怎樣評估績效管理體系?
績效管理體系，是指各級管理者和員工為了達到組織目標***同參與績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程。
構建方面
第壹部分
績效管理體系的發展，經歷了考核，績效考核，形成績效管理體系三個過程。
先後經歷了世襲制（夏朝至春秋時代）、推薦制（春秋戰國至南北朝）、科舉制（隋朝至清朝）。所使用的考核方法幾乎為錨定法和特殊事件記錄法。新中國成立後，解放初期，考核主要以幹部為對象，實質是“組織（幹部）考核”，以德才與政治思想為主標準，領導推薦與群眾評議的綜合評價方式，最終由主管審定報上級機關。文革期間無法考核；改革開放初期，對承包人實施經濟指標考核（上交國家利潤），對員工實施崗位責任制（工作任務完成情況，責任和義務承擔情況）。
在改革開放後，逐步引進了KPI、MBO等國外的壹些績效考核方法。，企業對人才的重視呼之欲出，對考核方法要求更高（公平公正公開），考核結果應用更加廣泛（激勵、調薪、調崗等）。
2000年後，BSC的成功實施，績效管理體系誕生。從企業的願景，企業戰略為立足點，設立績效目標，分解到考核人，最終達到企業和個人***同體的目標實現，形成的壹套滲透並融合質量管理、目標管理、財務管理、薪酬管理的綜合管理工具--績效管理體系。
第二部分
績效管理體系由以下幾個部分組成：
1. 企業原景與戰略
2. 企業目標（中長期目標，包括相關方包括股東收益成長，培養客戶，協助供應商發展，雇員個人價值的實現，承擔社會責任等）
3. 績效計劃
4. 績效考核流程與考核機制
5. 績效輔導與績效改進
6. 績效考核結果的應用
7. 績效優化機制
8. 績效文化
第三部分
按照企業願景，采用五力模型，SWOT分析後，制訂企業戰略，畫出企業戰略地圖。再根據戰略地圖，設立企業的中長期目標。
按照目標分解法，將壹級目標逐步分解到企業部門。
第四部分
1.成立績效管理專案組織
按照既定目標，組織績效考核小組，並選定績效管理負責人，壹般任命的職務俗稱績效經理，也可根據企業情況任命職務稱呼。資深績效管理Hunts認為，績效管理負責人必須擁有充分的績效管理知識，較強的溝通能力，在企業中還必須有管理威望，隨時可解決績效管理執行中的各種沖突。由績效經理負責籌備成立績效管理小組，選拔績效專員，分配各成員職責。原則上，選拔績效專員時，需要有績效管理專業知識，對數據收集處理的能力，包括對公司內部流程較熟悉，並能提供流程改善建議，以便發揮績效輔導的職能。
2. 分解個體目標
小組成立後，再次分解部門目標，直直分解到各部門主管和責任人，分解原則以SMART為參考。逐步分解時，采用分組討論的方式，使目標責任人認可目標。對於無法立即達成的目標，可采取階段式目標管理辦法，緩期後最終能夠實現目標。
3. 制訂績效計劃
按照既定目標，制訂年度績效計劃。對為達成績效目標創造條件，提供資源。包括人員編制補充調整，設備更新，研發費用，銷售或市場預算等。並形成書面的績效目標與計劃圖。
4. 制訂績效考核辦法
依據績效計劃，選定考核方法。成熟期的企業可采用BSC考核方法。總體上采用多種考核方法並舉進行。可量化的指標采用KPI考核方法，無法量化的可采用360度考核方法和關鍵事件考核法相結合的方法。
5. 使被考核人接受考核辦法
利用各種渠道，包括培訓，公告欄宣傳概念，會議傳達等，使考核人了解考核辦法，同時讓被考核人參與，廣泛聽取被考核人的意見，可吸收合理化的建議，在考核文件發行前修改之。
6. 試行績效考核
政策宣傳期和試行期被認為是導入期。在導入期，績效考核辦法和被考核人處在......>>
公司績效考核的效果如何評估？
壹、績效考核的目標是否達到：
