沃爾瑪采購流程的是怎樣的？
沃爾瑪采購鏈始末
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www.jctrans.com 2006-6-21 7:30:00
夏天將至，沃爾瑪的棉鞋供貨商們開始躍躍欲試。
7、8月份，沃爾瑪深圳總部將召開壹年壹度的冬季商品采購大會，鞋類供貨商們紛紛帶著今冬可能流行的樣鞋前往壹試。沃爾瑪采購部有專門負責采購鞋類的采購員，他將主持這次“選秀”大賽。
賽後，供貨商們拿著入選的樣鞋回到生產地。通常，沃爾瑪的供貨商往往也是二級采購商，並不負責生產，而是將訂單發到工廠。在溫州，就有很多這樣的工廠，間接為沃爾瑪提供商品。
沃爾瑪的采購鏈
大約45天後，按照訂單生產的鞋正式下線。如溫州生產的鞋將由汽車運到北京加工廠，在那裏，另外的廠商將生產的鞋盒送來。鞋子包裝好後，裝箱運往沃爾瑪天津物流配送中心。
天津物流配送中心是沃爾瑪最重要的質監環節。收貨窗口點數、箱檢，主要看數量和是否存在空箱。另外，沃爾瑪相關工作人員必須翔實核對供貨商提供的商品生產批號、安全檢驗證明、專賣商品許可證、防偽標等各種文件。然後再對商品直接進行抽檢。入庫後，沃爾瑪的冬鞋采購基本完成。不久，冬鞋再從天津物流配送中心出發，發往全國各地。在北方的沃爾瑪超市，8月份就可能看到薄棉鞋上架。
在檢驗過程中，鞋、箱、包、服裝之類的商品，沃爾瑪只憑肉眼檢查，並沒有相關設備。比如，深圳沃爾瑪前段時間出現的問題童裝，沃爾瑪公司並沒有染料方面的質量監測設備，如果供貨商提供的質監文件齊全，而服裝從外表上是看不出什麽毛病的，染料等隱形質量問題也就可以順利過關了。
因此，從流程上看，供應商是否對產品進行嚴格質檢，有關質監部門出具的文件是否具有真實有效性，就顯得至關重要。
沃爾瑪的“摩西十戒”
沃爾瑪和供貨商之間還有壹個不成文的規定：如果供貨商提供的某商品在單店出現質量問題，供貨商需賠償5000元左右，如果是很多店，或者是造成重大損失，沃爾瑪可能會通過訴諸法律的途徑索賠。
沃爾瑪的供貨商大都是經過篩選的長期合作的商業夥伴。每增加壹種新產品，除了采購部把關，法律部也將參與審核，如該商品的商標註冊證或者授權證書等文件，以確保商品的合法性，防止假冒產品。
為了杜絕供貨商和采購員“勾結”，以免采購人員對商品把關不嚴造成損失。沃爾瑪還有幾個部門專門對供貨商進行長期培訓：防損部給供貨商上課，告知他們如何拒絕采購員的索賄和投訴等內容，同時也要求供貨商不得行賄、請客吃飯或者給沃爾瑪員工家屬提供便利。財務部會教育沃爾瑪的供貨商如何快速結賬，而采購部的商品行政部將負責培訓供貨商使用沃爾瑪的網絡電子工具等。
沃爾瑪的內部企業文化已經上升到企業宗教的高度。它也有自己的“摩西十戒”，第壹條就是不允許不誠實。深圳問題童裝事件出現後，根據慣例，沃爾瑪防損部會馬上調查供貨商，並調查采購部的采購是失誤還是過失？政府事務部也會馬上進入危機公關階段。不管怎樣，沃爾瑪和該供貨商的合作估計馬上結束。采購負責人和店長可能都會受到相應處罰。
國內消費者如果在沃爾瑪發現問題商品，建議到美國起訴沃爾瑪。因為美國的法律對消費者保護的力度更大，而作為美國企業，即使在國外違法，美國法律依然會嚴格追究。
註：本文根據沃爾瑪原采購部工作人員口述整理
沃爾瑪的采購秘密
