孔子王道思想與現代企業管理
國學經典中的領導力3：孔子“王道”思想與現代企業管理
在《孔子家語?王言解》這篇裏，孔子感嘆說，現在的當權者，他們的管理理念太low了，不曉得王道。曾子就問：老師，什麽是王道呢？
孔子說，“王道“就是“明王之道”，可以概括為八個字，“內修七教，外行三至。”
所謂“三至”，是指“至禮不讓而天下治，至賞不費而天下之士說，至樂無聲而天下之民和。”
1， ”七教“往小了說，就是領導者以身作則；往大了說，就是企業文化建設。
工業革命以來的100多年間，經濟學家們對於探索“經濟增長的本質”特別感興趣。他們要回答的核心問題是，到底是什麽驅動了經濟的增長？有人給出了“三階段論”，分別是資本決定論階段，技術決定論階段，和人力資本論階段。
隨著經濟形態的變遷，管理者的關註點也在發生相應的變化。資本決定論階段更多關註規模效應和資本運作，技術決定論階段更多關註創新，而現在到了人力資本論階段，則更多關註創新的人，不僅僅是個體的人，更為重要的是人群所組成的系統。
如果妳養過熱帶魚，妳就知道光盯著魚不行，魚缸比魚更重要，如果水不好了，再漂亮的魚也活不長。
企業也是壹個大魚缸，企業文化就是水。現代管理者必須要把更多的註意力轉移到水上面來。
領導者以身作則是企業文化建設，也即調節企業生態系統的重要手段。孔子要求領導者踐行七種行為（敬老，尊齒，樂施，親賢，好德，惡貪，廉讓），為的是重建有序、奉獻、尚賢、和諧、文明、廉潔的社會文化與主流價值，以對治禮崩樂壞的社會亂象。感覺像不像八榮八恥：)
儒家歷來強調文化建設，提醒最高領導把註意力放在環境上，致力於整個系統層面的改善，而不是親歷親為某個具體事務。道家的理念也壹樣，道家的解決方案核心是”無為“，”無為“不是什麽都不幹，而是不要瞎折騰，少壹些具體事務方面的作為（control），多壹些系統層面改善的作為（context）。儒道兩家的區別在於，儒家對於系統改進持更積極態度（context 中的 control），而道家更多強調順應系統的智慧，遵循系統自身演化的邏輯（context 中的 context）。
在上壹篇裏我們提到，不要輕視了儒家”以德治國“的理念。以德治國的“德”不是領導者的道德品質，而是壹種系統覺知和系統思維。個人的道德品質是小德/私德，系統覺知和系統思維才是大德/公德。
趙武靈王推行胡服騎射，自己帶頭穿胡服，習騎射。在當時人看來，堂堂華夏民族怎麽能穿胡人的服裝呢，這不符合主流價值啊。因此貴族壹片反對之聲，在他們眼裏，胡服騎射絕不是品德高尚的行為。但是趙武靈王堅持改革不動搖，舍私德而行公德，這恰恰是他的雄才大略。
七百多年後，歷史又倒過來演了壹遍。北魏孝文帝拓跋宏覺得漢地典章制度代表了未來，決定改革鮮卑舊制，全面漢化，帶頭穿漢服，說漢話，用漢字，還把自家的姓“拓跋”改成了漢姓“元”。當時也激起了鮮卑貴族的普遍反對，奉行鮮卑主流價值的他們不可能認同穿漢服說漢話是什麽品德高尚的行為。但是和趙武靈王壹樣，元宏看的是大系統而非個人的小品行。他們都是卓越的領導者，他們才是真正的“以德治國”。
現在領導人也壹樣啊，我們看新聞聯播，經常看到領導走村串戶，又是慰問困難群眾，又是關心社區建設，好像都是些不起眼的小事兒。從管理學的角度來看，大領導的工作是定方向，定戰略，具體事情授權下屬去幹不就完了嗎？其實道理不是那麽簡單，他們都在“以德治國”呢。