年初公司高層領導關於績效考核的目標提出了全公司的年度總目標，再將此目標逐層分解為部門目標、班組目標、個人目標，年末時對照這些目標值，按部門、按班組或者個人進行評價考核，然後按照績效考核辦法進行獎勵或者懲罰。
二、績效考核工作完成情況如何：
主要是針對部門的領導對績效考核工作完成情況，考核的評價項目有：部門領導對績效考核工作的重視程度、是否按時完成考核情況、考核的公平程度、考核申訴或者投訴次數等，通過這些項目的評價，可以考核部門領導對本年度的績效考核工作的完成情況。
三、考核指標的合理性評價：
通過全年的考核評價，對各績效考核方案中的定量指標、定性指標以及各自的權重是否合理要進行全面的、客觀的評估和評價，以完善績效考核的指標值，保證下壹年的績效考核結果更加公正和公平，也更能體現績效的價值。
四、考評運作體系的評價：
通過對公司考評機構、考評方法、考評程序、考評信息數據的收集與管理、績效管理制度的建立於運行等進行評價，發現需要改進的，立即進行修訂，以保證公司整個績效考核運作體系的持續改進，滿足公司發展的需要。
五、對績效結果反饋體系的評價：
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績效結果反饋體系是績效考核的最後階段，對績效的考核結果如果沒有很好的利用，就不能發揮績效考核的真實作用，所以我們會在年終對績效結果反饋體系進行客觀評價，主要從人員崗位的變動、薪資調整、職位的升降、員工培訓開 *** 況、員工勞動關系調整情況等進行評價，這樣才能體現出績效考核的意義和效果。
如何建立科學的績效評價體系
國法有的。
《憲法》
《勞動法》
《刑法》
《合同法》
另外：
管理科學的
人力資源的
績效定義
是完全來自這門科學的科學評價體系。
國歌
怎樣合理評價企業績效管理體系？?
管理理念的進步，國內管理層對績效評估的觀念也產生了巨大的變化，從單壹的註重財務目標的完成轉為整體經營成效的提升。而激烈的市場競爭也迫使經營者思考如何提高現有員工的工作效率、以及如何留住企業的核心人員等壹系列問題。績效管理作為壹個將公司戰略、資源、業務和行動有機結合的完整的管理體系，被企業決策者予以高度的關註。隨著市場競爭的加劇，企業的成長與發展離不開壹條以建立高效的內部管理體系和制度來培育自身獨特競爭力的道路。績效管理體系的有效性體現了企業戰略執行的能力，其重要性亦逐步顯現出來。因此，怎樣合理評價企業績效管理體系成為企業經營者關心的話題。要討論績效管理的有效性，即合理性，必須理解績效管理的含義，它首先不應該被錯誤地認為是績效考核或者是壹年壹次的形式化填表工作，而可以簡單地概括為管理者和員工就工作目標與如何達成目標達成***識的過程。其次要堅信績效管理是壹個系統的判斷，從程序上可以做出績效計劃、績效輔導、績效評價與績效反饋這四個循環的劃分。既然是系統，要想績效管理體系能夠有效地在企業內部得到實施，就可以從上述四個循環階段進行相應的分析與評價。第壹，從績效計劃看，它是績效管理的起點，有壹個好的績效計劃意味著績效管理成功了壹半。它應該是建立在公司戰略分析基礎上的依次分解，經過公司業務重點，到部門業務重點，再到具體的崗位。從上到下或者從下而上都是統壹、明確的，並且是具有引導性的。通常我們對於績效計劃的判斷是依據SMART原則，即其具體性、衡量性、達到性、緊密相關性和時間限制性等五個方面。可以說，這也是對整個績效管理體系合理性進行評價的首要步驟。第二，從績效輔導看，它是企業主管輔導自己員工達成績效計劃的過程，連接了績效計劃與績效評價。做好績效輔導，必須要在做好數據收集和記錄的基礎上保持好管理者和員工之間的持續溝通，以分享信息。可以這麽說，除掉溝通就不是績效管理，它是績效管理體系能夠在企業內部得到成功實施的重要保障。