互聯網巴士的未來如何？
互聯網出行的風口裏已經駛出了不少成功的產品：租車，專車，拼車，代駕，……最近飛起來的是巴士，但插上互聯網之翼的大巴車能否禦風而行，青雲直上，考驗的卻是資本、運營和營銷的綜合實力。
互聯網巴士搶了誰的生意？
在城市通勤市場，掌握車源的客運公司是供給方，它控制的需求與公交有部分重疊，普通的通勤線路因為競爭激烈，虧損嚴重，尤以廣州的樓巴為甚，而為大型企業提供的定制班車則壹直有利可圖，這個行業正受到突然爆發的需求和架空焦慮的雙重折磨，它對互聯網平臺帶來的碎片化訂單並不排斥，何況更加賺錢的會議及旅遊包車仍然控制在客運公司手中。
春江水暖的反而是長期依賴財政補貼的公交系統，這個比出租車還傳統的行業因為目睹了打車之戰的殘酷有強烈危機感，也有激烈變革的承受力，但能夠開發定制公交和直達專線這樣有競爭力的產品主要是公交運力仍有挖掘空間，例如北京公交擁有每天運送1600萬人次的能力，實際需求卻只有1200萬左右，公交集團有能力也有動力開發細分化的盈利產品，定制公交釋放了需求，直達專線提升了效率，雖然這些產品暫時不會盈利，但提前收集了需求，占據了最有潛力的線路，可以算作傳統公交應對互聯網的布局。
受互聯網巴士沖擊最大的應該是拼車，雖然小客車合乘被認為是壹線城市的治堵良方，但在通勤效率上遠遜巴士，在互聯網出行的大格局中，個性化拼車是專車的輔助性產品，主要依靠衍生的社交屬性支撐，如果失去補貼，這個細分產品幾乎沒有健康發展的可能。如接我拼車，之前只是作為噱頭運營從國貿到燕郊的通勤班車，後來發現個人拼車的撮合成功率不高，平臺也沒有盈利模式，幹脆轉型為專營大巴的接我雲班車了。
需求與線路的搏奕
定制公交與互聯網巴士的最大區別並不在於預訂渠道，而是他們收集和響應需求的方式。公交的策略傾向於因人設線，著眼於已經成熟的需求，這是公益屬性使然，比如2013年3月北京醞釀定制公交時就有繳費人數達到車輛座位50%以上才能開行的限制，迄今的52條線路糜集於大型小區或CBD，20公裏內8元的起步價拉開了與普通公交的差別。在廣州，雖然幾家公交企業合辦的如約巴士也有1分錢的低價線路，但定制公交容忍虧損的能力有限，特別是在北京公交今年還領取140億財政補貼的時候，廣州公交的政府補貼也有11億元。
互聯網巴士承受虧損的意願和能力當然要強的多，基本玩法是以低價補貼喚醒需求，再拼命擴張線路。從2013年12月的哈羅同行上線，市場迅速湧入多個玩家，在互聯網巴士最活躍的深圳，成立僅半年的嗒嗒巴士壹口氣就開通了369條線路。
過度擴張和重復設線給運營和營銷帶來的壓力驚人，在北京，國貿到通州、中關村到回龍觀、亦莊到國貿等熱門線路競爭激烈，在廣州，天河、越秀公園等核心地點同樣如此，雖然各家巴士的名義票價都在6-13元左右，但免費或1分錢的象征性收費屢見不鮮，而車輛的包租費用則水漲船高，如何避免淪為客運公司的打工仔才是首要課題。
互聯網巴士要警惕陷入這樣壹種惡性循環，即像第壹代互聯網公司那樣貪大求全，用免費和低價人為創造或擴大了壹個需求，然後又為滿足這個需求拼命的填充資源。
互聯網巴士拼什麽？
目前的出行大格局下，互聯網巴士的政策風險雖然不高，卻沒有專車那樣清晰的盈利前景，如何從同質化競爭中突圍，建立產品壁壘很考驗內功。
1場景