用今天的話來說，儒家文化的“以德治國”是指以核心價值觀為支點，以領導者的言行為杠桿，來推動整個系統向預期的方向演進。那麽儒家用心維護的大系統是個啥樣子呢？儒家有個專有名詞，叫做”禮樂“。
禮就是結構、制度、體系、流程。樂就是協作、靈活、和諧、快樂。禮是人類社會這個生態系統的理性部分，樂是生態系統的感性部分。禮和樂是壹體兩面。禮樂並舉構成了儒家的完整的治理體系。
儒家的“禮”包含了“法”，但是不能等同於“法”。舉個例子，法官出庭要穿長袍禮服，英國人更誇張，還要帶假發。難道穿個T恤衫不能判案子嗎？還真不能，長袍和假發就彰顯了“禮”的成分，與“法”相比，“禮”又偏情感壹些，柔和壹些。治理人這種動物，光有法不行，太冰冷了。所以孔子說，“導之以政，齊之以刑，民免而無恥；導之以德，齊之以禮，有恥且格。”
現代社會比較偏重法，禮的元素弱化了。所以現在人們常常感覺過年沒有年味兒了，節日基本上都庸俗化為吃喝玩樂了，婚禮上多了婚鬧了，莊重神聖的味道兒沒了，這些現象恐怕都不是什麽好事。
樂是用來進壹步調和禮法的，樂呼喚情感，舒緩情緒，緩解對抗，促進連接，每個人都有直觀感受，我們就不多說了。
妳可能會有疑問，“樂”能夠治國嗎？能！首先我們要澄清壹下，樂不光是指音樂，還包括舞蹈和詩歌，更準確地說，應當叫“樂舞”，您可以回憶壹下2008年奧運會開幕式，那就是典型的樂。
廣場舞就是廣大人民群眾喜聞樂見的樂。想象壹下廣場舞是如何消解廣大人民群眾吃飽了喝足了沒事幹的多余能量，從而促進鄰裏和諧，維護安定團結的政治局面，再回憶壹下沒有廣場舞之前有壹些什麽功的活動搞得整個社會雞飛狗跳，您就知道“以樂治國”的強大力量了。
企業裏有“樂”的痕跡嗎？我猜妳壹定想到了年會，是的！除了年會，還有很多貌似跟業務不相關的活動。這說明通過“禮樂”來節制人心的理念已經深入到我們的骨髓裏了。
古人還註意到，在任何壹個團體裏，領導者的影響力都遠遠大於普通成員。其實從團體關系的角度來說，領導者的行為是團體動力的表達，不能簡單視為領導者個人的行為。從這個意義上來講，領導者的行為是系統的操控變量，而不再屬於領導者個人。想象壹下，明星很難有私生活，妳就能領會這個意思了。領導者就相當於團體的“明星”，這個示範作用影響是天然存在的，無論妳是無意識的（mindless）還是有意識的（mindful）。所以孔子才說，“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從“。而卓越領導之路就是從無意識影響走向有意識影響。
這樣看來，儒家的理論是不是也不再象老古董了，它對我們現代人的工作和生活仍然具有現實的指導意義。
2， 儒家用“禮樂”兩個維度建構了團體關系這個生態系統模型，從而也定義了“禮”和“樂”這兩個推動系統演化的控制變量。周公制禮作樂，是壹個天才的管理革命，這套管理體系運轉了將近500年，終於老舊不堪了（禮崩樂壞），於是諸子並起，紛紛貢獻自己的解決方案。儒家的方案最簡潔易懂：我們有現成的標桿啊，回歸到從前不就可以了嗎。回歸到從前不是真的從前，其實是儒家的再創造，中國文化裏有個專門的名詞描述這種手法叫做“托古改制”。
那麽儒家心目中理想的系統又是什麽樣子呢？孔子的答案是“三至”，即“至禮不讓而天下治，至賞不費而天下之士說，至樂無聲而天下之民和。”
“至禮不讓，至賞不費，至樂無聲”讀起來是不是很有《道德經》的味道，這也側面佐證了孔子受到了老子的影響。其實在孔子那個時代，儒道是不分家的。