第三，從績效評價看，評價方法的選擇是壹個關鍵而敏感的問題。由於導入績效管理體系的時間影響到績效考評文化的形成，在壹個剛開始導入績效管理體系的企業，機械的套用壹些較成熟的評價辦法，很容易使考核過程成為考核者與被考核者的博弈遊戲，或者成為填表遊戲，並不能真正發揮提高績效的作用，還可能使員工與主管之間產生矛盾，影響員工的工作熱情。所以不能照搬評價方法，而應慎重考慮公司的文化和管理者的素質等因素，並能保證員工充分的參與，在定量與定性之間尋求合理而公正、公平的平衡點支持。第四，從績效反饋看，它的目的可以歸納為：了解主管對自己工作績效的看法；***同分析原因，找出雙方有待改進的地方；***同確定下壹期的績效計劃和改進點。這是整個績效管理體系循環回路中非常重要的壹個結點，也往往是最容易忽視的壹個階段。績效反饋的作用可以反映出績效管理體系的動態性和成長性。當然，在評價企業績效管理體系的過程中，對其與人力資源管理和激勵體系，以及與信息系統之間的關系處理也是重要的，它們是體系的外圍環境。績效管理的功能超出了人力資源管理部門的職能範圍，其真正的責任人，應當是企業的CEO及各級管理人員。人力資源管理部門在績效管理體系中的角色，是在具體的操作中，承擔橫向的組織和協調工作。績效管理體系必須獲得激勵體系的良好支持才能充分地發揮作用。但是績效不應僅與工資和獎金掛鉤，這樣會使員工認為實行績效管理就是漲工資或減工資。應使激勵的手段多樣化，如員工個人能力的發展，承擔更多的工作責任，獲得職位的提升，以及獲得公開的精神獎勵等。績效管理體系對企業的管理信息系統有較強的依賴性。例如......>>
怎樣構建壹套完整的績效管理體系
正略鈞策管理咨詢顧問彭娟
原因有很多，但最常見最主要的壹個原因是很多企業只有績效考核，而沒有績效管理。很多企業人力資源工作人員對績效考核與績效管理的作用和意義區分不清，這使得他們在制定企業的績效管理辦法時，只設計制定了績效考核內容，或涉及部分績效管理內容，而忽視了績效管理整體內容，結果導致企業的績效管理效果不理想，有的甚至僅有形式，沒有任何實際的作用。
首先我們要知道績效考核與績效管理的區別與聯系，簡單來說績效考核是績效管理中的壹個環節，也是最重要的壹個環節，沒有績效考核這項活動，績效管理的其他環節都沒有意義，績效管理的其他活動都是為了使績效考核真正有效設計的。績效管理包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋四個環節，這四個環節不斷循環就構成了績效管理體系，他們的作用分別如下：
績效計劃：通過戰略目標的分解制定各崗位的目標，保證全體員工的工作實現“戰略導向制”；員工和直接上級***同制定績效計劃，並就考核指標、標準、權重、考核方式等問題達成壹致，使員工對自己的工作目標和標準做到心中有數。
績效實施：定期進行績效面談，通過直接上級和員工在績效期間持續不斷的溝通，直接上級了解員工的工作進展情況，並在必要的時候給予指導或幫助，對員工偏離目標的行為及時進行糾偏；收集和積累員工的績效數據；如有需要進行績效計劃的調整。
績效考核：依據績效計劃階段制定的考核指標和標準對員工的工作進行考評。
績效反饋：員工和直接上級***同回顧員工在績效期間的表現，***同制定員工的績效改進計劃和個人發展計劃，幫助員工提高自己的績效表現。
清楚了績效考核與績效管理的區別與聯系，那我們就能查漏補缺，將企業缺失的績效管理環節進行補充和完善，建立健全的績效管理體系。有了健全的績效管理體系卓有成效的效管理體系就成功了80%，妳會問剩下的20%成功要素有什麽？健全的績效管理體系是框架，框架對壹棟建築物的重要性不言而喻，但要蓋壹棟堅實的建築物，除了堅實的框架，填充物也很重要，如果填充物不好，樓是不會垮，但是會四處漏風。這就好比構建壹個有效的績效管理體系，健全的框架（績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋）對其重要性占比80%，而每個環節重的壹些註意事項，即是填充物，其重要性占比20%。下面我們壹壹剖析每個環節中的壹些註意事項：