城市通勤表面上是壹個用戶龐大的剛需場景，但其實已成紅海，大部分盈利的優質線路都被瓜分殆盡，前有滴滴巴士這樣補貼成癮的資本大鱷，後有嗒嗒巴士這樣傳統客運（新國線集團）轉型的巨無霸，創業型公司要揚長避短，勢必開發新的盈利場景。
以廣州、深圳為陣地的嘟嘟巴士目前正準備進軍北京，CEO劉逸洵並不寄望國貿、中關村那樣的熱門線路，之前考拉班車和哈羅同行已經為此上演過全武行，而後來者滴滴巴士正在用免費和低價洗牌，盡管嘟嘟巴士拿到了梅花和險峰的1200萬A輪投資，但劉逸洵不想燒錢，他更關註的是周邊自駕遊、會議用車、機場快線等差異化場景。中國壹線城市的周邊遊是壹個很大但很不互聯網的市場，由於被黑車把持而存在坑騙顧客的不規範行為，包括春晚相聲壹再諷刺的壹日五遊等等，互聯網巴士倘能加以改造可謂名利雙收。機場大巴是另壹個閉聲發財的盈利場景，廣州白雲機場集團的財報顯示，子公司空港快線僅在2014年就有1970萬元的凈利潤，這才是嘟嘟巴士看好的藍海。
2上座率
廣州的如約巴士自稱高峰上座率可以達到85%，但很快被踢曝只有30%左右，滴滴巴士在北京只開通了33條線路，同樣被曝光冷門線路只有4位乘客。以40-50座的巴士為例，壹線城市的日租價格通常在1300-1700元左右，在票價基本恒定的前提下，任何效益提升都依賴上座率，通勤班車至少要均衡維持65%以上的上座率才有盈利空間。
這是互聯網巴士的競爭G點，在深圳擁有120條線路的嘟嘟巴士就不急於拼規模，接我雲班車僅在北京和杭州就有500條線路，嗒嗒巴士在深圳運營著369條線路，進入北京不到1月就開通了115條線路。嘟嘟巴士在合理規劃線路的同時，著眼於用多種手段提升上座率，壹面大力推廣月票制，鎖定基礎用戶，壹面強化產品的社交屬性，包括劉逸洵最推崇的隊長制。嘟嘟巴士特別註意在乘客中發現那種長袖善舞的人才，然後將其發掘為固定線路的隊長，通過票價優惠和定期舉辦的聯誼活動加以維系，這些隊長則發揮其影響力，成為最可靠的地推團隊，這也是嘟嘟巴士在線路相對較少的情況下能夠保持80%上座率的根源所在。
3增值服務
互聯網巴士很難單靠運營盈利，異業聯動合作開發更多的增值服務顯然是有益的嘗試，這方面的樣板是來自美國的創業公司Leap，它在舊金山灣區運營的巴士就著重提升乘坐體驗，創始人Kyle Kirchhoff“敏銳”意識到選擇大巴的用戶很難承受Uber那樣的高定價，除非物有所值，因此Leap將車輛進行了改裝，車廂變得更加舒適，配上寬敞的沙發和WiFi、USB 接口以及方便使用筆記本的高腳凳，從而創造出類似移動辦公的場景，Leap的價格策略很有社交化基因，它依據乘客的數量反向定價，乘客越多，票價越便宜。
在中國，競爭激烈的專車也嘗試過提供多元化服務，如易到用車的元氣早餐和神州專車與蒙牛合作的送奶活動，但其實乘客較多的巴士更適合開展這類服務，當然這有待於產品場景的成熟，也取決於互聯網巴士公司的渠道和運營能力。
輿論對互聯網巴士的看法兩極分化，多數人認為它是公***交通的有益補充，也有人認為它擾亂了現有的地面公交系統，特別是惡性競爭不可持續。從策略上說，互聯網巴士沒必要過多渲染革命者的角色，這很容易引發猜疑和抗拒，而應該強調與現有公交體系的融合和接駁，更科學的規劃和配置運力，在那些城市公交系統無法觸及的地方承載需求，它應該釋放的信息是，互聯網巴士與城市公交並不是專車之於出租車那樣的顛覆性競爭。
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