前面我們說過，禮就是結構，體系，制度，流程。“至禮”就是極高明的結構/體系/制度/流程，“至禮”是什麽樣子呢？孔子點出了壹個特征是“不讓”。至禮不讓。我們知道，在傳統的金字塔結構裏，要某種程度地限制個體的競爭性，否則會造成系統紊亂，績效反而下降，這就是“讓”的文化。所有金字塔結構的企業裏，都有意無意地倡導”讓“的精神，說白了就是鼓勵員工多幹活，少爭功，多合作，少競爭。
而在極高明的體系結構裏，每個人都可以極大地發揮自己的聰明才智，不用擔心越界和傷害他人，個體極大發揮聰明才智天然地符合系統整體的利益，因而不需要"讓"這種潤滑和剎車機制。
額，這麽神奇？這是壹種什麽樣的體系結構呢？我們先來看壹下幾千年來組織結構的進化過程。
弗雷德裏克·萊盧在《重塑組織：進化型組織的創建之道》這本書裏用顏色標記了組織進化過程。
最先出現的是 紅色 組織，紅色組織的根本規則是通過恐懼和服從來實施壓倒性的個人權力，從而保持組織的完整性。這種類型的組織處於高度被動反應狀態，非常短視。當今紅色組織的例子包括黑手黨，街頭幫派等。
農業革命創造了定居的農夫，同時也產生了 琥珀色 組織，即官僚機構。其特點是按照嚴格的命令等級來安排、指導社會活動的方方面面。相比起紅色組織，官僚機構大幅提升了組織的長期規劃和執行能力，使得復雜的事業得以實現。當前琥珀色組織的例子有天主教堂、軍隊以及大部分政府組織。
組織生命的下壹次進化是由工業革命帶來的，產生了 橙色 組織。橙色組織保留了金字塔式的等級作為其基本結構，但是追隨者們在完成管理指令的方式上被賦予了更多的自主性。與工業世界觀壹致的是，橙色組織被視為機器，需要其領導者進行操縱和控制。因此，這些組織的員工即使在執行任務時擁有些許的自由，依然可能會感覺到缺乏生機，麻木僵化。跨國公司即是橙色組織的當今實例。
伴隨知識經濟時代的到來，組織領導者開始對等級式的權力結構感到不安，這時候 綠色 組織誕生了。綠色組織強調賦能的重要性，致力於自下而上的流程，聽取所有人的聲音，達成壹致。盡管綠色組織聚焦於創建強有力的人性文化，等級卻依然存在，因為賦能這個理念的實施前提是領導者有權選擇是否授權。只要領導者選擇授權，就是綠色的；然而如果換了壹位個人英雄主義的強勢領導，這些組織很快就會變身回橙色。
在人類的文明歷程中，前述四個模式有壹個***同點：老板。從第壹位部族首領到現代的首席執行官（CEO），權力的行使方式壹直是“掌控”。我們大多數人無法想象，如果沒有人掌控的話，組織將如何工作——這就是為什麽這四個前面的模式中，每壹個都有些自上而下的層次結構形態。即使在綠色組織的賦權結構中，負責人也必須將他們手中的權力授權出去，才能使授權得以實施。
能否創建壹個不需要被授權的組織結構，從而充分發揮每個人的潛力呢？因為每個人天生都是強有力的。萊盧認為能，答案就是 青色組織 Teal organization。
青色組織是壹種革命性的新型管理模式。其運行的前提，是將組織視為有機生命體，職能就更像復雜的自適應系統，而非機器。因此，這種組織形式是靈活和流暢的夥伴關系結構，而工作則通過自我管理的團隊完成。在青色組織中，沒有中間管理層，只有很少的總部工作人員，以及極少的規則或管控機制。人們不再向某個主管報告，而是向團隊的其他成員負責，以實現自組織的***同目標。