在做績效項目的時候，經常會遇到這樣的問題，壹些企業沒有戰略，或者沒有明確的戰略，那績效計劃怎樣制定？我們可以從模糊的戰略中，提取明年銷售目標，再逐層分解，如果連銷售目標都沒有，我們可以提取各個部門的關鍵職責指標為KPI，壹般來說，管理已經非常規範的企業可以考核到崗位，對管理還處於初級階段，管理非常粗放的企業，建議考核到部門層級就好，壹般這個階段的企業規模不是很大，領導者的管理幅度也不會太寬，領導對下面員工的工作好壞都十分清楚，對下面員工的考核可以采用比較粗放的方式。對工作量、工作復雜度、工作環境、工作完成狀況這幾個指標，做壹個定性的評估就好，這樣即操作簡便，也有較好的考核效果。
績效實施是個不斷溝通的在工作糾偏過程，這個環節要註意溝通技巧及及時記錄下屬的工作表現，作為日後對下屬工作評估的依據。績效面談要定期進行，溝通時管理者要註意自身態度，不是去指責下屬工作，而是要幫助下屬更好的達成工作目標。
績效考核既是對下屬各項工作進行公正客觀的評估，如遇到對人力資源匯總的評估數據有疑惑時，需要及時與人力資源部溝通。
在績效反饋過程中，考核者和被考核者***同回顧工作，對當期考核結果進行確認，同時訂立下壹次考核的考核計劃，績效考核的結果要與薪酬、晉升、職業規劃、培訓充分結......>>
如何制定好績效管理體系
制定好績效管理體系的實施方法：
1、重組績效管理組織，提升評估機構、評估主體水準。
績效評估是績效考核的重要壹環，它不是人力資源部門的“專屬”工作，而如果僅僅依靠人力資源部是難以有效完成績效管理的，因為它必須是全員參與才能真正有效。
針對目前公司各部門“不給力”的狀況，下半年將加強績效評估組織建設，把公司老板、主要高管、各業務部門負責人、職能部門負責人以及員工代表都納入績效管理小組，確保績效管理組織既有“重量”，也有“質量”，並且更具“權威性”。
同時，在評估主體的選擇上也要進行重新甄選、確定，以確保評估的公正客觀、真實有效。
2、優化績效管理流程，明確角色分工，保障實施順利。
績效管理是壹項系統性的工作，要想保證這個系統的良好運轉，必須根據公司的實際情況，不斷地優化流程、明確定位、合理分工。
3、完善績效管理系統，切合實際調整績效計劃內容。
壹個完整的績效管理體系應該至少包括評估內容、評估機構、評估主體、評估頻率、評估操作流程、評估的方法、結果的運用、申訴與處理等幾個方面。
在評估頻率、評估方法上根據職位、崗位的不同，進行重新界定；在結果的運用上將加大調整激勵方式、加大激勵力度，同時加強培訓、輔 導、跟蹤；申訴與處理上將廣泛征求意見，制定合理的、切實可行的規章制度，確保有效執行。通過壹系列措施，達到完善績效管理系統的目的。
4、加強績效管理輔導，推動績效計劃紮實有效實施。
績效管理的關鍵在於實施。之前的績效管理中，對溝通、信息收集以及反饋、指導等方面做得可以說是“很”不好，基本上處於“例行公事”的狀態。可以將從以下三方面來重點整改與完善：
(1)強化績效溝通。要明確溝通原則，註重溝通過程，強調考核信息反饋；
(2)註重信息收集。要優化信息收集方法，精煉信息內容，關註存在問題；
(3)加大幹預力度。要對績效實施過程中的信息及時反饋、研究，給出建議，並進行指導與幫助，從而有助於績效計劃的順利實現。
為確保績效計劃順利有效的實施，根據工作產出、績效標準、實際表現等方面建立員工《績效表現追蹤表》，確保整個績效管理過程紮實有效的實施。