在2002年2月1日之前，沃爾瑪並沒有自己從海外直接采購商品，所有海外商品都由代理商代為采購。沃爾瑪要求剛剛加盟的沃爾瑪全球副總裁兼全球采購辦公室總裁崔仁輔利用半年時間做好準備，在2月1日這壹天接過支撐2000億美元營業額的全球采購業務。結果，他不但在緊張的時間裏在全世界成立20多個負責采購的分公司，如期完成了全世界同步作業的任務，而且使全球采購業務在壹年之後增長了20%，超過了整個沃爾瑪營業額12%的增長率。那麽沃爾瑪全球采購業務的秘密何在？
全球采購的組織
在沃爾瑪，全球采購是指某個國家的沃爾瑪店鋪通過全球采購網絡從其他國家的供應商進口商品，而從該國供應商進貨則由該國沃爾瑪公司的采購部門負責采購。舉個例子，沃爾瑪在中國的店鋪從中國供應商進貨，是沃爾瑪中國公司的采購部門工作，這是本地采購；沃爾瑪在其他國家的店鋪從中國供應商采購貨品，就要通過崔仁輔領導的全球采購網絡進行，這才是全球采購。這樣的全球采購要求在組織形式上做出與之相適應的安排。
企業活動的全球布局，當今比較成熟的組織形式有兩種：壹是按地理布局，二是按業務類別布局。區域事業部制有助於公司充分利用該區域的經濟、文化、法制、市場等外部環境的機會，不利之處在於各業務在同壹區域要實現深耕細作需要付出很大的成本。而業務事業部的利弊則剛好相反。
崔仁輔的全球采購網絡首先由大中華及北亞區、東南亞及印度次大陸區、美洲區、歐洲中東及非洲區等四個區域所組成。其次在每個區域內按照不同國家設立國別分公司，其下再設立衛星分公司。國別分公司是具體采購操作的中堅單位，擁有工廠認證、質量檢驗、商品采集、運輸以及人事、行政管理等關系采購業務的全面功能。衛星分公司則根據商品采集量的多少來決定擁有其中哪壹項或幾項功能。
全球采購的流程
在沃爾瑪的全球采購流程中，其全球采購網絡就像是壹個獨立的公司，在沃爾瑪的全球店鋪買家和全球供應商之間架起買賣之間的橋梁。
“我們的全球采購辦公室並不買任何東西。”崔仁輔解釋說，全球采購網絡相當於壹個“內部服務公司”，為沃爾瑪在各個零售市場上的店鋪買家服務——只要買家提出對商品的需求，全球采購網絡就盡可能在全球範圍搜索到最好的供應商和最適當的商品。全球采購網絡為店鋪買家服務還體現在主動向買家推薦新商品。沃爾瑪全球采購的流程分為重復采購和新產品采購兩種。所謂新產品，就是買家沒有進口過的產品。對於這類產品，沃爾瑪沒有現成的供應商，就需要全球采購網絡的業務人員通過參加展會、介紹等途徑找到新的供應商和產品。由於沃爾瑪的知名度很高，許多廠商也會毛遂自薦，把它們的新產品提供給全球采購網絡。然後，全球采購網絡就會把這些信息提供給買家。
供應商夥伴關系
在全球采購中，全球采購網絡不僅要服務好國外的買家，還要在供應商的選擇和建立夥伴關系上投入。“不管是哪個國家的廠商，我們挑選供應商的標準都是壹樣的。”崔仁輔介紹說，第壹個標準是物美價廉，產品價格要有競爭力，質量要好，要能夠準時交貨。
第二是要求是供應商要遵紀守法。“沃爾瑪非常重視社會責任，所以我們希望供應商能夠像我們壹樣守法，我們要確定他們按照法律的要求向工人提供加班費、福利等應有的保障。”
還有壹點就是供應商要達到壹定規模。“我們有壹個原則，就是我們的采購不要超過任何壹個供應商50%的生意。”崔仁輔解釋說，雖然從同壹個供應商采購的量越大，關於價格的談判能力就越強，但是供應商對采購商過分信賴也不完全是好事。如果供應商能夠持續管理和經營，那還可以；如果供應商在管理和經營上出現波動，那就不僅僅是采購商貨源短缺的問題。壹旦采購商終止向該供應商采購，該供應商就會面臨倒閉的危險，由此也會產生較大的社會問題。“這是我們不願意看到的。”