雖然青色組織中沒有老板，但並不等同於無領導企業。事實上，青色組織比采取層級管理的類似組織要有更多的領導。萊盧在書裏提到了壹個青色組織的例子--晨星公司（Morning Star）--世界上最大的番茄加工商。該公司創始人Chris Rufer指出：在晨星公司每個人都是領導者，因為每個人都對其完成工作所需的資源，以及促使同事實現公司的使命負責。
妳可能已經覺察到了，”青色組織“就是互聯網+，就是去中心化、扁平化，就是”至禮不讓“理念的現代化形式。在這樣的組織裏，每個人都是管理者，每個人都在互賴的情境下充分發揮自己的創造力，大家自覺遵循壹種最合乎價值創造方式的自然的結構，所以不需要“讓”。
青色革命已經來臨，特別是在創業團隊，以及小微企業中，妳經常能看到青色的痕跡。大公司裏的基礎業務單元也在青色化，比如敏捷團隊（Scrum Team）。還有壹些大公司在主動解構自己，進行青色化嘗試，比如海爾。海爾宣稱集團內部只有三類人：平臺主、小微主和創客，這三類人都有青色的影子。
未來已來，只是尚未流行。
3， 至賞不費，賞的目的就是激勵，在金字塔結構裏，激勵是壹個讓人頭疼的問題。有個互聯網大佬說，辭職無非就是倆理由：錢給少了，心委屈了。這話精辟啊，可是難題怎麽解呢？錢是無底洞，心又抓不住（念念變遷），這兩件可都是大費的。怎麽樣才能不費呢？
譬如妳開了壹家小店，生意很好，於是妳決定再開壹家。妳運氣好好，公司迅速擴張，按都按不住，於是妳雇了人來打理。漸漸地，妳的煩心事就不再是具體業務了，而是如何激勵妳的員工，期待他們象妳壹樣盡心盡力。
加工資發獎金都是很費的法子，管理者都希望員工有主人翁精神，而打工者總是覺得他的付出多，怨妳給的少。妙就妙在“主人翁”這幾個字上，企業越是倡導主人翁精神，越是暗示員工不是主人，真做主人了就用不著喊口號了，激勵的問題也就消失了，都是主人，誰激勵誰呀。
最近我看了7-11的例子，很有啟發。7-11有很多夫妻店，7-11跟店家先要確立分配原則：有壹個保底利潤（相當於工資），超出部分大約五五分成（相當於獎金）。妳能幹就多拿，不能幹就少拿，幹砸了咱們就關門。
當然7-11不是撒手不管，畢竟大家都是主人，都是合夥做事。7-11壹***有2500多個政委奮鬥在壹線，壹個政委可以管7-8家店，決策權在店主手上，政委的日常工作是培訓、咨詢和輔導，把7-11的經營理念、技術、方法、經驗傳遞給壹線經營者，這就是互聯網經濟常說的賦能。
於是7-11就變身成壹個平臺（供應鏈管理+創新），和壹家培訓咨詢公司，而不是單純的零售公司。
7-11的例子給了我們壹個啟示，用員工自己創造的價值來獎勵他，就可以做到不費。多創造多拿，少創造少拿，每個人都是企業家，公司只是個平臺。本質上是把雇傭關系變成了合作關系，員工不再是資本的壹種（人力資本），而是恢復了人的地位（投資人，合夥人）。
妳會說，這個思路好，但是如何測量員工創造的價值呢？在傳統的金字塔結構裏，是很難測量的，測量團隊創造的價值也許還容易些，測量個體創造的價值幾乎不可能，這就是傳統的績效管理難以奏效的原因。
在什麽樣的結構裏才能踐行“至賞”的理念呢？妳可能已經猜到了，至禮的結構。至賞是至禮的天然特性，至賞也只有在至禮的結構下才能出現。
前面我們說到，海爾改革後，企業內部只有三類人：平臺主、小微主和創客。在2015世界互聯網工業大會上，張瑞敏給大家講了這樣壹則小故事：海爾有個創業團隊1個月沒有掙出錢來，擺在團隊負責人前面的路只有兩條，壹是把它撤掉，損失算自己的，二是認為還能幹，從家裏拿錢給團隊開薪水。最後這位負責人從家裏拿了20萬元，並與團隊簽了個借條，等業績做上去還要還他。