5、科學調整績效指標，確保考核內容務實、精煉、有效。
對於績效指標來說，存在的主要問題就是不能很好的契合實際，從而導致許多都是流於形式，形同虛設，無形中也就是成了大家認可的“擺設”。
根據公司實際情況，在進行科學分析的基礎上，針對“缺陷”，從以下兩方面做起：首先，要在指標的類型上，針對不同部門、不同崗位對數量、質量、成本、時限等四個方面區別對待；其次，要強化對績效評價指標的要求，將盡最大努力使制定的績效指標滿足SMART原則。
6、打破固有考核模式，針對性選擇差別的考評方法。
績效考評方法還都是沿用“大通套”、“壹攬子”工程，沒有針對性的進行科學的選擇，這也是導致目前考核“成效”比較差的主要原因所在。
7、健全績效反饋機制，充分發揮績效面談真正作用。
績效反饋是績效管理的最後壹個環節，也是最重要的部分。如果沒有有效的績效反饋面談，就沒有績效過程的檢討，也就更談不上績效的改善，績效管理的PDCA循環也就無從良好地運轉。說的難聽壹點：整個績效管理過程也就成了“敗績”。
績效反饋是壹項對管理者溝通、激勵、協調、傾聽、說服、情緒控制等能力的綜合考驗，這些能力是壹個優秀的管理者所必備的素質，是完成好績效反饋工作的重要保障。針對存在的不足，建立相應的制度，加強這方面的培訓。
8、......>>
如何構建績效管理的評估體系試題及答案
這種絕大部分是假的，千萬不要相信，事業單位考試販賣答案是違法的，而且壹旦被查出也會去找妳的錄取資格憨不要冒這個風險，這個跟壹般的職稱考試不壹樣，是會計入誠心檔案的
如何構建績效管理的評估體系試題及答案
是要試題還是答案？
doc88/p-5085477291152
如何構建績效管理的評估體系試題及答案
《如何構建績效管理的指標體系》答案
單選題
1. 除關鍵成功因素分解法外，企業常用的指標體系制定的基本方法還包含： √
A 關鍵事項記錄法
B 等級劃分法
C 平衡計分卡
D 減分搜查法
正確答案： C
2. 除組合拆分法外，指標分解的小方法還包括： √
A 定期抽查法
B 大事化小法
C 關鍵事項記錄法
D 項目評定法
正確答案： B
3. 下列選項中，不屬於TQC法構成要素的是： √
A 時間
B 質量
C 成本
D 客戶
正確答案： D
4. 下列選項中，屬於權重設計方法的是： √
A 配對比較法
B 等級劃分法
C 關鍵事項記錄法
D 項目評定法
正確答案： A
5. 下列選項中，不屬於績效目標SMART原則的是： √
A 具體的
B 可衡量的
C 實際可行
D 時效性
正確答案： D
6. 企業做完KPI之後，接下來要做的就是計劃的制定。這壹環節人們稱之為： √
A 考核環節
B 質詢環節
C 溝通環節
D 面談環節
正確答案： B
7. 績效管理的核心內容是： √
A 進行績效面談
B 進行績效考核
C 進行績效激勵
D 進行計劃的質詢
正確答案： D
8. 導致企業績效管理效果差的根本原因是： √
A 忽視過程溝通
B 沒有嚴格考核
C 沒有制定計劃
D 沒有激勵措施
正確答案： A
9. 績效目標設計要遵循SMART原則。其中，M指的是： √
A 具體原則
B 可衡量原則
C 可控制原則
D 可執行原則
正確答案： B
10. 企業在制定戰略目標時，除了財務目標之外，還需要關註： √
A 利潤目標
B 效率目標
C 內部流程
D 外部環境
正確答案： C
判斷題
11. 作為高層管理者，其KPI體系壹般由公司層級、部門層級兩部分組成。此種說法： √
正確
錯誤
正確答案： 錯誤
12. 所謂橫向壹致性，主要指企業部門之間要相互配合。此種說法： √
正確
錯誤
正確答案： 正確
13. 作為企業的高層管理者，其考核周期應該是壹季度壹次。此種說法： √
