最大的貢獻是為萬科培養了壹個團隊，培養了壹種制度。
“妳將來會為自己寫自傳嗎？”這壹次，他沒有像回答其他問題那樣迅速地給出答案。思考了壹會兒，他說：“我覺得，不留自傳，我做的事情放在這裏，(寫自傳)意義不大。”
另壹位同樣經歷過挫敗，後來東山再起的企業家有過與吳炳新類似的表態。這個人就是曾經向吳炳新取經的史玉柱。史玉柱曾經說過：我在這壹代人裏的位置未來可以看到，因為史料俱在。