在海爾的語境下，那位團隊負責人叫做平臺主，創業團隊是小微主。平臺主是為小微創業團隊提供資源和服務的，以前的員工都轉變為創客，給團隊發薪水的不再是海爾，要靠自己從市場上創造的價值中得到，海爾稱之為“用戶付薪”。
象這樣的例子還有很多，比如韓都衣舍“以產品小組為核心的單品全程運營體系”。每個產品小組最多3個人：壹個設計師，壹個負責產品頁面推廣，還有壹個負責供應鏈的組織。所有公***資源和公***平臺都是圍繞著小組去服務。三人小組確定目標後，公司財務就會在這個小組的名下打入啟動資金，這個小組就可以運轉起來了。接下來的所有動作，款式、價格、數量、打折、促銷，都由小組自己確定。每個小組幾乎就是壹個小公司。
公司對小組的考核和獎金的分配都是根據業績來核算的，核算是透明的，這就是拿團隊創造的價值來“賞”給他們，所以就不存在“費不費”的問題了。
小組還會在這個過程中不斷的裂變成更多小組，也不斷有新人加入小組，通過這種組織模式，韓都衣舍培養了大批具有經營思維的產品開發和運營人員，形成了強勢的運營組織。
企業平臺化+內部創業機制，從根本上解決了激勵的問題。每個人都在為自己打工，使得外部激勵變得沒有必要。
因此，至賞不是來自管理者的“賞賜”，而是把市場化機制引入到企業內部所產生的效應。“至禮”和“至賞”是從不同視角來描述正在到來的全新組織結構。
4， 前面我們說過，如果妳細心觀察，能在企業裏看到很多“樂”的痕跡，比如年會。那麽“樂”是幹嘛用的呢？《禮記?樂記》裏頭說，“樂者，心之動也。”“詩言其誌也，歌詠其聲也，舞動其容也。三者本於心，然後樂氣從之。是故情深而文明，氣盛而化神，和順積中而英華發外，唯樂不可以為偽。”
樂是通人心的，難以作偽。古時候當政者就知道通過采風來了解人心；通過制禮作樂來調節人心。“禮辨異，樂統同”。要而言之，“樂”的作用就是溝通人心，連接人心。
“至樂”就是“心聲”，內心的音樂，人生的使命，生命的意義，所以無聲而大聲。
有人說，工作有三重境界，最常見的是Job，再上壹層是Career，更上壹層是Calling，Calling就是“至樂”的境界。
就個體來說，在任何壹種結構裏，都可以達到“至樂”的境界。如果想要整體進入“至樂”的境界，恐怕就要青色組織了。在青色組織裏，個體的使命和組織的使命融為壹體，組織存在的意義首先是為了全體成員的福祉，而為客戶創造價值只是其生存的手段。
在《驅動力》這本書裏，作者丹尼爾?平克定義了驅動力3.0的三大要素，分別是：autonomy, mastery, purpose.
其中 autonomy 描述了自組織和自主感，對應“至禮”；mastery 是價值創造的保證，對應“至賞”；purpose 凸顯了意義的激勵作用，對應“至樂”。
由此看來，至禮，至賞，至樂互為因果，三位壹體。
看到這裏，妳可能覺得我太扯了，八成是斷章取義，孔老師的話怎麽會是這個意思呢！我也這麽懷疑自己來著，所以把相關這段話直接摘錄下來，咱們壹起來琢磨琢磨。
從這段話我們可以看出，孔子提出三至的支撐點在於盡天下之才，用現在的話說，就是充分發揮每壹個人的潛力。只是在孔子的設計裏，實現這個理想要靠至仁至知至明的聖王出世，不過兩千多年過去了，我們沒有等到聖王，反而在去中心化的時代，我們似乎看到了曙光。