正確
錯誤
正確答案： 錯誤
14. 企業實行關鍵成功因素分解法的重要前提是分工明確。此種說法： ×
正確
錯誤
正確答案： 錯誤
15. 質詢分為計劃質詢和結果質詢兩部分。此種說法： √
正確
錯誤
正確答案： 正確
如何建立科學合理的績效管理體系
企業應如何建立有效的績效管理體系呢?包含以下八個方面：
壹、明確績效管理目的
有些企業把績效考核等同於績效管理，績效管理是指全體員工為了達成企業的戰略目標，***同參與制訂績效計劃、績效輔導、績效考核、績效面談、績效改進的持續循環的過程，而績效考核只是績效管理其中的壹個環節。企業實行績效管理，到底是為了什麽，在實施績效管理前必須做出回答，否則績效管理過程就會出現偏差。重處罰，輕獎勵，是很多企業老板的思維，壹些企業的績效考核除了扣錢還是扣錢，導致偏離了績效管理的本質。從人性化角度出發，我認為績效管理的目的是“讓員工的收入與付出成正比，達成企業戰略目標”，讓員工廣泛參與，成為績效考核的主體，績效管理才有可能推行成功。
二、崗位說明書
企業組織結構是企業運行的主體，是企業運行的載體和基礎。企業確定組織結構後，需要設置相應的崗位，並明確各崗位的工作職責、勝任條件、相應的制度流程等，崗位說明書是將各崗位、流程有機結合在壹起的載體，因此，崗位說明書是人力資源工作最基礎的工作。壹份完整的崗位說明書是招聘、錄用員工、員工績效考核、企業制訂薪酬福利政策、員工培訓開發、員工晉升與發展的依據。
三、績效計劃
績效計劃的主要內容包括：本崗位在本次績效周期內的工作要項;工作結果的預期目標;在達成目標的過程中可能遇到的困難和障礙;各崗位在完成工作時擁有的權力和可調配的資源;組織能夠為員工提供的支持和幫助以及溝通方式等。績效計劃必須層層分解到部門負責人、每位員工，必須上下達到壹致認同。
四、績效輔導
績效輔導是績效管理中占用時間最長的壹個環節，卻也是在績效管理中最容易忽視的環節。績效輔導的目的是幫助員工達到績效目標，增加收入。員工能否達到績效目標，績效輔導質量的好壞尤為重要。作為領導者，對下屬進行績效輔導是義不容辭的責任。績效輔導主要體現在兩個方面：壹是對員工平時的績效行為進行監督檢查，二是對基層員工提出合理的要求給予幫助。只有上下壹心，方可保證達成績效目標。
五、績效考核
績效考評指考評者依據雙方接受的考核標準，對員工進行考核，並將考核結果反饋給被考評者的過程。考評者要公開、公正、公平，實事求是地對被考評者進行考核，千萬不要歪曲事實，打擊報復，否則就會“吃不了兜著走”。設計的考核表單越簡單越好，最好是壹日壹小結，壹個月壹張表就行了，千萬不要追求形式的豐富，使績效評價占用日常工作太多時間。
六、績效面談
績效面談指績效評價結束後，被考核者直接主管和被考評者通過溝通，對績效評價結果進行確認，找出優勢及不足，並制定相應改進方案的過程。績效面談要“檢討過去、把握現在、展望未來”，即對過去的工作進行總結，發現問題，對現有取得的成績給予肯定，同時要對未來績效設定目標，實現績效改善。
七、績效結果運用
績效結果可作為培訓需求、崗位調整、職務調整、新員工轉正、發放年終獎的依據。而很多企業只起到了發放工資的作用，然後就鎖到櫃子裏去了，這是非常不可取的。通過績效結果應用可起到激勵的作用，管理從某種意義上講，也是壹種激勵。
八、流程與制度
我認為，制度與流程是企業任何管理體系建設的基礎，也是重中之重。制度是壹種準則，也是壹種法令，流程即做事的先後秩序，。只有制度與流程規範，才能從根本上保證管理體系的落地。離開制度與流程，最終結果是隨意而為，管理混亂。
績效管理體系是壹個系統性工程，既要註重過程管理，更要註重結構，需要強調績效溝通，讓員工成為績效考核的主體，方可真正讓績效考核深入人心。...>>